Организационная культура и развитие

Организационная культура формируется как реакция на новые ситуации (внутри и вовне организации). Это позволяет организации адаптироваться к изменившимся условиям и достигать своих целей. Каждый раз организация (в лице ее сотрудников) определяет что хорошо, а что плохо в данной ситуации и выбирает приемлемый для себя способ поведения.

ТАКИМИ СИТУАЦИЯМИ, ТРЕБУЮЩИМИ ВЫБОРА, МОГУТ БЫТЬ:
- необходимость создания общего языка, единой терминологии внутри организации, облегчающей процесс работы
- установление норм, регулирующих неформальные отношения между членами организации (в том числе между сотрудниками разного пола)
- выработка оценок, устанавливающих, что в поведении желательно, а что нет
- механизм наделения (или лишения) власти и прав, закрепление определенного статуса
- необходимость выработки и достижения целей
- выбор методов достижения целей и др.

НА ФОРМИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ ОКАЗЫВАЮТ ВЛИЯНИЕ РЯД ФАКТОРОВ:
1. Точки концентрации внимания высшего руководства.
2. Реакция руководства на критические ситуации, возникающие в организации.
3. Отношение к работе и стиль поведения руководителей.
4. Критериальная база поощрения сотрудников.
5. Критериальная база отбора, назначения, продвижения и увольнения из организации.
6. Структура организации.
7. Система передачи информации, организационные правила и процедуры.
8. Внешний и внутренний дизайн и оформление помещения, в котором располагается организация.
9. Мифы и истории о важных событиях и лицах, игравших и играющих ключевую роль в жизни организации.
10. Формализованные положения о философии и смысле существовании организации.
11. Неформальное лидерство в организации.
12. Традиции организации, ритуалы

СРЕДИ МЕТОДОВ ПОДДЕРЖАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ СЛЕДУЕТ ОТМЕТИТЬ СЛЕДУЮЩИЕ:
1.Декларируемые менеджментом лозунги, включающие миссию, цели, правила и принципы организации, определяющие ее отношение к своим членам и обществу.
2. Ролевое моделирование, выражающееся в ежедневном поведении менеджеров, их отношении и общении с подчиненными. Лично демонстрируя подчиненным поведенческие нормы и концентрируя их внимание на этом поведении, например, на определенном отношении к клиентам или умении слушать других, менеджер помогает формировать определенные аспекты организационной культуры.
3. Внешние символы, включающие систему поощрения, статусные символы, критерии, лежащие в основе кадровых решений. Культура в организации может проявляться через систему наград и привилегий. Последние обычно привязаны к определенным образцам поведения и, таким образом, расставляют для работников приоритеты и указывают на ценности, имеющие большее значение для отдельных менеджеров и организации в целом. В этом же направлении работает система статусных позиций в организации. Так, распределение привилегий (хороший кабинет, секретарь, автомобиль и т.п.) указывает на роли и поведение, более ценимые организацией.

4. Истории, легенды, мифы и обряды, связанные с возникновением организации, ее основателями или выдающимися членами. Многие верования и ценности, лежащие в основе культуры организации, выражаются не только через легенды и мифы, становящиеся частью организационного фольклора, но и через различные ритуалы, обряды, традиции и церемонии. К обрядам относятся стандартные и повторяющиеся мероприятия коллектива, проводимые в установленное время и по специальному поводу для оказания влияния на поведение и понимание работниками организационного окружения. Ритуалы представляют собой систему обрядов; даже определенные управленческие решения могут становиться организационными обрядами, которые работники интерпретируют как часть организационной культуры. Такие обряды выступают как организованные и спланированные действия, имеющие важное "культурное" значение, их соблюдение влияет на самоопределение и лояльность работников своей организации.
5. Что (какие задачи, функции, показатели и т.д.) является предметом постоянного внимания менеджмента. То, на что руководитель обращает внимание и что он комментирует, очень важно для формирования организационной культуры. Это один из наиболее сильных методов поддержания культуры в организации, так как своими повторяющимися действиями менеджер дает знать работникам, что является важным и что ожидается от них. Мера участия руководителей в тех или иных церемониях позволяет подчиненным субъективно ранжировать эти мероприятия по степени важности. Этот инструмент (мера участия) легко может быть использован как для поддержания, так и для изменения традиций в организации.

6. Поведение высшего руководства в кризисных ситуациях. В данных ситуациях менеджеры и их подчиненные раскрывают для себя организационную культуру в такой степени, в которой они себе ее и не представляли. Глубина и размах кризиса могут потребовать от организации либо усиления существующей культуры, либо введения новых ценностей и норм, меняющих ее в определенной мере.
7. Кадровая политика организации. Кадровая политика, включающая принятие на работу, продвижение и увольнение работников является одним из основных способов поддержания культуры в организации. На основе каких принципов руководство регулирует весь кадровый процесс, сразу становится видно по движению сотрудников внутри организации. Критерии кадровых решений могут помочь, а могут и помешать укреплению существующей в организации культуры. Важную роль играют критерии для поощрений и должностного роста. Постоянная демонстрация того, что организация неизменно связывает поощрения и должностной рост работников с их усердием и эффективностью, может иметь огромное значение для формирования поведения сотрудников. Некоторые исследователи считают именно систему поощрений и наказаний самой важной в формировании организационной культуры.

ИЗМЕНЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ
ИЗМЕНЕНИЕ - это действие, в процессе которого происходят различные преобразования в нашей жизни. Говоря об изменении культуры организации, следует отдавать себе отчёт в том, что оно влечёт за собой изменение поведения каждого члена организации и его уникальной общей психологии. Обычно руководящие группы подразумевают, что это коснётся их лично, но в отношении себя они имеют в виду только общие фразы типа: “передавать больше власти подчинённым”, “уделять больше внимания новшествам” и т.п. Эти изменения не задумываются руководителями как системные изменения и, конечно, исключают какое-то вмешательство в их собственную уникальную психологию.

ДЛЯ ИЗМЕНЕНИЯ КУЛЬТУРЫ НЕОБХОДИМА ОСОБАЯ СТРАТЕГИЯ УПРАВЛЕНИЯ КУЛЬТУРОЙ В ОРГАНИЗАЦИИ. ОНА ПРЕДПОЛАГАЕТ:
анализ культуры, который включает аудит культуры для оценки ее текущего состояния, сравнение с предполагаемой (желаемой) культурой и промежуточную оценку ее элементов, нуждающихся в изменении;
разработку специальных предложений и мер.
Методы изменения культуры организации созвучны методам поддержания культуры. Это:
• изменение объектов и предметов внимания со стороны менеджера;
• изменение стиля управления кризисом или конфликтом;
• перепроектирование ролей и изменение фокуса в программах обучения;
• изменение критериев стимулирования;
• смена акцентов в кадровой политике;
• смена организационной символики и обрядности.

ПОДГОТОВИТЕЛЬНЫЙ ЭТАП ИЗМЕНЕНИЙ ВКЛЮЧАЕТ:
осознание необходимости изменения (определение необходимости изменения, часто обусловленной внешними факторами, воздействующими на организацию);
определение уровней, на которых происходит изменение: индивидуальный, групповой, отделенческий, организационный - и вероятная степень сложности, с которой будет связана реализация изменения;
определение сил, способствующих и сдерживающих организационные изменения;
определение вероятной степени сопротивления, возможных причин такого сопротивления и способов преодоления его;
выбор подходящей стратегии изменения, в рамках которой изменением можно эффективно управлять.