Организационные структуры управления

Организационная структура управления - это состав (специализация), взаимосвязь и соподчиненность самостоятельных управленческих подразделений и отдельных должностей, выполняющих функции управления.
Звено управления – обособленное структурное подразделение со строго очерченными функциями. К понятию звено относят также и руководителей.
Ступень управления – это совокупность звеньев, находящихся на определенном уровне иерархии управления.

Горизонтальные связи (связи кооперации и координации равноправных звеньев управления) носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Их основное предназначение – способствовать наиболее эффективному взаимодействию подразделений компании при решении возникающих между ними проблем.
Вертикальные связи (субординационные, иерархические связи)- это связи руководства и подчинения, и необходимость в них возникает при иерархичности управления, т.е. при наличии нескольких уровне управления.
Линейные связи, т.е связи подчинения по всему кругу вопросов, - это отношения, в которых руководитель реализует свои властные полномочия и осуществляет прямое руководство подчиненными.
Функциональные связи, т.е. связи подчинения в пределах реализации определенной функции управления, носят совещательный, рекомендательный характер.

Структура организации отличаются друг от друга:
сложностью (степенью разделения деятельности на различные функции)
формализацией (т.е. масштабы использования правил и регулирования для управления поведением людей)
соотношением централизации и децентрализации (уровнями, на которых принимаются управленческие решения).

Факторы, влияющие на структуру:
размер (усиливается разделение труда, а также вертикальная и горизонтальная сложность)
внешняя среда
технология и задания (технология – характер взаимозависимости между работниками и подразделениями, диктуемой процессом труда. Посредническая технология (банковская система, госорганы), технологии длительной увязки (конвейерные системы, госорганы), интенсивные технологии (обоюдная взаимозависимость,больницы).
стратегический выбор

Влияние сложности и изменчивости деловой среды на выбор типа организационной структуры
1. Механическая структура: формальная, централизован-
ная.
2. Мало подразделений.
3. Отсутствие интеграции.
1. Механическая структура: формальная, централизованная.
2.Много подразделений, несколько отделов по взаимодействию с дел- вой средой.
3. Незначительная интеграция.
Неопределенность
НИЗКАЯ
УМЕРЕННАЯ
УМЕРЕННО ВЫСОКАЯ
ВЫСОКАЯ
1. Органическая структура: работа в группах, децентрализация.
2. Мало подразделений, существуют отделы для взаимодействия с деловой средой
3. Незначительная интеграция
1.Органическая структура: работа в группах, децентрализация.
2. Много подразделений, деятельность которых широко дифференцирована для взаимодействия с деловой средой.
3. Значительная интеграция
Низкий Высокий
Уровень сложности деловой среды
Уровень стабильности деловой среды
Низкий Высокий

Достоинства централизованных структур
централизация улучшает контроль и координацию специализованных функций, уменьшает количество и масштабы ошибочных решений, принимаемых менее опытными менеджерами;
сильное централизованное управление позволяет избежать ситуаций, при которых одни отделы фирмы растут и развиваются за счет других или организации в целом;
централизованное управление позволяет более экономно и легко использовать опыт и знания персонала центрального административного органа.
Преимущества децентрализованных структур
управлять крупными организациями централизованно невозможно из-за огромного количества требующейся информации и, следовательно, сложности процесса принятия решений;
децентрализация дает возможность принимать решения тому руководителю, который ближе всего стоит к возникшей проблеме и лучше всех ее знает;
децентрализация стимулирует инициативу и позволяет личности отождествить себе с организацией;
децентрализация помогает подготовке молодого руководителя к более высоким должностям, предоставляя ему возможность принимать важные решения в начале карьеры. Это обеспечивает приток в организацию талантливых руководителей.

ПРИНЦИПЫ ФОРМИРОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР
СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ ДОЛЖНА ОТРАЖАТЬ ЦЕЛИ И ЗАДАЧИ
ОРГАНИЗАЦИИ И МЕНЯТЬСЯ ВМЕСТЕ С НИМ
ДОЛЖНА ОТРАЖАТЬ ФУНКЦИОНАЛЬНОЕ РАЗДЕЛЕНИЕ И ОБЪЕМ
ПОЛНОМОЧИЙ РАБОТНИКОВ УПРАВЛЕНИЯ
ПОЛНОМОЧИЯ РУКОВОДИТЕЛЕЙ ОГРАНИЧИВАЮТСЯ ФАКТОРАМИ
ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ, УРОВНЕМ КУЛЬТУРЫ И ЦЕННОСТНЫМИ
ОРИЕНТАЦИЯМИ, ПРИНЯТЫМИ ТРАДИЦИЯМИ И НОРМАМИ
ВАЖНОЕ ЗНАЧЕНИЕ ИМЕЕТ РЕАЛИЗАЦИЯ ПРИНЦИПА
СООТВЕТСТВИЯ МЕЖДУ ФУНКЦИЯМИ И ПОЛНОМОЧИЯМИ, С ОДНОЙ
СТОРОНЫ, И КВАЛИФИКАЦИЕЙ И УРОВНЕМ КУЛЬТУРЫ - С ДРУГОЙ

Классификация видов организационной структуры управления
1. Иерархические организационные структуры (формальные, механистические, бюрократические, классические) характеризуются жесткой иерархией власти в организации, формализацией использованных правил и процедур, централизацией принятия решений, широко определяемой ответственностью в деятельности.
2. Адаптивные организационные структуры (гибкие, органические) характеризуется размытостью иерархии управления, небольшим количеством уровней управления, гибкостью структуры власти, слабым или умеренным использованием формальных правил и процедур, децентрализацией принятия решений, широко определяемой ответственностью в деятельности.

Иерархические организационные структуры

СХЕМА ЛИНЕЙНОЙ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ
Руководитель организации
Руководитель
подразделения А
Руководитель
подразделения Б
Руководитель
подразделения Д
Исполнители

Преимущества линейной структуры
единство и четкость распорядительства;
Полная ответственность руководителя за результаты деятельности подчиненных ему подразделений;
Оперативность принятии решений;
Согласованность действий исполнителей;
Получение нижестоящими звеньями согласованность между собой распоряжений и заданий.
Недостатки линейной структуры
высокие требования к компетентности и профессионализму руководителя;
перегрузка менеджеров высшего уровня, огромный поток документов;
структура негибкая и не позволяет решать задачи, обусловленные постоянно меняющимися условиями функционирования
тенденция к волоките и бюрократизму при решении вопросов, касающихся подразделений;
отсутствие звеньев по планированию и подготовке управленческих решений.

ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА
Руководитель организации
Функциональное
подразделение
Функциональное
подразделение
Функциональное
подразделение
Исполнители производственных подразделений

Преимущества функциональной структуры
высокая компетентность специалистов, отвечающих за существование конкретных функций;
освобождение линейных менеджеров от решения многих специальных вопросов и расширение их возможностей по оперативному управлению производством;
создается основа для использования в работе консультаций опытных специалистов, уменьшается потребность в специалистах широкого профиля.
Недостатки функциональной структуры
нарушение принципов полноправного распорядительства, принципа единоначалия;
длительная процедура принятия решений;
отсутствие взаимопонимания и единства действий между функциональными службами;
снижение ответственности исполнителей за работу в результате того, что каждый исполнитель получает указания от нескольких руководителей;
дублирование и несогласованность указаний и распоряжений, получаемых работниками, поскольку каждый функциональный руководитель и специализированное подразделение ставят свои вопросы на первое место.

ЛИНЕЙНО-ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ
ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА
Руководитель организации
Функциональное
подразделение
Функциональное
подразделение
Исполнители производственный подразделений
Функциональное
подразделение
Функциональное
подразделение

Достоинства линейно-функциональной структуры
освобождение линейных руководителей от решения многих вопросов, связанных с планированием, финансированием, материально-техническим обеспечением и т.п.;
стимулирование деловой и профессиональной специализации в условиях этой структуры управления;
уменьшение дублирования усилий в функциональных областях;
улучшение координации деятельности.
Недостатки линейно-функциональной структуры
каждое звено заинтересовано в достижении своей узкой цели, а не общей цели организации;
отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными подразделениями;
чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали;
негибкая система управления из-за применения формальных правил и процедур;
слабая реакция на нововведения и неадекватное реагирование на требования внешней среды.

ДИВИЗИОНАЛЬНАЯ ПРОДУКТОВАЯ
ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА
Президент
НИОКР
Персонал
Производство
Маркетинг
Финансы
Отделение по
продукту Г
Отделение по
продукту В
Отделение
по продукту А
Отделение по
продукту Б

Преимущества дивизиональной структуры
наиболее эффективны в условиях взаимосвязанной диверсификации по продуктам или регионам;
оперативное принятие решений;
улучшение координации работ в подразделениях вследствие подчинения одному лицу;
возникновение у подразделений конкурентных преимуществ малых фирм.
Недостатки дивизиональной структуры
рост иерархичности, вертикали управления;
дублирования функций управления на разных уровнях приводит к росту затрат на содержание управленческого аппарата;
дублирование работ разных подразделений.

ДИВИЗИОНАЛЬНАЯ РЕГИОНАЛЬНАЯ
ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА
Президент
НИОКР
Персонал
Маркетинг
Финансы
Отделение по
региону Г
Отделение по
региону В
Отделение
по региону А
Отделение по
региону Б

Адаптивные организационные структуры

ПРОЕКТНАЯ СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ
РУКОВОДИТЕЛЬ ОРГАНИЗАЦИИ
Подсистема по маркетингу
Подсистема по управлению персоналом
Подсистема по экономике и финансам
Подсистема по НИОКР
Производственные подразделения
Руководитель проекта
Проектная группа
Инженеры-технологи
Исследователи
Маркетологи
Производственники
Экономисты
Бухгалтера и т.д.

Преимущества проектной структуры
Интеграция различных видов деятельности организации
Комплексный подход к реализации проекта, решению проблемы;
Концентрация всех усилий на решение одного проекта
Большая гибкость проектных структур
Активизация деятельности руководителей проектов и исполнителей в результате формирования проектных групп
Усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект в целом, так и за его элементы
Недостатки проектной структуры
При наличии нескольких организационных проектов или программ проектные структуры приводят к дроблению ресурсов и заметно усложняют поддержание и развитие производственного и научно-технического потенциала компании как единого целого
От руководителя проекта требуется не только управление всеми стадиями ЖЦ проекта, но и учет места проекта в сети проектов данной организации
При использовании проектной структуры возникает трудности с перспективным использованием специалистов в данной организации
Наблюдается частичное дублирование функций

МАТРИЧНАЯ ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА
Руководитель
организации
Руководитель
проекта №1
Руководитель
проекта №2
Руководитель
проекта №3
Маркетинг
НИОКР
Персонал
Производство