Инвестиционно-управляющая группаКак в условиях кризиса конвертировать проблемные активы в прибыльныеЕвгений Добровольский,

О компании
Создана управленцами, имеющими реально успешный опыт управления современными крупными бизнесами и в кризисные времена

Отраслевой опыт
Отраслевой опыт менеджеров:
розничная торговля,
дистрибуция,
производство,
консалтинг и автоматизация бизнеса,
негосударственный пенсионный фонд.
Но! Важен не отраслевой эксперт, а отличный управленец!

Откуда начинается кризис?
Кризис = резкое несовпадение неприятных реалий с завышенными ожиданиями.
Как следствие – переоценка наших ожиданий, наших ценностей и правил работы.

3 актуальных шага
Реальная СТРАТЕГИЯ.
Точки роста и конкурентные преимущества
Сильные ПРОДАЖИ.
Рост объема и независимость от личностей
Уверенность в ФИНАНСАХ.
Полная картина и скорость принятия решений

Наш подход: управление – это работа
Диагностика ситуации и разработка бизнес-плана. При необходимости: антикризисное управление и оздоровление бизнеса.
Выработка стратегии устойчивого развития бизнеса.
Формирование управленческой команды бизнеса, запуск выполнения стратегии.
Контроллинг реализации стратегии.
Подготовка и продажа успешных бизнесов.

Информация о компании
Владимирский текстиль - это промышленная группа, осуществляющая производство и реализацию технических тканей и спецодежды, имеющая в своем составе комбинаты, которые являются лидерами в производстве брезента на территории России и стран СНГ.
Евгений Добровольский, генеральный директор

Картина «как было»
Собственниками были поставлены следующие задачи для
управленческой группы:
Обеспечить выход предприятия из банкротства.
Обеспечить плановый рост объемов производства при заданном уровне рентабельности.
Проблематика отрасли:
Депрессивное состояние отрасли
Большинство предприятий убыточно, многие предприятия находятся в процедуре банкротства
Отрасль не консолидирована
Проблематика предприятия:
Производственное предприятие - в советское время один из крупнейших производителей технических тканей
на территории бывшего СНГ. Ежемесячный выпуск тканей достигал 3 млн. метров.
На момент начала запуска проекта предприятие находилось в кризисном состоянии: убытки, долги, невыплаты заработной платы. Объем выпуска тканей составлял не более 300 тыс. метров в месяц.

Как реализовывали –Этап №1
Этап 1 – Становление:
Определили цели и стратегию бизнеса
Провели оптимизацию организационной структуры и системы управления предприятием в целом
Оптимизация финансовой системы
Реструктуризация и выплата долгов
Создание кредитной истории
Постановка и автоматизация систем управления финансами
Налаживание процессов продаж, сбыта и сервиса
Создание сайта
Организация торгового дома
Открытие филиалов в СЗФО, ЦФО, ЮФО, УФО
Борьба с конкурентами

Результаты этапа №1
Финансовые результаты:
Рост выручки - в 3 раза
Рост экспортных поставок - в полтора раза
Реструктуризированы все долги, погашены задолженности по заработной плате, выплатам по налогам и санкциям в бюджеты всех уровней
Управленческие достижения:
+ К середине этапа предприятие перестало быть убыточным
+ В конце этапа деятельность начала приносить прибыль

Как реализовывали –Этап №2
Этап 2 – Развитие:
Производство:
«От сырья к готовой продукции» - Формирование мощностей по
пошиву готовых изделий из выпускаемых тканей
Сбыт:
Создание временного торгового альянса с другими
производителями в данном сегменте
Результаты:
Рост выручки - 36%
Рост экспортных поставок - 44%

Как реализовывали –Этап №3
Этап 3 – Начало диверсификации:
Производство:
Запуск линии по производству тканей европейского стандарта – шириной 150 см
Перенос производственных мощностей с третьего по величине конкурента на собственные промышленные площадки
Управленческие решения:
Разработка стратегии развития и инвестиционных планов

Результаты за 3 года управления
К концу 2005 года предприятие перестало быть убыточным, реструктуризированы все долги, погашены задолженности по заработной плате, выплатам по налогам и санкциям в бюджеты всех уровней
С начала 2006 г. коммерческая деятельность начала приносить прибыль
Переданное в управление предприятие по производству одного вида технических тканей преобразовано в Холдинг, имеющий законченный производственный цикл, начиная с выработки пряжи и заканчивая швейным производством
Объемы производства основного производственного предприятия с 2004 года выросли в шесть раз
Расширен ассортимент технических тканей
Расширена география экспортных поставок.
Сегодня
компания является крупнейшим в России и СНГ производителем и поставщиком технических тканей в своем сегменте.
Планы развития:
В настоящее разрабатываются мероприятия по выводу Холдинга на новые рынки текстильной продукции.

Захват доли рынка

Выручка и рентабельность

ROI и перспективы
ROI: капитализация холдинга за 5 лет возросла в 8 раз (на основе оценки свободного денежного потока, FCF). При этом объем денежных инвестиций в бизнес за весь период управления равен нулю (развитие за счет внутренних средств).
В 2008 вся текстильная отрасль испытала жесткий удар кризиса. Процессы ликвидации и банкротства начались в отношении лидеров рынка: “Альянс Русский текстиль”, “Волжская Текстильная Компания” и др. На этом фоне предприятие сохранило кредитную историю и были подтверждены кредитные линии, производство не остановлено и компания продолжает наращивать выручку.

Сегодня есть возможность для ROI>3
Новые проекты:
Разные, но живые отрасли
Рост выручки ежегодно в 2 раза
ROI>3