Основы формирования типовой программы системного развития компании

Предприятие как открытая социально-экономическая система

Цель системного развития компании - обеспечение устойчивых положительных кратко- и долгосрочных изменений в деятельности предприятия, результатом которых будет рост рыночной стоимости собственного капитала компании.
Основные этапы процесса системного развития компании

Принципиальная схема программы системного развития предприятия

Этап 2. Разработка программы системного развития:
Формирование концепции системного развития предприятия;
Определение целей и стратегий, формирование бизнес-плана системного развития;
Формирование внутренних резервов ресурсов предприятия и дополнительных источников их привлечения, а также возможностей для экономии затрат;
Обоснование направлений развития предприятия с точки зрения потребностей рынка и возможностей имеющихся на предприятии технологий производства и ресурсного обеспечения.
Этап 1. Направления (стратегии) системного развития компании:
Модернизация, замена или сокращение излишков существующей
производственно-технологической базы предприятия.
Существенное изменение системы управления и использования человеческих ресурсов предприятия.
Качественное изменение взаимоотношений с потребителями и/или создание новой целевой клиентской группы.

Формирование программы системного развития компании

Календарная продолжительность и структура программы системного развития компании

Этап 3. Диагностика производственной и финансово-экономической деятельности. Разработка прогнозной финансово-экономической модели развития предприятия на 3-5 лет без реализации проекта системного развития
Характерные проблемы, препятствующие эффективному функционированию предприятий:
Неэффективность системы управления предприятием, обусловленная отсутствием стратегии деятельности предприятия и ориентацией на краткосрочные результаты в ущерб среднесрочным и долгосрочным;
Низкий уровень ответственности руководителей предприятий перед
участниками (учредителями) за последствия принимаемых управленческих решений.
Незначительные объемы уставного капитала.
Необеспеченность единства предприятия как имущественного комплекса, что снижает его инвестиционную привлекательность.
Высокие расходы на содержание объектов социально-культурного назначения и жилищно-коммунального хозяйства.
Практика перекрестного субсидирования и деформированная структура издержек производства вследствие дифференциации (по потребителям) цен и тарифов на товары и услуги естественных монополий, оказывающих существенное влияние на конкурентоспособность продукции государственных предприятий.

Сравнительна характеристика форм системного развития компании
Этап 4. Проведение оперативной формы системного развития компании

Методы реализации оперативного развития предприятия
1. Методы управления дебиторской задолженностью на предприятии
2. Типовая программа сокращения затрат
3. Динамичный анализ безубыточности. Операционный леверидж и предпринимательский риск предприятия
5. Методика оптимизации системы оплаты труда на предприятии
4. Оптимизация структуры капитала предприятия

1. Методы управления дебиторской задолженностью на предприятии
Задачи управления дебиторской задолженностью:
определение политики предоставления товарного кредита и контроль ее исполнения;
определение политики инкассации просроченной дебиторской задолженности, с последующим контролем ее исполнения;
внедрение регламентированных процессов предоставления товарных кредитов, их учета и контроля возвратов.

При определении кредитной политики необходимо ответить на вопросы:
Какова цель коммерческого кредитования?
Каким типам (сегментам) покупателей предоставлять товарные кредиты?
Каковы оптимальные величина и срок погашения дебиторской задолженности по типам покупателей?
Какие стандарты оценки применить для определения надежности покупателей?
Этапы разработки кредитной политики:
Определение условий предоставления товарного кредита по типам или сегментам покупателей;
2. Формирование матрицы цен — документ, регламентирующий уровень цен на товар или работы в зависимости от сроков их оплаты и выполнения других условий;
3. Расчет максимального срока предоставления товарного кредита;
4. Разработка регламента выполнения кредитной политики.

1. Определение условий предоставления товарного кредита по типам или сегментам покупателей
Метод оценки кредитной истории - ранжирование покупателей по ряду показателей и установление критериев для принятия решения о предоставлении кредита.
Показатели для оценки кредитной истории:
Тип покупателя — дистрибьютор, оптовый посредник, розничная сеть, корпоративный клиент, разовый покупатель и пр.;
Период работы с покупателем — год, полугодие, квартал;
Период существования предприятия-покупателя;
Платежная дисциплина — наличие у покупателя дебиторской задолженности «старше» определенного периода;
Среднемесячный объем закупок покупателя (за последний год) или доля закупок покупателя в общем объеме реализации предприятия;
Другие показатели: значимость покупателя, его местоположение, принадлежность к перспективному каналу сбыта или рынку.

Все дебиторы оцениваются по каждому из показателей с присвоением оценки в баллах от 1 до 100, где 1 – наихудшее для предприятия значение показателя, а 100 баллов – наилучшее для предприятия значение показателя.
Для стандартизации бальных оценок рекомендуется составлять сводную таблицу оценок показателей в баллах (слайд 18)
Дебиторы с учетом общей оценки группируются по степени их надежности:
Группа А: общая оценка от 70 до 100;
Группа В: общая оценка от 40 до 69;
Группа С: общая оценка до 39.
Для клиентов группы С принимается решение об отгрузке товара только по предоплате.
Для клиентов группы В принимается решение об ограниченном кредитовании, взимание аванса в размере фиксированного процента от объема отгрузки. Как правило, не ниже 25 %. Дополнительные условия: оформление векселей, залога, поручительства и т. д.
Для клиентов группы А рассматривается возможность отгрузки с последующей оплатой на разработанных для данной группы стандартных условиях, возможны эксклюзивные условия в случае стратегической значимости или предполагаемых будущих экономических выгод.

Матрица определения сводного рейтинга дебиторов

2. Формирование матрицы цен кредитных ресурсов
! Дополнительная прибыль от увеличения объема реализации за счет предоставления более привлекательных условий приобретения товара должна быть больше затрат на привлечение дополнительных объемов финансирования
Формы предоставления товарного кредита:
по кредиту в форме краткосрочной отсрочки платежа;
по кредиту в форме долгосрочной отсрочки платежа с оформлением векселя.
1). Стоимость товарного кредита, предоставленного в форме краткосрочной отсрочки платежа оценивается размером скидки с цены продукции при осуществлении наличного платежа за нее.
Пример: По условиям контракта отсрочка платежа допускается в течение месяца со дня поставки продукции. Размер ценовой скидки за наличный платеж составляет 5%.
Месячная стоимость привлечения товарного кредита = 5* 360/30=60%.
2). Стоимость товарного кредита в форме долгосрочной отсрочки платежа с оформлением векселя: ССтк=(Іткд*(1-Т))/(1-Зцс)
Где Ітк - ставка процента за вексельный кредит, %;
Т - ставка налога на прибыль, выраженная десятичной дробью;
Зтк - размер ценовой скидки, предоставляемый поставщиком при осуществлении наличного платежа за продукцию, выраженный десятичной дробью.

3. Подходы к определению сроков предоставления товарного кредита:
1. Сроки диктуются рынком.
2. «Исторически сложившиеся» сроки предоставления товарного кредита – для избежания недовольства постоянных покупателей.
3. Если предприятие не имеет жестких ограничений при установлении сроков кредитования:
- на основании сравнения с фактическим или/и плановым периодом оборота кредиторской задолженности (или операционным циклом);
- на основании сравнения маржинального дохода со стоимостью привлеченных заемных средств.
! Товарный кредит не должен выступать бесплатным кредитным ресурсом для покупателя.

4. Разработка регламента выполнения кредитной политики.
Кредитный лимит = запланированный объем продаж на месяц в стоимостном выражении : 30 дней х срок предоставления товарного кредита
Кредитный лимит = объем продаж (объем дебиторской задолженности) предыдущего периода + процент роста, который предприятие планирует достичь в текущем периоде.
Контроль состояния дебиторской задолженности:
формирование бюджета дебиторской задолженности;
формирование реестра «старения» дебиторской задолженности;
мониторинг динамики основных показателей, характеризующих дебиторскую задолженность.

Последствия сверхнормативной задолженности клиентов

Неустойка – определенная законом или договором денежная сумма, которую должник обязан уплатить кредитору в случае неисполнения или ненадлежащего исполнения обязательств (морально-профилактическая функция)
Разновидности неустоек:
штраф – однократно взыскиваемая неустойка, определяемая в твердой денежной сумме либо в процентном отношении к определенной величине;
- пеня – неустойка, взыскиваемая нарастающим итогом за определенный период (день, неделю и т.п.) просрочки исполнения обязательства

Методика процесса разработки кредитной политики
1. Выявление критериев дифференциации абонентов
2. Определение нижней и верхней границ и размеров интервалов по каждому критерию
3. Группировка абонентов по каждому критерию дифференциации абонентов
4. Оценка неблагоприятного значения критерия дифференциации абонентов для предприятия
5. Группировка абонентов по уровню кредитоспособности
6. Формирование цены на кредитные ресурсы с учетом группировки абонентов по уровню кредитоспособности
7. Определение политики инкассации просроченной дебиторской задолженности

Этап 1. Выявление критериев дифференциации абонентов:
- периодичность возникновения задолженности;
- размер задолженности;
- периодичность погашения задолженности;
- объем потребления услуг водоснабжения
Этап 2. Определение нижней и верхней границ и размеров интервалов по каждому критерию.
Этап 3. Группировка абонентов по критериям дифференциации абонентов
Результаты группировки абонентов предприятия по критерию периодичности возникновения задолженности

Результаты группировки абонентов предприятия по критерию размера задолженности

Результаты группировки абонентов предприятия по критерию периодичности погашения задолженности
Результаты группировки абонентов предприятия по объему потребления воды

Этап 4. Оценка неблагоприятного значения критерия дифференциации абонентов для предприятия.
Этап 5. Группировка абонентов предприятия по уровню кредитоспособности с целью выявления абонентов, не способных своевременно рассчитываться за предоставленные услуги.
Осуществляется по критерию наличия фамилии абонента в группе с неблагоприятным значением критерия дифференциации абонентов.
Критерии для определения уровня кредитоспособности абонентов:
- абсолютный уровень кредитоспособности устанавливается в случае попадания абонента в благоприятные для предприятия группы по всем критериям дифференциации;
- высокий уровень кредитоспособности устанавливается в случае отсутствия случаев попадания абонента в неблагоприятные для предприятия группы по всем критериям дифференциации, кроме «объем потребленной воды»;
средний уровень кредитоспособности устанавливается в случае попадания абонента в одну из групп с неблагоприятным значением для предприятия по всем критериям дифференциации, кроме объема потребленной воды;
- низкий уровень кредитоспособности устанавливается в случае попадания абонента в две группы с неблагоприятным для предприятия значением по всем критериям дифференциации;
- критический уровень кредитоспособности устанавливается в случае попадания абонента в три и более группы с неблагоприятным значением для предприятия по всем критериям дифференциации.

Сводная ведомость по критериям дифференциации абонентов

Группировка абонентов предприятия по уровню кредитоспособности

Этап 6. Формирование цены на кредитные ресурсы с учетом группировки абонентов по уровню кредитоспособности.
Сумма начисленной пени по каждой группе абонентов
где Пi – сумма начисленной пени по каждой группе абонентов;
q - средний размер потребления воды абонентом, м3
ni – число абонентов в группе, дифференцированных по периодичности погашения задолженности;
ti – период задолженности;

Расчет суммы начисленной пени абонентам предприятия
Этап 7. Определение порядка инкассации задолженности с учетом дифференциации абонентов предприятия по уровню кредитоспособности.

2. Типовая программа сокращения затрат

Аутсорсинг бизнес-процессов
Аутсо́рсинг (от англ. Outsourcing - использование внешнего источника/ресурса) — передача бизнес-процессов или производственных функций на обслуживание другому предприятию, специализирующемуся в соответствующей области.
Формы реализации аутсорсинга:
централизованная обработка телефонных вызовов
инвентаризация основных средств, товаров и материалов
бухгалтерский учёт и расчет налогов
юридическое обеспечение деятельности
расчет заработной платы сотрудников
управление персоналом
информационные системы и управление базами данных
маркетинговые коммуникации и связи с общественностью
управление проектами от разработки до реализации
вопросы экономической и информационной безопасности
управление логистикой и доставкой
производство
сборка и тестирование
уборка и обслуживание
управление транспортом, его техническое обслуживание и ремонт
услуги офисной печати, управление офисной печатью
удаленный ассистент может выполнять обязанности ассистента или секретаря руководители среднего или высшего звена, руководителя малого бизнеса

Выгоды аутсорсинга:
сокращение и контроль издержек
экономия на налогах на зарплату штатной единице (иногда)
освобождение внутренних ресурсов компании для других целей
увеличение качества получаемых продуктов или услуг
фокусирование компании на основной деятельности
использование специализированного оборудования, знаний, технологий
снижение рисков, связанных с реализацией бизнес-процесса
использование конкуренции на рынке исполнителя
сокращение влияния неуправляемых факторов
разделение и частичная передача другой компании рисков
дополнительный доступ к финансам (на фондовом рынке) — повышение инвестиционной привлекательности фирмы

Недостатки аутсорсинга:
уровень профессионализма сотрудников аутсорсинговой компании — аутсорсера (как исполнителя, так и его руководителя) может оказаться недостаточным для выполнения работ или оказания услуг на должном уровне
недостаточность рычагов управляющего воздействия, что может привести к снижению эффективности процессов и увеличению затрат на обслуживание,
наличие рисков нарушения сохранности имущества, безопасности и утечки сведений конфиденциального характера, в результате предоставления нерегулируемого доступа к документам, данным и материальным ценностям предприятия
увеличение времени решения проблем в аварийных ситуациях, связанное с лишним передаточным звеном и согласованиями.

3. Динамичный анализ безубыточности
Анализ безубыточности – аналитический подход к взаимосвязи затрат и доходов при различных уровнях производства.
Цели анализа безубыточности:
- обоснование оптимальной мощности производства и осуществление капитальных вложений в основные и оборотные средства на основе полученных расчетов;
- предоставление информации для оценки влияния на операционную деятельность предприятия изменений в цене продукции, производстве, объемах продаж и издержках;
- прогнозирование прибылей (убытков) и потоков денежных средств.
Исходная информация для анализа:
1. Рассчитанная на основе маркетинговых исследований цена реализации единицы продукции.
2. Максимальный объем выпуска продукции (мощность).
3. Прогноз суммы затрат.

Распределение затрат в зависимости от изменения объема производства

Характер изменения переменных затрат
Характер изменения постоянных издержек
Точка безубыточности – объем производства, при котором прибыль предприятия нулевая:
ТБ = Зпост
(p - v)

Операционный леверидж и предпринимательский риск предприятия
Операционный леверидж отражает влияние постоянных затрат на уровень риска предприятия, а следовательно, и на изменение его финансовой устойчивости. Чем больше доля постоянных затрат, тем выше предпринимательские риски предприятия и наоборот.
Сила воздействия ОЛ = МД = П + Зпост = 1 + Зпост
П П П
Операционный леверидж показывает, на сколько % изменится производственная прибыль при изменении выручки на 1%.

Задание. Предприятию необходимо сократить ассортимент продукции путем полного отказа от производства одного из ее видов. Какую продукцию предпочтет производить предприятие?

Задание. Предприятию необходимо сократить ассортимент продукции путем полного отказа от производства одного из ее видов. Какую продукцию предпочтет производить предприятие?
ОЛА= 150000 / 60000 = 2,5%
При изменении выручки на 1% производственная прибыль изменится на 2,5%.
ОЛБ= 400000 / 60000 = 6,7%.
При изменении выручки на 1% производственная прибыль изменится на 6,7%.

Капитал – накопленный путем сбережений запас экономических благ в форме денежных средств и реальных капитальных товаров.
Капитал - общая величина средств в денежной, материальной и нематериальной формах, заключенных в активы предприятия.
4. Оптимизация структуры капитала предприятия
Цена капитала – объем средств, которые направляются для привлечение капитала. Цена капитала определяется процентной ставкой, которую необходимо уплатить за использование капитала (минимальная ставка дохода, которую должны принести инвестиции, чтобы можно было рассчитаться с кредиторами и инвесторами).
Факторы, оказывающие влияние на стоимость капитала:
- уровень доходности инвестиций;
- уровень риска капитального вложения: чем больше величина риска, присутствующая в активах компании, тем больше должен быть доход по ним;
- источники финансирования.

Определение стоимости собственных финансовых ресурсов
Собственный капитал характеризует источники собственных средств предприятия: уставный, дополнительный и резервный капитал, нераспределенную прибыль прошлых лет и отчетного года, обыкновенные акции, сумма средств, привлеченных за счет продажи привилегированных акций.
Пример: Предприятие в следующем году планирует направить нераспределенную прибыль в размере 500 тыс.руб. на увеличение заработной платы работникам (в виде дополнительного премирования). Производительность труда работников от такой меры предположительно возрастет на 10%, что в денежном эквиваленте составит 550 тыс.руб. Альтернативный вариант – размещение указанной суммы на депозитном счете в банке под 13% годовых. Какое вложение более выгодно для предприятия?
Решение:
Экономический эффект от инвестирования составит 50 тыс.руб.
Альтернативный вариант позволит получить 500000*1,13 = 565000 руб.
Альтернативное вложение средств более выгодно.

Характеристика методов оценки стоимости собственного капитала

Характеристика методов оценки стоимости собственного капитала

Характеристика методов оценки стоимости собственного капитала

Структура капитала – соотношение собственных и заемных финансовых ресурсов, используемых предприятием в процессе своей деятельности.
Структура капитала оказывает влияние на коэффициент рентабельности активов и собственного капитала, определяет систему коэффициентов финансовой устойчивости и платежеспособности и формирует соотношение доходности и риска в процессе развития предприятия.
Преимущества использования собственного капитала:
1) простота привлечения, поскольку решение о его увеличении (особенно за счет внутренних источников) принимают владельцы и менеджеры без участия других хозяйственных субъектов (например, банков);
2) более высокая способность генерировать прибыль во всех сферах деятельности корпорации, поскольку за его использование не надо платить ссудные проценты и проценты по облигационным ссудам;
3) обеспечение финансовой устойчивости развития предприятия и его платежеспособности в долгосрочном периоде.
Недостатки использования только собственного капитала:
1) ограниченность объема привлечения;
2) более высокая стоимость по сравнению с альтернативными заемными источниками капитала;
3) невозможность реализации прироста рентабельности собственного капитала за счет привлечения заемных средств с помощью эффекта финансового левериджа (рычага).

Преимущества использования заемного капитала:
1) широкие возможности привлечения при высоком кредитном рейтинге заемщика;
2) обеспечение роста финансового потенциала предприятия для увеличения активов во время повышения темпов роста объемов продаж;
3) возможность генерировать прирост рентабельности собственного капитала за счет эффекта финансового рычага при условии, что рентабельность активов превышает среднюю процентную ставку за кредит.
Недостатки использования заемного капитала:
а) привлечение заемных средств формирует финансовые риски (кредитный, процентный, риск потери ликвидности и др.);
б) активы, образованные за счет заемного капитала, формируют более низкую норму прибыли на капитал, поскольку возникают дополнительные расходы по обслуживанию долга перед кредиторами;
в) высокая зависимость стоимости заемного капитала от колебаний конъюнктуры на кредитном рынке;
г) сложность процедуры привлечения заемных средств, поскольку предоставление кредитных ресурсов зависит от возможностей банков, требующих закладной имущества или солидных гарантий других субъектов ведения хозяйства.

Соотношение собственного и заемного капитала характеризуется показателями:
Экономическая рентабельность активов (ЭРА) = Валовая прибыль / Активы * 100%.
Активы предприятия представлены совокупным капиталом предприятия.
Финансовая рентабельность собственных средств = Чистая прибыль / Собственные средства * 100%.
Заемные средства генерируют финансовый рычаг предприятия

Финансовый рычаг состоит в том, что предприятие может повысить рентабельность собственных средств за счет заемных средств, но они и создают дополнительный риск (необходимость выплат) и уменьшают активы предприятия.
Эффект финансового рычага (ЭФР) = Д * ПФР = (1 - НП)*(ЭРА - %ср)*ЗС/СС
где Д – дифференциал, который характеризует использование заемных средств и характеризует, ради чего берется кредит.
Д = (1 - НП) * (ЭРА – %ср.).
НП – налог на прибыль (20%);
% ср – средний % за пользование кредитом;
ПФР – плечо финансового рычага.
ПФР = Заемные средства (ЗС) / Собственные средства(СС).
Пример: Определить, какое предприятие эффективнее использует активы?

ЭРА А,Б = 100 / 200 * 100% = 50%
Проценты за кредит предприятия А составят 100*0,2 = 20 д.е.
Прибыль к налогообложению = Валовая прибыль - % за кредит.
П/е А: 100 – 20 = 80 д.е.
П/е Б: 100 д.е.
НПА = 80*0,2 = 16 д.е.
НПБ = 100*0,2 = 20 д.е.
Чистая прибыль:
п/е А = 80 – 16 = 64 д.е.
п/е Б = 100 – 20 = 80 д.е.
Чистая рентабельность собственных средств:
п/е А = 64 / 100 * 100% = 64%
п/е Б = 80 / 200*100% = 40%
ЭФРА = (1 - 0,2)*(50 - 20)*100 / 100 = 24%
ЭФРБ = (1 – 0,2)*(50 - 0)*0/200 = 0 %
ЭФР показывает прирост рентабельности собственных средств за счет заемных.
Если ЭФР < 0, то кредит лишь ухудшит финансовое положение и предприятие будет выплачивать % за кредит из собственных средств.

Оптимальная структура капитала выражает такое соотношение использования собственного и заемного капитала, при которой обеспечивается эффективная взаимосвязь между коэффициентами рентабельности собственного капитала и задолженности, то есть максимизируется рыночная стоимость предприятия.
Пример: оптимизация структуры капитала по критерию максимизации уровня финансовой рентабельности.

Направления развития трудовых отношений на предприятии
5. Методика оптимизации системы оплаты труда на предприятии

Взаимосвязи между системой мотивации предприятия и трудовой мотивацией индивидуумов

Определение характера и природы потребностей индивида необходимо для выбора метода их удовлетворения и повышения уровня заинтересованности персонала в результатах трудовой деятельности.
Потребность индивида выступает субъективным состоянием индивида, а ее удовлетворение является стимулом к осуществлению деятельности.
Между предприятием и персоналом потребность является связующим звеном, наличие которого обуславливает возникновение мотивов персонала к труду. Удовлетворение потребностей работника осуществляется в процессе реализации трудовой деятельности на предприятии, которое использует труд для осуществления производственной деятельности и, как следствие, достижения поставленных целей – получения прибыли или достижения социального эффекта.
Трудовой мотив человека – это моральная или материальная причина трудовой активности, обусловленная наличием потребности, которая вызывает стремление индивида достигать определенного результата в процессе осуществления деятельности.

Классификация потребностей индивида

Классификация потребностей индивида

Мотивация персонала - процесс организации заинтересованности трудового коллектива в положительном результате деятельности предприятия посредством воздействия на потребности и отношение к трудовой деятельности каждого его члена.
Система мотивации персонала предприятия - комплекс взаимосвязанных мотивационных методов и инструментов, при помощи которых руководство стимулирует сотрудников к осуществлению трудовой деятельности.
Объект мотивационной системы - персонал предприятия.
Субъект мотивационной системы - менеджмент предприятия, который при помощи методов и инструментов осуществляет воздействие на продуктивность деятельности сотрудников, а также проектирует, внедряет и оценивает эффективность функционирования мотивационной системы.

Инструменты воздействия на персонал предприятия
Информирование - средство воздействия руководства на сотрудника при помощи передачи ему информации по каким – либо обстоятельствам, их последствиям и рекомендуемому типу поведения в сложившихся условиях.
Инструктирование – инструмент координации деятельности сотрудников со стороны руководства в форме постановки задач и представления способов их осуществления.
Информирование и инструктирование осуществляется в форме устной коммуникации, в документальной форме (приказы, распоряжения, объявления, должностные инструкции и пр.) и в электронной форме (электронные сообщения внутри рабочей сети).
Интердикция – ограничивающий деятельность персонала инструмент, который реализуется в виде правил и запретов, осознание последствий нарушения которых способствует возникновению чувства ответственности среди сотрудников.
Запреты и правила могут реализовываться в форме устной коммуникации и носить предписывающий характер, а также быть документально оформленными и выступать обязательными к исполнению.
Стимулирование - инструмент мотивационной системы, обеспечивающий удовлетворение потребностей индивида при помощи экономических, административных и социально-психологических мотивационных механизмов.

Мировой опыт формирования систем мотивации персонала предприятия
Страны Западной Европы – Франция, Голландия, Германия, Швеция:
преобладание законодательно закрепленных нематериальных форм стимулирования, которые выражаются в наличии социального обеспечения и социальных гарантий у персонала.
использование комплексных методов мотивирования в форме разнообразных систем оплаты труда, премирования и нематериального стимулирования (ранжирование персонала, делегирование полномочий путем создания производственных советов, сохранение персонала, стимулирование непрерывной работы (1 выходной добавляется при отсутствии невыходов на работу в течении 3 месяцев).
материальное стимулирование строится с учетом основных тенденций социума и направлено на минимизацию разрыва оплаты труда между различными категориями работников.

Мировой опыт формирования систем мотивации персонала предприятия
Страны Азии – Япония и Китай:
- управление основывается на авторитарном стиле, где большая роль отводится интердикции как мотивационному инструменту.
Оплата труда формируется исходя из размера организации и личных амбиций руководства.
Большой разрыв в оплате труда между сотрудниками различных категорий: заработная плата рабочего персонала оплачивается на низком уровне; заработная плата высококвалифицированных специалистов значительно превышает оплату производственного персонала.
Нематериальное стимулирование представлено в формах системы пожизненного найма, гарантирующей поэтапный карьерный рост; оплаты обучения студентов, с целью их дальнейшего найма на предприятие; предоставлении кураторов молодым специалистам, которые обучают и контролируют их работу; социальных льгот, жилья и медицинского обслуживания; позиционирования сотрудников предприятия как членов семьи, которые работают для достижения общей цели.
Высокие темпы научно – технического прогресса в Японии и Китае способствуют росту автоматизации производств, что обуславливает набор требований к персоналу и влияет на формирование мотивационной системы.

Мировой опыт формирования систем мотивации персонала предприятия
Соединенные Штаты Америки:
- Мотивационные системы ориентированы на вовлечение трудящихся в управление производством;
Обеспечение профессионального развития рабочей силы (повышение квалификации, ротация рабочей силы, переобучение);
Система мотивации труда «Скенлон» - между администрацией и работниками предприятия определяется норматив доли заработной платы в общей стоимости выручки, в случае прибыльной работы предприятия.
система «плата за исполнение» - вознаграждение работников зависит от индивидуальных и групповых различий в их деятельности, то есть от результатов его труда. Определяется фиксированный минимальный оклад служащих и некоторые законодательно закрепленные надбавки. Размер премий ежемесячно определяется эффективностью работы каждого сотрудника, которая измеряется показателями, выбираемыми организацией с учетом специфики ее деятельности и сложности выполняемых сотрудником работ.
предоставление сотрудникам возможности продвижения по карьерной лестнице, что существенно снижает уровень текучести кадров.
медицинское страхование.

Мировой опыт формирования систем мотивации персонала предприятия
Российская Федерация:
приоритетность материальной мотивации, как основного поощрения за труд;
основой осуществления трудовой деятельности является энтузиазм, поддерживаемый в результате создания условий «соперничества» между работниками;
предоставление социального обеспечения сотрудникам предприятий и возможности продвижения по карьерной лестнице;

Бизнес-проектирование мотивационной системы персонала на предприятии

Этап 1. Сопоставление целей предприятия и методов мотивации персонала

Этап 3. Обоснование выбора мотивационных инструментов при бизнес – проектировании системы мотивации персонала предприятия

Методика обоснования мотивационных инструментов при бизнес-проектировании системы мотивации персонала предприятия

1. Группировка потребностей, соответствующих основным мотивационным типам, и формы их удовлетворения

Типовой бланк опросного листа для проведения анкетирования персонала
2. Анкетирование персонала с целью отнесения сотрудников предприятия к выделенным группам и мотивационным типам.

3. Обработка и систематизация данных, полученных в результате проведенного анкетирования персонала (пример)

4. Группировка сотрудников по группам потребностей и основным мотивационным типам
Работники, которые, согласно заполненных анкет, имеют приоритет в удовлетворении определенной группы потребностей будут принадлежать к соответствующей группе и мотивационному типу.
5. Определение инструментов мотивации, которые будут соответствовать выделенным группам потребностей и мотивационным типам сотрудников
Экономическое стимулирование, информирование, инструктирование и интердикция применяются по отношению ко всем без исключения сотрудникам (слайд 62).
1 группа (хозяйский тип) - экономическое стимулирование, информирование, инструктирование и интердикция;
2 и 3 группы (избегательный и патриотический тип) - экономическое стимулирование, информирование, инструктирование и интердикция + административно – организационное стимулирование;
4 и 5 группы (инструментальный и профессиональный тип) – все перечисленные инструменты дополняются инструментами социально – психологического стимулирования.

6. Анализ потенциальных возможностей предприятия в сфере мотивирования
Результат анализа - выраженные в натуральных единицах данные о наличии финансовых, человеческих, информационных и временных ресурсов предприятия, необходимых для осуществления мотивации персонала.
7. Сопоставление результатов анализа потенциальных возможностей предприятия в сфере мотивации персонала с результатами группировки сотрудников по мотивационным типам
Направления развития событий:
1) Соответствие возможностей предприятия и потребностей работников - руководство предприятия на основании выявленных закономерностей формирует набор инструментов мотивации и форм их реализации для применения по отношению к персоналу.
2) Несоответствие возможностей предприятия и потребностей работников - необходимость осуществления мониторинга функционирования мотивационной системы с целью выявления работников или их групп, затраты на мотивирование которых наиболее целесообразны. Возникает необходимость в ранжировании работников по результатам труда (мониторинге системы мотивации персонала предприятия.

Лицом, представляющим предприятие в сфере мотивации должен быть один из руководителей, взаимодействующий с персоналом всех квалификационных уровней, имеющий возможность оперативно оценивать обстановку в коллективе.

Планирование мотивационной системы - количественное обоснование проектируемой системы с привязкой к численности сотрудников, временному периоду и сумме денежных средств, направляемых на мотивационные мероприятия.
Этап 4. Планирование мотивационной системы
Этапы планирования мотивационной системы
1. Определение количественного состава сотрудников, по отношению к которым будут осуществляться мотивационные мероприятия.
2. Планирование бюджета мотивационной системы - суммарных затрат на применение инструментов материальной и нематериальной мотивации персонала.

Структура бюджета системы мотивации персонала предприятия
Затраты на нематериальное мотивирование персонала

Структура бюджета системы мотивации персонала предприятия

Планирование экономического стимулирования осуществляется с учетом требований федеральных нормативно – правовых актов:
Трудовой Кодекс Российской Федерации
Федеральный закон от 19 июня 2000 г. № 82-ФЗ «О минимальном размере оплаты труда», (МРОТ на 01.07.2017 г. - 8100 руб. для внебюджетного сектора экономики Республики Крым; 7800 руб. для бюджетного сектора экономики Республики Крым).
Региональные и отраслевые документы, регулирующие условия и размер оплаты труда в Российской Федерации.
Надбавки - выплаты стимулирующего характера, начисляемые за конкретные заслуги работника
Доплаты – выплаты компенсационного характера, которые сотрудники получают за особые условия труда в качестве восполнения затраченных физических или моральных усилий.

Нормирование доплат и надбавок на предприятии

Этап 5. Мониторинг функционирования системы мотивации персонала предприятия

1. Группировка сотрудников по квалификационному признаку (типу выполняемых работ)
Группировка сотрудников должна быть основана на специфике деятельности предприятия и осуществляется специалистами отдела кадров или прочими работниками, в обязанности которых входит мониторинг и оценка эффективности работы персонала предприятия.
На основании Квалификационного справочника должностей руководителей, специалистов и других служащих, а также с учетом единой тарифной сетки по оплате труда работников бюджетной сферы Российской Федерации разработана обобщенная группировка сотрудников по группам должностей:
высшее руководство - совет директоров компании или непосредственно директор и его заместители.
руководители филиалов и структурных подразделений - управляющие территориально обособленными подразделениями крупного предприятия
руководители отделов и департаментов - управляющие среднего звена, в том числе начальники цехов на производстве.
специалисты - административный квалифицированный персонал
производственный персонал - квалифицированные работники, непосредственно задействованные в производственном процессе.
обеспечивающий персонал - младший обслуживающий персонал и вспомогательные неквалифицированные работники.

2. Перечень общеорганизационных критериев, предъявляемых к сотрудникам каждой группы

Критерии мониторинга работы персонала предприятия, соответствующие группам персонала предприятия

Критерии мониторинга работы персонала предприятия, соответствующие группам персонала предприятия

3. Определение временного периода осуществления мониторинга
Факторы, влияющие на временной интервал проведения мониторинга
особенности производственного цикла предприятия - наличие сезонности в производстве и потреблении продукции или услуг предприятия,
продолжительность процесса производства продукции,
Уровень сложности производственного процесса.
Руководство предприятия должно определять период мониторинга и доводить данную информацию до сведения персонала.
В обобщенной методике мониторинга функционирования мотивационной системы предприятия предполагается осуществлять мониторинг ежеквартально, так как информация в отношении критериев мониторинга высшего руководства и руководителей структурных подразделений содержится в финансовой отчетности предприятия, составление которой, как правило, осуществляется ежеквартально. Мониторинг работы всех остальных групп персонала также необходимо осуществлять ежеквартально, что позволит, составляя рейтинг сотрудников организации, оперативно вносить корректировки в систему мотивирования предприятия.
4. Формирование балльной шкалы оценки критериев мониторинга работы персонала предприятия

5. Балльная оценка трудовой деятельности персонала
1. Сотрудников необходимо заранее информировать о проведении мониторинга, сроках его проведения, критериях оценки и шкале оценивания, а также о полученном в результате мониторинга. Данная мера будет выступать дополнительным стимулом для сотрудников.
2. Необходимо составить рейтинговые карты для всех сотрудников предприятия, по отношению к которым будет осуществляться мониторинг.
Образец составления рейтинговой карты сотрудников при осуществлении мониторинга системы мотивации персонала предприятия
3. Осуществление оценки должно производиться максимально открыто, чтобы и сотрудники и руководители были поставлены в известность о системе оценивания и критериях, которые выставляются перед ними, а также о результатах оценивания.

6. Ранжирование сотрудников по степени их достижений в трудовой деятельности и уровню достижения целей предприятия
Рейтинг сотрудников составляется в рамках выделенных групп путем определения максимального количества полученных ими баллов за все предъявляемые к ним критерии. Работник, получивший наибольшее количество баллов в пределах своей группы, будет занимать первое место в рейтинге и так далее по мере убывания количества баллов.
7. Сопоставление рейтинга сотрудников и мотивационных инструментов, применяемых к ним
Коэффициент премирования = Рейтинг работника / Общая сумма рейтинговых баллов по группе работников.
Размер стимулирования работника = Премиальный фонд для группы работников * коэффициент премирования
Задание: На основе штатного расписания и результатов ранжирования сотрудников по степени их достижений в трудовой деятельности (рейтинговой оценки) перераспределить фонд оплаты труда предприятия

Методика оценки эффективности функционирования системы мотивации персонала предприятия
Этап 6. Оценка эффективности функционирования системы мотивации персонала предприятия

1. Показатели оценки эффективности функционирования системы мотивации персонала предприятия

Механизм оценки уровня удовлетворенности персонала системой мотивирования на предприятии

Цель анкетирования персонала состоит в получении объективного представления о мнении сотрудников относительно удовлетворенности системой мотивации персонала предприятия.
Анкетирование необходимо осуществлять по отношению ко всем сотрудникам предприятия. Для обеспечения большей точности результатов анкетирования необходимо использовать закрытые вопросы, ответы на которые возможно представить в балльной шкале. Для оценки системы мотивации персонала предприятия необходимо использовать анонимное анкетирование, чтобы сотрудники могли отвечать открыто и объективно на поставленные вопросы.
Интервал оценки критериев от 1 до 10 баллов
(1 балл – не удовлетворен, 10 баллов – полностью удовлетворен).
Период оценки - предшествующий квартал (полугодие, год).

Типовой бланк опросного листа для проведения анкетирования персонала

Расчет суммарного количества баллов по формам удовлетворения потребностей для определения уровня удовлетворенности персонала системой мотивирования на предприятии
ПРИМЕР: Расчет суммарного количества баллов по формам удовлетворения потребностей для определения уровня удовлетворенности персонала системой мотивирования на предприятии

Обработка данных, полученных в результате анкетирования персонала, и расчет показателя удовлетворенности персонала системой мотивации предприятия

Интерпретация значений :
Полная удовлетворенность персонала системой мотивации предприятия соответствует максимальной оценке по формам мотивации (10 баллов). Mpol = 1
Cистема мотивирования предприятия не эффективна с точки зрения удовлетворения потребностей персонала Mpol<0,5
Функционирование мотивационной системы эффективно и позволяет удовлетворить потребности сотрудников предприятия Mpol ≥ 0,5
Задание: На основе анкетных данных о мнении сотрудников относительно удовлетворенности системой мотивации персонала КЖД, рассчитать значение показателя удовлетворенности персонала системой мотивации предприятия.

Алгоритм расчета общего коэффициента мотивированности персонала предприятия

Алгоритм расчета общего коэффициента мотивированности персонала предприятия

Задание: На основе справочных данных о рейтинге сотрудников Министерства спорта Республики Крым определить общий коэффициент мотивированности персонала предприятия

Методика сопоставления динамики заработной платы и производительности труда

1. Временной период должен включать не менее двух временных отрезков для сравнения – базисный и отчетный.
2. Информационная база анализа: данные о количестве работников предприятия, фонде оплаты труда и объеме произведенной продукции (оказанных услуг) в анализируемом периоде.
3. Расчет выработки (Bi) и средней заработной платы ( ) по предприятию в базисном и отчетном периодах
где i - анализируемый период;
– объем произведенной продукции (оказанных услуг) на предприятии в анализируемом периоде, ден. ед.;
среднесписочная численность работников предприятия в анализируемом периоде, чел.
Средняя заработная плата работников предприятия:

4. Оценка динамики выработки и средней заработной платы
5. Сопоставление темпов роста выработки и средней заработной платы путем расчета коэффициента соотношения данных показателей (I):
Динамика показателей производительности труда и заработной платы персонала на предприятии.

Приведение значений показателей эффективности функционирования системы мотивации персонала предприятия в сопоставимую форму