Лидерство в развитии культуры безопасного

Кто это и что они делают?

Какие выводы мы можем сделать?

Цель и задачи тренинга
Определить возможности руководителя как лидера в развитии культуры безопасного поведения
Понять, как лидерство руководителей влияет на развитие культуры безопасного поведения
Цель:
Задачи:
Рассмотреть теории лидерства
Рассмотреть возможности практического проявления лидерства в развитии культуры безопасного поведения

РЕГЛАМЕНТ
Поставьте телефон на беззвучный режим
Формат: диалог, индивидуальные задания, обсуждение в группе
Все вопросы умные!
Если что-то непонятно - спрашивайте
4 часа
Перерыв: 15 минут через 2 часа работы
Возвращайтесь с перерыва вовремя!
ПРАВИЛА РАБОТЫ

Максим Печёнкин
Тренер, консультант - эксперт в области управления ОТ и ПБ
21 год - опыт работы в области ОТ, ПБ, и ООС в том числе:
7 лет старший независимый консультант - эксперт в компании DuPont Sustainable Solutions (консалтинг)
16 лет в Dykkerhoff (производство цемента), 2 года на производстве, 14 лет в службе ОТ, ПБ и ООС, из них 7 лет руководитель службы ОТ, ПБ и ООС
Производственник, горный инженер электромеханик (Уральский горный университет, 1998)
Ведущий

Знакомство
Ваше имя?
Кем Вы работаете?
Что Вы ожидаете от курса?

Теории лидерства

Основные лидерские теории
Классические теории:
Теория личностных качеств
Поведенческий подход
Ситуационные теории
Современные теории:
*Атрибутивная теория .
Теория харизматического лидерства
Теория транзакционного лидерства
Теория трансформационного лидерства
Основа теории:
Персональные черты характера личности (интеллект, честность)
Следование за лидером на основе его действий или поступков
Лидер выбирает свой стиль в зависимости от конкретной ситуации и уровня развития последователей
Основа теории:
Суждение о причинах поведения людей на основе собственного представления и коррекция метода руководства на основе выводов
Личностная привлекательность, вызывающая доверие, поддержку и признание последователей (одарённость / уникальность)
Надзор за последователями. Реакция на результаты. Метод «кнута и пряника». Последователи стремятся угодить лидеру
Активное лидерство. Высшие идеалы. Совместные интересы. Индивидуальное внимание и поддержка (вдохновитель / образец)
*Атрибуция (лат. attributio — приписывание) — психологический термин, обозначающий механизм объяснения причин поведения другого человека.
Лидер — человек, имеющий влияние на группу людей (последователей) и являющийся для них авторитетом и вектором движения.
Последователи — группа людей, активно взаимодействующая с лидером для совместного решения поставленных задач.

Проявление лидерства – стиль управления
Стиль управления – манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить к достижению целей организации.
Стили управления можно разделить на 5 базовых типов:
Авторитарный (доминирующий / деспотичный)
Консультативный
Принудительный (транзакционный)
Демократический
Лидирующий

Авторитарный стиль можно использовать в условиях ограниченности времени, а также если опыт и знания лидера больше, чем у его подчиненных.
Авторитарный стиль не работает, если у членов команды больший профессиональный опыт, чем у лидера, потому он не может безапелляционно командовать действиями, которые не может совершить сам.
Авторитарный стиль управления
Авторитарный лидер:
Заранее предвидит проблемы и акцентирует внимание на общей цели
Позволяет отдельным сотрудникам самостоятельно выбирать способы достижения конечных результатов
Авторитарный (доминирующий / деспотичный) стиль подходит для команд, которым требуются четкие указания
Делайте так, как я вам говорю!

Консультативное лидерство применимо там, где необходимо повысить продуктивность работы или улучшить конечные результаты.
Консультативный стиль не работает, если подчиненные отказываются повиноваться или лидер не является экспертом в том, чему он пытается научить.
Консультативный стиль управления
Лидер-консультант:
Помогает подчиненным расти и развиваться
Делает акцент на долгосрочном развитии личных профессиональных навыков
Консультативный стиль подходит для команд, готовых обучаться и меняться в процессе
Есть интересная задача, - кто хочет научиться новому?

Принудительный стиль применим в кризисных и чрезвычайных ситуациях, а также, когда нужный проект должен осуществиться в заранее определенной форме.
Принудительный стиль полностью подавляет энтузиазм и любые проявления творчества.
Принудительный (транзакционный) стиль управления
Транзакционный лидер:
Тщательно анализирует действия своих подчинённых, для выявления ошибок и неточностей в них
Использует метод «кнута и пряника», добиваясь выполнения задач от своих последователей
Принудительный (транзакционный) стиль подходит для команд, нуждающихся в конкретных и четких приказах
«Выполняйте поставленные задачи и немедленно!»

Демократический стиль неприменим, если есть ограничения во времени или сотрудники недостаточно квалифицированы, чтобы давать ценные советы.
Демократический стиль управления
Лидер-демократ:
Отводит место за общим столом для обсуждения каждому члену коллектива
Ничем не ограничивает обсуждение
Прислушивается к идеям подчинённых
Обобщает всю полученную информацию и принимает лучшее из всех возможных решений
Демократический стиль подходит для команд, которым требуется ощущать ответственность за план или цель, - он дает возможность находить новые способы выполнения привычных задач.
«У нас есть новая задача, - какие будут идеи?»

Лидирующий стиль неприменим, если работники не разделяют основополагающие ценности.
Лидирующий стиль управления
Лидирующий стиль управления подходит командам, для которых важным вдохновляющим и мотивирующим фактором является личный пример в поведении руководителя.
Лидер-вдохновитель:
Определяет и поддерживает ценности
Ведет себя в соответствии с ценностями, о которых говорит
Сам делает то, что требует от своих подчиненных
Посещает места, где люди осуществляют его планы, говорит с людьми, – как с малыми группами, так и индивидуально
Действует, чтобы изменять то, что не соответствует ценностям и мешает осуществлять его цели.
«Я сам это делаю и от вас ожидаю того же!»

Определите, какой стиль характерен для Вас "по умолчанию"
Запросите взгляд со стороны - обратитесь к коллеге или наставнику, которому Вы доверяете
Проанализируйте свои сильные стороны и преимущества вашей команды
Оцените, какой стиль управления кажется Вам наиболее комфортным
После этого Вам придется потратить немало времени на то, чтобы понять, какие способы мотивации подходят вашим сотрудникам лучше всего.
В результате Вы выработаете свой собственный управленческий стиль - сбалансированный, гибкий, дальновидный и самобытный. Именно он поможет Вам и вашей команде достигать желаемых результатов.
Какой стиль управления выбрать?

Влияние лидерства руководителей на развитие культуры безопасного поведения

Пирамида происшествий
Герберт Уильям Хейнрих — основоположник научного подхода к управлению охраной труда, сотрудник страховой копании Travelers Insurance (США, 1920-1930 годы).
Провел анализ более 75 000 страховых случаев, который позволил установить соотношение травм различной степени тяжести, а также изложить теорию домино, объясняющую связь событий, ведущих к несчастному случаю
Выделил «опасное поведение» и «опасное условие» как причины несчастных случаев
Написал книгу «Предупреждение производственных травм: научный подход», 1931.
Один из тезисов, изложенных в книге, получил название пирамида происшествий или треугольник Хейнриха.
Влияние руководителей на поведение работников – формирует культуру и отношение к безопасности

Важная часть работы с основанием пирамиды – развитие культуры безопасного поведения
7 «золотых правил» концепции Vision Zero
В 2019 году Росатом присоединился к международной концепции нулевого травматизма Vision Zero
Концепция Vision Zero определяет общие направления деятельности по развитию культуры безопасного поведения, – систему управления разрабатывает сама организация

Лидерство руководителей и вовлеченность персонала – залог успеха в развитии системы управления охраной труда

Уровни развития культуры
безопасного поведения. Кривая Брэдли
Ноль - мечта
Ноль травм – «ересь»
Ноль - цель
Ноль - выбор
Реакция
Я должен
Предупреждение
Я хочу
Инстинктивная безопасность
Формальное соответствие
Отвечает отдел ОТ и ПБ
Руководители не вовлечены
Приверженность руководителей
Страх/
дисциплина
Правила/
инструкции
Надзор
Обучение
Личные знания, приверженность и стандарты
Забота о себе
Практика, привычки
Безопасность - личная ценность
Ответственность за себя и окружающих
Помощь другим
Общий вклад в командную работу
Коллективная гордость
Целевой уровень

Что влияет на изменение поведения?
«... Я вижу моих руководителей, которые ведут себя по новому»
Образец:
Информированность и понимание:
«... Я знаю, почему мне нужно меняться. Я согласен с этим, и это важно для меня»
«... У меня есть навыки и способность вести себя по-новому»
Способности и навыки:
«... Структуры, процессы и системы поддерживают требуемые изменения»
Поддержка:
1
2
3
4
Я поменяю свое поведение если…

Как руководители влияют на отношение работников к безопасности? 1/3
Руководитель «ненавидит» правила безопасности
Говорит, что правила только мешают работать (обесценивает правила)
Считает, что рискованные действия неотъемлемая часть работы
Дает прямые указания вразрез правилам
При посещении рабочих мест не обращает внимания на опасные действия
Фокусируется только на выполнении задания
Рассмотрим первый пример:
Что видят и думают рабочие?
Руководителям не важны правила, - мне тем более
Если у руководителей такое отношение, - значит это не важно
Для руководителей главное - это задание, каким образом оно будет сделано, не важно
Что ещё?
Обсуждение в группе, 10 мин.
1

Как руководители влияют на отношение работников к безопасности? 2/3
Руководитель принимает правила безопасности как «неизбежное зло»
Говорит о том, что вынужден соблюдать «эти глупые правила»
При выдаче задания говорит о правилах, но при посещении рабочих мест лояльно относится к отклонениям.
Что видят и думают рабочие?
Меры безопасности – это фикция, формальность
Для руководителей правила не важны
Рисковать – это нормально
Что ещё?
Обсуждение в группе, 10 мин.
Рассмотрим второй пример:
2

Как руководители влияют на отношение работников к безопасности? 3/3
Руководитель принимает правила безопасности как ценный опыт и основу выполнения любой работы
Говорит о важности соблюдения правил при работе
Не позволяет отклонений на местах
Что видят и думают рабочие?
Меры безопасности – это важно для руководителей, а значит и для нас
Руководители хотят от нас соблюдения правил
Наши руководители не приемлют рискованное поведение, - я не буду рисковать
Что ещё?
Обсуждение в группе, 10 мин.
Рассмотрим третий пример:
3

Руководитель - лидер в безопасности:
Воодушевляет своими действиями (Личный пример)
Посещает рабочие места, проверяет, беседует о безопасности
Фиксирует проблемы и добивается их решения
Анализирует уровень осведомленности персонала
Развивает навыки персонала в области безопасности
Пресекает любое «срезание углов», сам следует установленным правилам
Поощряет за вклад и усилия
Принимает меры к нарушителям
Разбирается в причинах происшествий
Проводит совещания и собрания
Вовлекает персонал в принятие решений
Информирует о принятых решениях и достигнутых результатах
Определяет направления развития культуры

Основа Культуры безопасного поведения –
лидерство руководителей
Цели и задачи
Стандарты
Мотивация
Обучение
Диалоги и аудиты системы
Специалисты по безопасности
Лидерство руководителей
Интегрированная организация
Политика
Ответственность линейного руководства
Обмен информацией
Расследование происшествий

Перерыв

Возможности проявления лидерства в развитии культуры безопасного поведения

Возможности проявления лидерства в КБП
ВЫ

Возможности проявления лидерства в КБП
ВЫ
Высшее руководство,
- взаимодействую!
Вношу предложения по улучшениям
Обращаюсь за ресурсами
Участвую в собраниях
Служба ОТ и ПБ,
- сотрудничаю!
Обращаюсь за методической помощью и поддержкой
Вношу предложения по улучшению системы управления
Коллеги, - поддерживаю!
Делюсь опытом, знаниями, извлеченными уроками
Даю обратную связь
Работники, - вовлекаю!
Провожу диалоги
Обучаю правилам безопасности
Провожу собрания
Поощряю за вклад и усилия
Подрядчики, - управляю!
Слежу за безопасностью на участке работ
Взаимодействую с руководителями
Провожу диалоги с работниками
Личный пример,
– видимый образ лидера!
Демонстрирую целевую модель поведения
Подкрепляю слова действиями

Лидерство – личный пример
Что такое личный пример по Вашему мнению?
Какое значение имеет личный пример?
Почему это важно?
Обсуждение в группе, 10 мин.

Лидерство – личный пример
Что дает личный пример?
Демонстрация личного отношения к безопасности на деле
Подтверждение слов действиями
Укрепление права требовать выполнение мер безопасности
Повышение значимости мер безопасности в глазах работников
Укрепляет лидерскую позицию руководителя

Возможности проявления лидерства в КБП
ВЫ
Высшее руководство,
- взаимодействую!
Вношу предложения по улучшениям
Обращаюсь за ресурсами
Участвую в собраниях
Служба ОТ и ПБ,
- сотрудничаю!
Обращаюсь за методической помощью и поддержкой
Вношу предложения по улучшению системы управления
Коллеги, - поддерживаю!
Делюсь опытом, знаниями, извлеченными уроками
Даю обратную связь
Работники, - вовлекаю!
Провожу диалоги
Обучаю правилам безопасности
Провожу собрания
Поощряю за вклад и усилия
Подрядчики, - управляю!
Слежу за безопасностью на участке работ
Взаимодействую с руководителями
Провожу диалоги с работниками
Личный пример,
– видимый образ лидера!
Демонстрирую целевую модель поведения
Подкрепляю слова действиями

Лидерство – во взаимодействии с работниками
Как Вы сейчас взаимодействуете с работниками в вопросах ОТ и ПБ?
Обсуждение в группе, 10 мин.
Что мог бы сделать Лидер для улучшения взаимодействия?
Что бы вам хотелось изменить или улучшить в ваших взаимодействиях или взаимоотношениях?
Почему это для вас важно?

Вовлечение в работу по ОТ и ПБ увеличивает позитивную мотивацию работников
Идеи по вовлечению в работу по ОТ и ПБ:
Поручить подготовить и провести собрание по безопасности
Участие сотрудников в принятии решения (например, выбор СИЗ)
Пригласить поучаствовать в аудите или проверке
Поручить подготовить доклад руководству от имени всего коллектива
Участие в работе комитета или рабочей группы

Негативная мотивация может применяться в случаях, когда позитивной мотивации недостаточно
Эффективное дисциплинарное воздействие должно быть:
Понятным, последовательным, справедливым, честным
Объективным, беспристрастным
Сфокусированным на опасном поведении, а не против работника
Инструментом обучения и воспитания
Не расходящимся с политикой компании
Поддерживаемым руководством
Адекватным, управляемым со здравым смыслом
ПРИМЕНЯЙТЕ МЕРЫ ДИСЦИПЛИНАРНОГО ВОЗДЕЙСТВИЯ К НАРУШИТЕЛЯМ, НЕ ЖДИТЕ, ПОКА СЛУЧИТСЯ ПРОИСШЕСТВИЕ ИЛИ РАБОТНИК ПОЛУЧИТ ТРАВМУ!

Существует много возможностей воздействия до того, как будет необходимо применение формальных дисциплинарных мер
Наблюдение за поведением призвано добиться от людей принятия на себя ответственности за свою собственную безопасность
Если тот или иной сотрудник неоднократно замечен в несоблюдении принципов безопасности, в действие вступают дисциплинарные меры

Изучая людей, вы можете добиться поддержки изменений большинством сотрудников
Противники
Активные сторонники улучшений
Ваша
точка опоры
«Измерение» реальных
перемен
Мотивирующее
воздействие
Мы не хотим меняться
Мы хотим попро-
-бовать
«Колеблющееся» большинство
Мы пока не решили с кем мы
5-10%
5-10%
80-90%
Общая численность работников

Возможности проявления лидерства в КБП
ВЫ
Высшее руководство,
- взаимодействую!
Вношу предложения по улучшениям
Обращаюсь за ресурсами
Участвую в собраниях
Служба ОТ и ПБ,
- сотрудничаю!
Обращаюсь за методической помощью и поддержкой
Вношу предложения по улучшению системы управления
Коллеги, - поддерживаю!
Делюсь опытом, знаниями, извлеченными уроками
Даю обратную связь
Работники, - вовлекаю!
Провожу диалоги
Обучаю правилам безопасности
Провожу собрания
Поощряю за вклад и усилия
Подрядчики, - управляю!
Слежу за безопасностью на участке работ
Взаимодействую с руководителями
Провожу диалоги с работниками
Личный пример,
– видимый образ лидера!
Демонстрирую целевую модель поведения
Подкрепляю слова действиями

Лидерство – во взаимодействии с подрядчиками
Как Вы сейчас взаимодействуете с подрядчиками в вопросах ОТ и ПБ?
Обсуждение в группе, 10 мин.
Что мог бы сделать Лидер для улучшения взаимодействия?
Что бы вам хотелось изменить во взаимодействиях?
Почему это для вас важно?

Возможности проявления лидерства в КБП
ВЫ
Высшее руководство,
- взаимодействую!
Вношу предложения по улучшениям
Обращаюсь за ресурсами
Участвую в собраниях
Служба ОТ и ПБ,
- сотрудничаю!
Обращаюсь за методической помощью и поддержкой
Вношу предложения по улучшению системы управления
Коллеги, - поддерживаю!
Делюсь опытом, знаниями, извлеченными уроками
Даю обратную связь
Работники, - вовлекаю!
Провожу диалоги
Обучаю правилам безопасности
Провожу собрания
Поощряю за вклад и усилия
Подрядчики, - управляю!
Слежу за безопасностью на участке работ
Взаимодействую с руководителями
Провожу диалоги с работниками
Личный пример,
– видимый образ лидера!
Демонстрирую целевую модель поведения
Подкрепляю слова действиями

Лидерство – во взаимодействии с коллегами
Как Вы сейчас взаимодействуете с коллегами в вопросах ОТ и ПБ?
Обсуждение в группе, 10 мин.
Что мог бы сделать Лидер для улучшения взаимодействия?
Что бы вам хотелось изменить во взаимодействиях?
Почему это для вас важно?

Возможности проявления лидерства в КБП
ВЫ
Высшее руководство,
- взаимодействую!
Вношу предложения по улучшениям
Обращаюсь за ресурсами
Участвую в собраниях
Служба ОТ и ПБ,
- сотрудничаю!
Обращаюсь за методической помощью и поддержкой
Вношу предложения по улучшению системы управления
Коллеги, - поддерживаю!
Делюсь опытом, знаниями, извлеченными уроками
Даю обратную связь
Работники, - вовлекаю!
Провожу диалоги
Обучаю правилам безопасности
Провожу собрания
Поощряю за вклад и усилия
Подрядчики, - управляю!
Слежу за безопасностью на участке работ
Взаимодействую с руководителями
Провожу диалоги с работниками
Личный пример,
– видимый образ лидера!
Демонстрирую целевую модель поведения
Подкрепляю слова действиями

Лидерство – во взаимодействии со службой ОТ и ПБ
Как Вы сейчас взаимодействуете со службой ОТ и ПБ?
Обсуждение в группе, 10 мин.
Что мог бы сделать Лидер для улучшения взаимодействия?
Что бы вам хотелось изменить во взаимодействиях?
Почему это для вас важно?

Используя раздаточный материал, отметьте, каким образом распределены приведенные функции у вас на предприятии
Отметьте знаком √ ваш ответ в соответствующем столбце таблицы
Распределение функций в системе управления охраны труда
Индивидуально, 10 мин.

Распределение функций в системе управления охраны труда 1/6
На кого возложено выполнение этих функций
у вас на предприятии?

Распределение функций в системе управления охраны труда 2/6
На кого возложено выполнение этих функций
у вас на предприятии?

Распределение функций в системе управления охраны труда 3/6
На кого возложено выполнение этих функций
у вас на предприятии?

Распределение функций в системе управления охраны труда 4/6
На кого возложено выполнение этих функций
в лучших мировых практиках
!

Распределение функций в системе управления охраны труда 5/6
На кого возложено выполнение этих функций
в лучших мировых практиках
!

Распределение функций в системе управления охраны труда 6/6
На кого возложено выполнение этих функций
в лучших мировых практиках
!
7
14

Возможности проявления лидерства в КБП
ВЫ
Высшее руководство,
- взаимодействую!
Вношу предложения по улучшениям
Обращаюсь за ресурсами
Участвую в собраниях
Служба ОТ и ПБ,
- сотрудничаю!
Обращаюсь за методической помощью и поддержкой
Вношу предложения по улучшению системы управления
Коллеги, - поддерживаю!
Делюсь опытом, знаниями, извлеченными уроками
Даю обратную связь
Работники, - вовлекаю!
Провожу диалоги
Обучаю правилам безопасности
Провожу собрания
Поощряю за вклад и усилия
Подрядчики, - управляю!
Слежу за безопасностью на участке работ
Взаимодействую с руководителями
Провожу диалоги с работниками
Личный пример,
– видимый образ лидера!
Демонстрирую целевую модель поведения
Подкрепляю слова действиями

Лидерство – во взаимодействии с высшим руководством
Как Вы сейчас взаимодействуете с высшим руководством в вопросах ОТ и ПБ?
Обсуждение в группе, 10 мин.
Что мог бы сделать Лидер для улучшения взаимодействия?
Что бы вам хотелось изменить во взаимодействиях?
Почему это для вас важно?

Подведение итогов

Поведенческие индикаторы проявления лидерства в безопасности*
* - часть Модели Лидерства в КБП

Декларация – основа работы по развитию КБП в отрасли
Обсуждение в группе, 20 мин.
В чем могут выражаться конкретные действия лидера на основе декларации?