Контроллингкак инструмент управления финансовым результатом

Содержание

Слайд 2

О терминах

«Контроллинг - ориентированная на достижение целей … система информационно-аналитической … поддержки

О терминах «Контроллинг - ориентированная на достижение целей … система информационно-аналитической …
руководителей …» (С.Фалько и др.,)
В статье «Сущность и содержание контроллинга…» приведено 30 определений этого термина
«Истинного» контроллинга не существует
Обсуждение этой концепции затрагивает ряд практических вопросов финансового и общего менеджмента компаний

Слайд 3

Примеры реального контроллинга: «чисто русский» вариант

Инициатива и контроль собственника
Прямой контакт «собственник –

Примеры реального контроллинга: «чисто русский» вариант Инициатива и контроль собственника Прямой контакт
рядовой экономист»
Экономисты отвечают за все и, главное, за эффективность
Новый собственник – иностранная компания – удивлена подобной широтой функционала финансово-экономической службы

Слайд 4

Пример: российская публичная компания

Инициатива проявлена на дивизиональном уровне: пилотный эксперимент
Определены группы факторов,

Пример: российская публичная компания Инициатива проявлена на дивизиональном уровне: пилотный эксперимент Определены
влияющих на EBITDA
Каждый владелец группы факторов вместе с прикрепленным к нему экономистом замотивированы на соответствующий KPI
Запущены управленческие и информационные процедуры поддержки системы
Весь проект был инициирован финансистами для повышения значимости финансовой службы

Слайд 5

Пример: российская дочка транснациональной корпорации

Инициатива испанской штаб-квартиры
Серьезный и длительный проект с

Пример: российская дочка транснациональной корпорации Инициатива испанской штаб-квартиры Серьезный и длительный проект
привлечением консультантов
Регулярные сборы национальных проджект-менеджеров в центре управления проектом для выработки единой схемы бизнес-процесса, т.е. параллельно шла их оптимизация
Полное единообразие для всех предприятий группы в различных странах
Увязка с детальным бюджетированием
Функция поддержки системы контроллинга была выведена за рамки финансовой службы

Слайд 6

Инструменты контроллинга

Отчетность (в т.ч. IFRS)
Управление стоимостью компании
Balanced Scorecard
Activity-based management
Activity-based costing
Activity- and zero-based

Инструменты контроллинга Отчетность (в т.ч. IFRS) Управление стоимостью компании Balanced Scorecard Activity-based
budgeting
Управление рисками и изменениями
Customer relationship management
(П.Лебедев. Контроллинг – организация новых финансов.)

Слайд 7

Вокруг контроллинга

С.Фалько предостерегает от внедрения контроллинга снизу
Анализ практических примеров показывает, что в

Вокруг контроллинга С.Фалько предостерегает от внедрения контроллинга снизу Анализ практических примеров показывает,
службу контроллинга переименовывают финансово-экономическую службу с уже известными инструментами
Смысл контролинга - в большем проникновении аналитиков в операционную деятельность
Недаром С.Фалько предостерегает контроллеров и от концентрации на выявлении ошибок операционных менеджеров, чтобы не портить отношения

Слайд 8

Контроллинг – внутренний продукт от финансистов

Проекты внедрения контроллинга часто рождаются из стремления

Контроллинг – внутренний продукт от финансистов Проекты внедрения контроллинга часто рождаются из
повысить собственную значимость
Появляется возможность наглядно и неконфликтно демонстрировать свою практическую полезность
Большая вовлеченность финансистов в операционную деятельность позволяет создать базу для бонусов

Слайд 9

Функции финансовой службы: узкое (традиционное) понимание

Управленческие структуры «западного» типа: core functions

Функции финансовой службы: узкое (традиционное) понимание Управленческие структуры «западного» типа: core functions
- «бюджет/отчет» и «кредит/платеж»
Антагонизм с остальными подразделениями
«Финансовый директор» №4-2006: ФД управляет затратами косвенно, через бюджеты и платежный календарь
Ответственность за повышение эффективности возлагается на не-финансовые службы (strategy and development, management model и т.п.)

Слайд 10

Пример структуры, финский холдинг - 7 стран, €1.5bln

Vice-President, Finance&Administration
Finance (бюджет/отчет)
Management model (проекты повышения

Пример структуры, финский холдинг - 7 стран, €1.5bln Vice-President, Finance&Administration Finance (бюджет/отчет)
эффективности, ASTE-project – см.далее)
Legal
HR
Administration

Слайд 11

Функции финансовой службы: широкое понимание

Кто должен заниматься реинжинирингом бизнес-процессов и всего бизнеса,

Функции финансовой службы: широкое понимание Кто должен заниматься реинжинирингом бизнес-процессов и всего
внедрять Balanced Scorecard и т.п.?
Степень операционной активности финансистов в развивающейся компании определяется личными амбициями. Почему бы и нет?
Т.е. можно взять на себя больше ответственности под предлогом того, чтобы не умножать число топ-менеджеров

Слайд 12

Оперативный контроллинг

Ориентирован на контроль доходов и расходов, поступлений и выплат через инструменты

Оперативный контроллинг Ориентирован на контроль доходов и расходов, поступлений и выплат через
бюджета и KPI
Реализован чаще всего именно этот вариант контроллинга
Потенциал роста эффективности - до 3% в год (на 1 бюджетный цикл), так как работа ведется со вторичными факторами, лишь косвенно влияющими на эффективность

Слайд 13

Стратегический контроллинг

Организация рабочих мест и бизнес-процессов позволяет добиться роста эффективности на 15-30%
Инновации

Стратегический контроллинг Организация рабочих мест и бизнес-процессов позволяет добиться роста эффективности на
могут повысить эффективность на 50-75%
Понятно, что эти оценки стоит рассматривать прежде всего с точки зрения отношения друг к другу

Слайд 14

ASTE-project: цели

Определить «точки приложения усилий» в совершенствовании бизнес-процессов
Найти «лучшие практики»
Внедрить и

ASTE-project: цели Определить «точки приложения усилий» в совершенствовании бизнес-процессов Найти «лучшие практики»
измерить результат
Укрепить доверие между штаб-квартирой и подразделениями на местах

Слайд 15

ASTE: этап анализа, 2 месяца, от 70 идей до 16 целей

Отношения с

ASTE: этап анализа, 2 месяца, от 70 идей до 16 целей Отношения
клиентами
Выделение ключевых клиентов
Облегчение самообслуживания
Упрощение политики цен и скидок
Развитие продажи услуг
Определение ответственных за отношения с клиентами
Развитие интернет- поддержки

Эффективность бизнес-процессов
Централизация информации по ТЗ
Категорийный менеджмент
Улучшение логистического сервиса
Улучшение процесса заказа товара
Улучшение входящей логистики
Сверхнормативные запасы
Обработка счетов
Модель BSC для магазинов
Управление загрузкой персонала
Управление изменениями

Слайд 16

ASTE: пилотные проекты в 2 магазинах, 4 месяца

Результаты:
1. Достигнута существенная экономия на

ASTE: пилотные проекты в 2 магазинах, 4 месяца Результаты: 1. Достигнута существенная
товарном запасе и трудозатратах.
2. Серьезно укреплено взаимодействие между штабом и магазинами.
3. Осознана критическая важность подобного взаимодействия.
4. Уточнена технология внедрения улучшений (от видения к планированию, коммуникации, учебные материалы, обратная связь, анализ результатов)
Третий этап – «развертывание» - был рассчитан на 3 года.

Слайд 17

Пример: системный подход к повышение операционной эффективности розницы (www.mckinsey.com/russianquarterly/articles/Retail/Retail_05.aspx)

Межфункциональный подход: анализ всей

Пример: системный подход к повышение операционной эффективности розницы (www.mckinsey.com/russianquarterly/articles/Retail/Retail_05.aspx) Межфункциональный подход: анализ
цепочки, «стройное производство», критические пороги
«Снизу-вверх»: информирование об издержках, поощрение новаторов
Бенчмаркинг, в т.ч внутренний

Слайд 18

Программы управления накладными расходами (www.mckinsey.com/russianquarterly/articles/issue17/09_0207.aspx)

Причины неудач программ
Деморализуют коллектив
Противоречат стремлению к расширению
Не совпадают с

Программы управления накладными расходами (www.mckinsey.com/russianquarterly/articles/issue17/09_0207.aspx) Причины неудач программ Деморализуют коллектив Противоречат стремлению
экономическими циклами
Менее приоритетны по сравнению с операционными программами
Не проводятся на долговременной основе
Неудачи и неверные решения ослабляют решимость

Основные этапы:
1.Какие внутренние компетенции соответствуют стратегии фирмы?
2. Как снизить спрос на услуги офиса?
Сокращать уровни управления
Сокращать время и объем «услуг»
Менять психологию на всех уровнях
3. Повышение эффективности офиса – решить:
Кто и где работает: укрупнение, перестройка, аутсорсинг
Затем как: функционально-стоимостной анализ, оптимизация бизнес-процессов

Слайд 19

Пример: энергосбережение как инструмент финансового директора

По данным многочисленных исследований, средний срок

Пример: энергосбережение как инструмент финансового директора По данным многочисленных исследований, средний срок
окупаемости инвестиций в энергосбережение в РФ составляет 2 года,
Средний потенциал снижения энергозатрат 20-30%
Барьеры: плохое внутрифирменное взаимодействие, плохая осведомленность о конкретных технических решениях и о возможностях финансирования
Кто из топ-менеджеров должен взять на себя инициативу?

Слайд 20

Контроллинг и внутренний аудит

Внутренний аудит является деятельностью по предоставлению независимых и объективных

Контроллинг и внутренний аудит Внутренний аудит является деятельностью по предоставлению независимых и
гарантий и консультаций, направленных на совершенствование деятельности организации. Внутренний аудит помогает организации достичь поставленные цели, используя систематизированный и последовательный подход к оценке и повышению эффективности процессов управления рисками, контроля и корпоративного управления (Institute of Internal Auditors)

Слайд 21

Эффект от внедрения системы внутреннего аудита (СВА)

Интегральный эффект: 2-5% выручки
Финансы: 0.2-1% финансового

Эффект от внедрения системы внутреннего аудита (СВА) Интегральный эффект: 2-5% выручки Финансы:
потока
Продажи: 1-5% выручки
Закупки: 5-10% стоимости закупок
Производство: 3-5% расходов
Инвестиции: 8-20% общего объема инвестиций и ремонтов
Персонал: до 25% ФОТ
(Р.Макеев. «Постановка систем внутреннего контроля. От проверок отчетности к эффективности бизнеса», 2008)

Слайд 22

Когда надо внедрять СВА?

Когда совпадают следующие факторы
Годовой объем не менее 3-4 млрд.руб.
Территориальная

Когда надо внедрять СВА? Когда совпадают следующие факторы Годовой объем не менее
удаленность обособленных подразделений
Относительно сложный бизнес (большой ассортимент, производство сложнее «отверточного»)
(Р.Макеев. «Постановка систем внутреннего контроля…» )

Слайд 23

Контроллинг – идеология амбициозных финансистов (выводы)

Как всегда в менеджменте, нет смысла привязываться

Контроллинг – идеология амбициозных финансистов (выводы) Как всегда в менеджменте, нет смысла
к терминам и концепциям
Но можно использовать контроллинг как платформу для того, чтобы расширить влияние в компании тех людей, которые сочетают в себе навыки экономического анализа и готовность участвовать в управлении
Очевидно, что эти люди должны быть объединены идеологией и единым функциональным руководством

Слайд 24

Как может выглядеть набор функций службы контроллинга и финансов

Традиционные функции
Бухгалтерский учет
Внешняя отчетность
Казначейские

Как может выглядеть набор функций службы контроллинга и финансов Традиционные функции Бухгалтерский
операции
Кредитный контроль

Контроллинг
Оперативный контроллинг (многообразный управленческий учет)
Программы: операционная эффективность
Программы: накладные расходы
Экономика инвестиций
Экономика инноваций

Слайд 25

ссылки

Объединение контроллеров http://controlling.ru/
Институт внутренних аудиторов http://www.iia-ru.ru/
Контроллинг – национальные особенности. С.Г.Фалько

ссылки Объединение контроллеров http://controlling.ru/ Институт внутренних аудиторов http://www.iia-ru.ru/ Контроллинг – национальные особенности.
и др. http://www.intelcont.ru/article9.html
Сущность и содержание контроллинга в промышленных организациях. Полозова А.Н., Евсеева С.В.
http://lerc.ru/?part=bulletin&art=28&page=4
Контроллинг – организация «новых финансов». П. Лебедев. http://www.iteam.ru/publications/finances/section_50/article_3359/
Каталог статей http://www.gaap.ru/biblio/mngacc/controling/

Слайд 26

Литература

Контроллинг для руководителей и специалистов. С.Г.Фалько. 2008 (больше концептуального обсуждения)
Контроллинг. А.М.Карминский, С.Г.Фалько,

Литература Контроллинг для руководителей и специалистов. С.Г.Фалько. 2008 (больше концептуального обсуждения) Контроллинг.
А.А.Жевага, Н.Ю.Иванова. 2009 (больше методологии).