Мотивация и стимулирование персонала

Мотивация персонала
Всем известно, что в обычной ситуации человек использует только 40–60% своих возможностей
Оставшиеся 60–40% — это внутренний резерв повышения эффективности работы компании

Мотив (фр. motif – побуждение) – внутреннее состояние
Мотивация — это побуждение к активной деятельности, связанное со стремлением удовлетворить определенные СВОИ потребности
Потребность – это нужда в чем-либо объективно необходимом для поддержания жизнедеятельности и развития
Мотивация в терминах

Стимул – внешнее воздействие на человека
Стимулирование – вид управленческой деятельности, направленной на управление трудовым поведением персонала организации для достижения ее целей посредством влияния на условия жизнедеятельности работника
Мы можем создать благоприятные условия !!!
Мотивация в терминах

Теории и их авторы

Теории и их авторы

Структура потребностей высшего уровня сводится к трем факторам:
- стремлению к успеху
- стремлению к власти
- к признанию
Теория Дэвида МакКлелланда

Теории и их авторы

Иерархия (1943)

Фредерик Герцберг двухфакторная модель

Сравнение концепций
А.Маслоу и К. Алдерфера

Соотношение теорий потребностей А.Маслоу и Ф.Герцберга

Люди всегда:
определяют для себя соотношение полученного вознаграждения и затраченных усилий (стоит ли овчинка выделки?)
сравнивают свое вознаграждение с вознаграждением других людей за аналогичную работу
определяют для себя значимость вида вознаграждения («а можно взять деньгами?»)
Теория справедливости (С. Адамса)

Экономический подход
Люди – лентяи, детали механизма
Четкие регламенты во всем определяют работу
Четкая иерархия. Четкая система оплаты труда. Нормирование
Единоначалие.
Постоянный контроль.
Рычаг власти – приказ
Менеджер по персоналу – табельщик, нормировщик, экономист
Концепция коллективных ценностей
Людям важны социальные отношения и групповое мнение
Потребности определяют мотивацию (Теория А. Маслоу)
Группа – система, живет по законам. Каждый член группы важен. В группе все равны Рамки и законы группы едины для всех.
Рычаг власти- авторитет группы
Менеджер по персоналу – помощник линейного менеджера.
Мотивация в концепциях развития науки об управлении персоналом

Доктрина индивидуальной ответственности
Главное для работников их личные цели и прибыль.
Основной рычаг власти – деньги. Гибкие схемы.
Рыночный подход. Свобода инициативы. Главное - успех
Ставка не на рядовых, а на менеджеров. (Закон Парето 20х80). Ставка на ключевые потребности организации.
Обучение.
Менеджер по персоналу – эксперт
….Без препятствий мы бы никогда ничему не научились..

И
=
собственные результаты
собственные усилия
результаты других
усилия других
Теория В. Врума. ТЕОРИЯ ОЖИДАНИЯ
Базовая формула мотивации (У-Р) х (Р-В) х В = М
Усилия дадут Результаты
Результат даст Вознаграждение
В – валидность (значимость задачи)

ЗАМОТИВИРОВАННЫЙ СОТРУДНИК..?
Какой он…????
Два уровня взаимодействия, влияния на мотивацию сотрудника
уровень 1 Сотрудник Непосредственный руководитель
уровень 2 Система

Любить работу не заставишь
Руководитель, используя административные рычаги, почти всегда имеет возможность ЗАСТАВИТЬ подчиненных выполнять свои распоряжения.
Но заставить подчиненных полюбить то дело, которым они занимаются, НЕВОЗМОЖНО!

Важнейшая задача руководителя состоит в том, чтобы работник САМ захотел наилучшим образом выполнять порученную ему работу.

Влияние организационной среды на трудовую мотивацию персонала
Ведущие потребности
Ценности
Установки
Ожидания
Условия труда
Сложившаяся практика управления
Психологический климат
Система стимулирования
Организационная культура и др.
Заинтересован-ность
Приверженность организации
Удовлетворен-ность работой
Организаци-
онная среда
Особенности мотивационной сферы работника
Индикаторы силы трудовой мотивации

Связь мотивации и рабочих результатов
Заинтересован-ность
Привержен-ность организации
Удовлетворенность работой
Знания, квалификация и опыт
Способности
Деловые и личные качества
Работоспо-
собность
Качество
Производитель-ность
Объем выполненной работы
Интенсивность труда
Сила трудовой мотивации
Профессиональный потенциал работника
Рабочие результаты

Эмоциональная компетентность
Способность к самоанализу
Знание своих сильных и слабых сторон
Управление собственным эмоциональным состоянием
Эффективная самомотивация
Способность понимать причины, определяющие поведение других людей
Эмпатия (способность сопереживать)
Способность эффективно влиять на поведение других людей
Коммуникабельность, способность найти подход к другим людям

Эмоциональная компетентность и эффективность руководителя
Для того, чтобы успешно влиять на мотивацию и поведение других людей, надо обладать высоким уровнем ЭМОЦИОНАЛЬНОЙ КОМПЕТЕНТНОСТИ
Общий уровень интеллектуальных способностей (IQ) – 20 % успеха
Уровень эмоциональной компетентности (EQ) – 80% успеха

Ситуационное мотивирующее лидерство – выбор степени делегирования в зависимости от зрелости сотрудника
Сотрудник заинтересован, но не умеет
Руководитель снабжает точными инструкциями и тщательно контролирует
Сотрудник знает не все или не заинтересован, но обладает определенными способностями
Руководитель советует, поддерживает, направляет
Сотрудник - профессионал , но не инициативен или не заинтересован
Руководитель спрашивает, вдохновляет, делится идеями
Сотрудник - заинтересованный активный профессионал
Руководитель делегирует, наблюдает, делится идеями
Директивный
Наставнический, поддерживающий
Делегирующий
Коучинг
max
Зрелость и профессиональный уровень
min
min
Инициативность, активность, заинтересованность сотрудника
Лидерство – это способность настолько ясно донести до людей мысль об их достоинстве и потенциале, что они смогут увидеть эти качества в себе
Достоинство не имеет никакого отношения к сравнению себя с другими
С. Кови
Херсли-Бланшар

Ситуационное руководство

Инструктирующий стиль
ИНСТРУКТИРУЮЩИЙ СТИЛЬ

Развивающий стиль
РАЗВИВАЮЩИЙ СТИЛЬ

Поддерживающий стиль
ПОДДЕРЖИВАЮЩИЙ СТИЛЬ

Делегирующий стиль
ДЕЛЕГИРУЮЩИЙ СТИЛЬ

УРОВНИ ГОТОВНОСТИ СОТРУДНИКОВ

Система вознаграждений
Компенсационная политика
ОКЛАД (определен объем и содержание работ)
Премии
Надбавки за условия, особый характер труда
Общие льготы организации
Статусные льготы и индивидуальные привилегии
Персональные ВЫПЛАТЫ (надбавки) по результатам оценки
Гарантированные выплаты
(правовое поле ТК РФ)

Составляющие мотивирующей организационной среды
Совершенствование и пропаганда КК
Создание атмосферы причастности
Оптимизация мат. и немат. поощрений, выбор оптимальной системы оценки эфф-ти работы сотрудников, выявление мотивов и индивидуальных мотив, механизмов сотрудников компании
Создание возможности развития сотрудников
Оптимизация подбора новых сотрудников. Создание системы адаптации и удержания
Мотивирующая организация труда
Оптимизация внутр-го имиджа компании, форм-е преданности

ГРЕЙДИНГ
Технология построения
системы управления
персоналом

Эффективная система оплаты труда – мечта любого предпринимателя. Каждый владелец бизнеса хоть раз сталкивался с банальной проблемой: как рассчитаться с сотрудниками, чтобы и обиженных не было, и «лишнего не переплатить». И чем больше сотрудников, тем сложнее эту задачу решить. Когда собственного решения нет, принято обращаться к зарубежному опыту.
грейдинг.
О грейдинге

ГРЕЙДИНГ (или система грейдов) – процедура или система процедур по проведению оценки и ранжирования должностей, в результате которых должности распределяются по группам, или, собственно, грейдам, в соответствии с их ценностью для компании
ГРЕЙД (grade (англ.) – степень, класс) – группа должностей обладающих примерно одинаковой ценностью для компании.
О терминах

Для чего нужна грейдинговая система?
для определения относительной ценности существующих позиций с точки зрения стратегии организации;
для оптимизации системы оплаты труда;
для проведения независимой оценки сотрудников на предмет соответствия занимаемых ими должностям;
для создания эффективной системы вознаграждения;
для формирования стратегии развития персонала

Необходимые ресурсы для разработки грейдинговой системы
1. Информационные ресурсы (политические, аналитические документы организации, должностные инструкции, сведения о среднерыночной стоимости позиции).
2. Человеческие ресурсы (экспертная группа со стороны организации (от 1 до 7 чел)).
3. Финансовые ресурсы.
4. Временные ресурсы.

Основный этапы
на пути внедрения системы грейдов:
Подготовка рабочей группы, изучение методики.
Разработка документации (концепция, положение и другие).
Оценка должностей (анкетирование, интервьюирование, беседа).
Определение требований к должностям, уточнение факторов.
Распределение факторов по уровням (ранжирование).
Оценка каждого уровня.
Оценка веса фактора.
Расчеты количества баллов для каждой должности.
Распределение баллов по грейдам.
Установление должностных окладов и расчет вилок окладов.
Воспроизведение графика и анализ результатов.

Определение требований к должностям, уточнение факторов
Это один из самых сложных этапов, требует выборки ключевых факторов для каждой должности.
Факторы должны быть понятны и распределяться по уровням сложности.
ОБЯЗАТЕЛЬНО!
учитывать специфику предприятия, подразделения
требования, предъявляемые к должности
Определиться с общими критериями оценки должностей, которыми могут быть: навыки; знания; способности; ценность; сложность; обязанности и т. д.

Пример:
Наша виртуальная компания для оценки должностей выделила следующие факторы:
управление сотрудниками;
ответственность;
самостоятельность в работе;
опыт работы;
уровень специальных знаний (квалификация);
уровень контактов;
сложность работы;
цена ошибки.

Каждому уровню присваиваются баллы в зависимости от степени сложности и проявления уровня.
Пример:
А — 1 балл
В — 2 балла
С — 3 балла
D — 4 балла
E — 5 баллов
F — 6 баллов

Пример: таблица с факторами и разделением на уровни для Генерального директора:

Расчеты количества баллов
для каждой должности
Назад к таблице

Распределение баллов по грейдам
По результатам подсчетов все должности выстраиваются в иерархическую пирамиду в зависимости от полученного суммарного балла. Затем эту пирамиду необходимо разбить на грейды.
Должности группируются в грейды по принципу получения приблизительно одинакового количества баллов, на основании выполняемых функций и в зависимости от степени значимости данной позиции для предприятия. В результате в каждый грейд должны попасть только близкие по полученным оценкам должности.

Пример распределения баллов по грейдам
У нашей условной компании вся совокупность суммарных баллов разбилась на 9 интервалов (грейдов). Далее определяем границы грейдов. Баллы распределились по грейдам следующим образом:
в 9-й грейд, получившие в сумме от 191 до 240 баллов;
в 8-й — от 171 до 190 баллов;
в 7-й — от 136 до 170 баллов;
в 6-й — от 101 до 135 баллов;
в 5-й — от 81 до 100 баллов;
в 4-й — от 66 до 80 баллов;
в 3-й — от 46 до 65 баллов;
во 2-й — от 26 до 45 баллов;
в 1-й — от 8 до 25 баллов.

Категоризация должностей и
категории персонала

Установление должностных окладов и
расчет вилок окладов
Обязательное условие - определение размера должностного оклада по результатам расчетов баллов.
Важно! единые правила, независимо от позиции и подразделения
Для установления должностного оклада необходимо собрать информацию о рыночной стоимости различного вида работ.
Необходимо учитывать:
внутрикорпоративную политику
финансовое положение и потенциал компании
внешнеэкономическую политику

Схема 1.
Диапазоны вилки должностного оклада

Воспроизведение графика и анализ результатов

Положительные и отрицательные стороны внедрения Грейдинга
Плюсы грейдинга:
оптимизирует организационную структуру предприятия;
обеспечивает независимую оценку сотрудников на предмет соответствия занимаемым ими должностям;
позволяет определять взаимосвязь уровня дохода работника на конкретной должности с относительной ценностью его позиции в сравнении с другими существующими в компании;
повышает мотивацию персонала, стимулирует его развитие;
помогает руководству принимать решения об индексации заработной платы в соответствии со стратегическими требованиями развития;

Положительные и отрицательные стороны внедрения Грейдинга
Минусы грейдинга:
требует больших расходов на разработку, внедрение, поддержание в рабочем состоянии;
к первоначальной разработке системы грейдов должна быть привлечена большая группа экспертов, так как затрагиваются интересы разных подразделений предприятия;
корректная оценка должностей связана со значительными трудностями, так как необходимо осмыслить, для каких целей существует та или иная позиция и какие задачи выполняет занимающий ее в компании сотрудник.
существуют сложности справедливой, объективной оценки параметров, трудно поддающихся формализации;
поддержка системы в актуальном состоянии вызывает огромные сложности, так как необходимо учитывать и отслеживать большое количество элементов и взаимосвязей.

Заработная плата (мин. базовая)
Вертикальная карьера – система общих грейдов (уровни должностей)
Ассистент мерчендайзера
Помощник менеджера по продажам (статист)
Старший мерчендайзер
Менеджер по продажам (4 года)
Ст. Менеджер по продажам
Региональный Менеджер ( ММ)
Тренинг Менеджер (ММ)
Руководитель отдела (ТМ)
Директор по продажам (ТМ)
Горизонтальная карьера мастерства – разряды (или надбавки по результатам аттестации*)
Грейды и разряды

Пример сетки грейдов