Содержание
- 2. Предпосылки внедрения ERP-систем 1. Первое, что необходимо, это сильное и осознанное желание первых лиц изменить систему
- 3. Предпосылки внедрения ERP-систем (продолжение) 3. Как полководец нуждается в штабе и его разработках (хотя решение принимает
- 4. Предпосылки внедрения ERP-систем (продолжение) 5. Если у службы снабжения есть собственный и недоступный другим подразделениям перечень
- 5. Предпосылки внедрения ERP-систем (продолжение) 7. В идеале, в перспективе - нужно приучить всех руководителей подразделений и
- 6. Предпосылки внедрения ERP-систем (продолжение) 9. Следующий шаг – налаживание единой системы учета (персонал предприятия должен убедиться
- 7. Предпосылки внедрения ERP-систем (продолжение) 11. ERP дают руководству принципиальную возможность «поиграть цифрами» - «что будет, если
- 8. Предпосылки внедрения ERP-систем (продолжение) 13. Управление вообще (а в условиях современной России в особенности) представляет собой
- 9. Особенности внедрения ERP-систем (продолжение) По своей сути внедрение ERP-системы - это не просто инсталляция приобретенного программного
- 10. Особенности внедрения ERP-систем (продолжение) Очень важным моментом при подготовке договора о внедрении является четкая формулировка его
- 11. Особенности внедрения ERP-систем (продолжение) В процессе внедрения предприятие должно получить не только настроенную и функционирующую ERP-систему,
- 13. Скачать презентацию
Слайд 2Предпосылки внедрения ERP-систем
1. Первое, что необходимо, это сильное и осознанное желание первых лиц
Предпосылки внедрения ERP-систем
1. Первое, что необходимо, это сильное и осознанное желание первых лиц
![Предпосылки внедрения ERP-систем 1. Первое, что необходимо, это сильное и осознанное желание](/_ipx/f_webp&q_80&fit_contain&s_1440x1080/imagesDir/jpg/917780/slide-1.jpg)
2. Классический процесс принятия решений весьма сложен и включает в себя, в частности:
• cбор, проверку и анализ информации,
• подготовку возможных вариантов решений,
• выбор решения (с учетом стратегии компании, краткосрочных и долгосрочных возможных последствий этого решения),
• организацию его реализации,
• учет,
• контроль реализации,
• анализ результатов,
• выработку корректирующих воздействий.
Слайд 3Предпосылки внедрения ERP-систем (продолжение)
3. Как полководец нуждается в штабе и его разработках (хотя
Предпосылки внедрения ERP-систем (продолжение)
3. Как полководец нуждается в штабе и его разработках (хотя
![Предпосылки внедрения ERP-систем (продолжение) 3. Как полководец нуждается в штабе и его](/_ipx/f_webp&q_80&fit_contain&s_1440x1080/imagesDir/jpg/917780/slide-2.jpg)
4. Информационно-аналитический центр изначально должен иметь высокий статус (в перспективе его руководитель становится замом генерального директора, начальником его "штаба") и быть наделен не только проектными (технологию сбора, обработки, хранения и использования данных), но и контрольными функциями. В частности, речь идет о контроле за исполнением решений руководства. Можно создать информационно-аналитический центр на базе существующей службы АСУ, если службу возглавляет сильный человек с хорошими аналитическими способностями.
Слайд 4Предпосылки внедрения ERP-систем (продолжение)
5. Если у службы снабжения есть собственный и недоступный другим
Предпосылки внедрения ERP-систем (продолжение)
5. Если у службы снабжения есть собственный и недоступный другим
![Предпосылки внедрения ERP-систем (продолжение) 5. Если у службы снабжения есть собственный и](/_ipx/f_webp&q_80&fit_contain&s_1440x1080/imagesDir/jpg/917780/slide-3.jpg)
6. Руководитель, запускающий новое сложное производство, не ждет чудес. Он понимает, что есть время выхода на проектную мощность, будет масса проблем, которые придется преодолеть. Все эти соображения вполне применимы к созданию информационно-аналитического центра – это тоже серьезный и долгосрочный проект (потому что информатизация - процесс, а не разовая акция). Неважно, как этот проект будет осуществляться – собственными силами или с привлечением внешних консультантов – важно, чтобы он имел очень высокий приоритет, чтобы руководитель предприятия занимался им лично, а не перепоручал кому-то. В ходе реализации этого проекта руководитель должен научиться, в частности, четко разделять уровни задач и проблем, формулировать приоритеты, ставить задачи подразделениям, мотивировать людей на их выполнение. Причем сориентировать его надо так, чтобы он думал, что САМ дошел до этого знания, а не получил его от Вас.
Слайд 5Предпосылки внедрения ERP-систем (продолжение)
7. В идеале, в перспективе - нужно приучить всех руководителей
Предпосылки внедрения ERP-систем (продолжение)
7. В идеале, в перспективе - нужно приучить всех руководителей
![Предпосылки внедрения ERP-систем (продолжение) 7. В идеале, в перспективе - нужно приучить](/_ipx/f_webp&q_80&fit_contain&s_1440x1080/imagesDir/jpg/917780/slide-4.jpg)
8. Проверить свои силы информационно-аналитический центр вполне может на таких сравнительно "недорогих" задачах, как повышение эффективности использования базовых офисных программных средств на предприятии (например, текстовых процессоров, электронных таблиц и электронной почты). Нужно унифицировать эту работу, обучить людей, устранить разнобой, ввести определенные корпоративные стандарты. Билл Гейтс в одной из последних своих книг о цифровой нервной системе предприятия писал: «Электронная почта переводит иерархическую структуру организации в плоскую. Это побуждает людей высказываться, а руководителей — прислушиваться… Я читаю все электронные письма, которые присылают мне сотрудники, и передаю их на исполнение". Так что даже небольшими средствами можно добиться заметных результатов.
Слайд 6Предпосылки внедрения ERP-систем (продолжение)
9. Следующий шаг – налаживание единой системы учета (персонал предприятия
Предпосылки внедрения ERP-систем (продолжение)
9. Следующий шаг – налаживание единой системы учета (персонал предприятия
![Предпосылки внедрения ERP-систем (продолжение) 9. Следующий шаг – налаживание единой системы учета](/_ipx/f_webp&q_80&fit_contain&s_1440x1080/imagesDir/jpg/917780/slide-5.jpg)
10. Можно ли организовать нормальный процесс принятия решений на основе разнообразной информации, если высшее руководство не считает эту задачу высокоприоритетной или проявляет нетерпение или не смогло создать группу из руководителей и специалистов для ее реализации и лично возглавить эту группу? Скорее всего нет.
Слайд 7Предпосылки внедрения ERP-систем (продолжение)
11. ERP дают руководству принципиальную возможность «поиграть цифрами» - «что
Предпосылки внедрения ERP-систем (продолжение)
11. ERP дают руководству принципиальную возможность «поиграть цифрами» - «что
![Предпосылки внедрения ERP-систем (продолжение) 11. ERP дают руководству принципиальную возможность «поиграть цифрами»](/_ipx/f_webp&q_80&fit_contain&s_1440x1080/imagesDir/jpg/917780/slide-6.jpg)
12. Не надо плодить отчетность ради отчетности. Информация и системы отчетности должны быть:
• минимальны – чтобы представить картину происходящего, надо выделить стратегически значимые переменные и факторы,
• своевременны и регулярны – чтобы успеть внести коррективы,
• просты для восприятия,
• должны фиксировать отклонения,
• в перспективе персонифицированы (подстроены под конкретную личность и ее особенности).
Слайд 8Предпосылки внедрения ERP-систем (продолжение)
13. Управление вообще (а в условиях современной России в особенности)
Предпосылки внедрения ERP-систем (продолжение)
13. Управление вообще (а в условиях современной России в особенности)
![Предпосылки внедрения ERP-систем (продолжение) 13. Управление вообще (а в условиях современной России](/_ipx/f_webp&q_80&fit_contain&s_1440x1080/imagesDir/jpg/917780/slide-7.jpg)
На самом деле деятельность российских предприятий на 80% состоит из вполне стандартных бизнес-процессов, а 20-процентная особенность складывается из русской безалаберности, соотношения "серой" и "черной" наличности, умения "крутиться" и найти хорошую "крышу".
Новые информационные технологии и реализованные на их основе информационные системы являются мощным инструментом для организационных изменений, которые "вынуждают" предприятия перепроектировать свою структуру, область деятельности, коммуникации, ресурсы, т.е. провести полный реинжиниринг бизнес-процессов для достижения новых стратегических целей.
Слайд 9 Особенности внедрения ERP-систем (продолжение)
По своей сути внедрение ERP-системы - это не
Особенности внедрения ERP-систем (продолжение)
По своей сути внедрение ERP-системы - это не
![Особенности внедрения ERP-систем (продолжение) По своей сути внедрение ERP-системы - это не](/_ipx/f_webp&q_80&fit_contain&s_1440x1080/imagesDir/jpg/917780/slide-8.jpg)
Необходимо представлять себе примерную цену внедрения. Иногда лучше сразу купить дорогую и многофункциональную систему, чем несколько недорогих программных пакетов, стоимость доработки и интеграции которых может превысить цену более дорогой системы.
Не следует экономить также на услугах внедренческих фирм, так как самостоятельное внедрение потребует значительно больше времени и сил. При этом команда внедренцев должна обязательно выполнить следующие условия:
• подготовить контрольные и тестовые примеры работы внедряемого программного обеспечения на основе данных, предоставленных клиентом. В этом случае можно понять, насколько полно уже имеющаяся в системе функциональность позволяет автоматизировать основные бизнес-процессы предприятия, и приблизительный объем необходимой доработки программного обеспечения;
• представить подробное описание проекта внедрения (стоимость, содержание и сроки выполнения этапов, подробное описание предполагаемых результатов);
• обучать специалистов предприятия работе с внедряемой системой уже на этапе внедрения;
• участвовать в составлении первого после внедрения системы баланса предприятия и необходимых отчетных форм.
Слайд 10 Особенности внедрения ERP-систем (продолжение)
Очень важным моментом при подготовке договора о внедрении
Особенности внедрения ERP-систем (продолжение)
Очень важным моментом при подготовке договора о внедрении
![Особенности внедрения ERP-систем (продолжение) Очень важным моментом при подготовке договора о внедрении](/_ipx/f_webp&q_80&fit_contain&s_1440x1080/imagesDir/jpg/917780/slide-9.jpg)
В проекте внедрения (на всех его этапах) обязательно должны участвовать сотрудники предприятия с целью накопления опыта для последующего сопровождения системы. При этом уровень квалификации и способности привлекаемых сотрудников будут непосредственно влиять на успех всего проекта внедрения. Чем серьезнее отношение руководства к подбору персонала для группы внедрения, тем большую отдачу от внедрения получит предприятие. Специалисты предприятия, входящие в группу внедрения, обязательно должны пройти обучение (стоимость которого для западных ERP-систем может достигать сотен тысяч долларов).
При организации проекта внедрения необходимо четко разделять консультационное сопровождение внедрения ERP-системы и непосредственное внедрение ERP-системы. Под консультационным сопровождением внедрения понимается обучение и консультации сотрудников предприятия по различным вопросам (настройке модулей, особенностям их использования для решения конкретных задач на этапе обследования и внедрения и т. д.). Консультационное сопровождение выполняется специалистами-внедренцами. В свою очередь, непосредственным внедрением (формированием базы нормативно-справочной информации, моделированием процессов деятельности, проведением опытной эксплуатации ERP-системы и вводом ее в промышленную эксплуатацию) должны заниматься сотрудники предприятия, входящие в группу внедрения.
Слайд 11 Особенности внедрения ERP-систем (продолжение)
В процессе внедрения предприятие должно получить не только
Особенности внедрения ERP-систем (продолжение)
В процессе внедрения предприятие должно получить не только
![Особенности внедрения ERP-систем (продолжение) В процессе внедрения предприятие должно получить не только](/_ipx/f_webp&q_80&fit_contain&s_1440x1080/imagesDir/jpg/917780/slide-10.jpg)
Внедрение ERP-системы всегда сопровождается определенной корректировкой (оптимизацией) как организационно-штатной структуры предприятия, так и процессов его деятельности. При этом основным критерием необходимости изменений следует считать их целесообразность с точки зрения обеспечения эффективности процесса управления предприятием в целом.
Руководство предприятия должно понимать, к чему приведут эти изменения, и (после принятия решения об изменениях) последовательно реализовывать их. Суммируя вышесказанное, можно сформировать перечень важнейших практических шагов по начальной фазе внедрения ERP-систем, представленных на рисунке: