Оценка и аттестация персонала организации

Под оценкой персонала организации принято понимать процесс определения деловых и личностных качеств сотрудников организации и результативности их деятельности.
Аттестация персонала - это систематическая оценка деловых и личностных качеств работников, установление их служебно-должностного соответствия предъявляемым требованиям к занимаемой должности.

Оценка в общей системе управления компанией
Назначение системы оценки – обеспечить соответствие кадрового ресурса стратегическим целям и компетенциям компании.
Бизнес стратегия
Система стратегических целей
Система стратегических компетенций
Система оценки
Формирование требований и целей для работников
Трансляция требований и целей работникам
Оценка и контроль выполнения требований и целей

Связь системы оценки с другими блоками HR-системы
Трансляция и контроль выполнения целей
Расстановка и продвижение кадров
Формирование программ развития
Мотивация персонала
Система оценки
Формирование кадрового резерва
Формирование корпоративной культуры
Отбор
персонала
Требования к системе оценки:
Бизнес-ориентированная;
Объективная;
Понятная сотрудникам;
Не требующая больших временных затрат;
Дифференцированная для разных категорий сотрудников;
Связанная с системой мотивации;
Способствующая развитию персонала.

Назначение оценки в организации
Система оценки позволяет создать четкие требования к сотрудникам организации, а также ясное понимание ими необходимых для успеха Компании компетенций и результата.
Преимущества оценки для Компании
Преимущества оценки для сотрудника
Создание согласованных со стратегией критериев подбора и аттестации сотрудников;
Повышение обоснованности кадровых решений;
Фокусировка на развитии приоритетных для компании качеств и навыков;
Формирование эффективных мотивационных программ;
Трансляция корпоративных норм и ценностей для всех категорий сотрудников;
Возможность управлять корпоративной культурой компании.
Понимание своей роли и места в организации, а также перспектив развития;
Понимание поставленных задач, критериев успешности их выполнения;
Понимание корпоративных ценностей и норм;
Понимание зависимости размера вознаграждения от результатов труда;
Получение обратной связи по результатам работы;
Понимание возможностей профессионального и карьерного роста в компании.

Виды оценки в организации
Сотрудник в организации может быть оценен в разрезе трех основных векторов (стандартов): результативность, компетентность,
потенциал к развитию
Результативность
Компетентность
Потенциал к развитию
Оценка
Готовность и способность развиваться, повышать свой профессионально-деловой уровень.
Опыт, способность решать рабочие задачи.
Достижение конкретных измеримых результатов, необходимых Компании.

Виды оценки в организации.
Система оценки
Оценка результативности
Оценка личностно-деловых компетенций
Оценка профессиональных компетенций
Оценка потенциала к развитию
Вид оценки
Решения, принимаемые на основании оценки
О размере
переменной части
О размере
базового оклада
О соответствии
сотрудника занимаемой
должности
О сохранении или
перемещении в
должности
О размере базового оклада
О соответствии сотрудника
занимаемой должности
О сохранении либо
перемещении сотрудника в должности
О зачислении
в кадровый резерв
О планировании
карьеры
О необходимом для
продвижения
обучении
Метод оценки
Регулярная оценка
на основе КПЭ
и критериальных
показателей
деятельности
Центры оценки
Интервью
Тесты, опросник 360
Оценка
непосредственного
руководителя
Квалификационные
экзамены
Тесты
Оценка
непосредственного
руководителя
Мотивационные
опросники
Центры оценки
Оценка
непосредственного
руководителя
Решения, принимаемые на основании разных видов оценок

Виды оценки в организации
Соотношение разных видов оценки позволяет выделить категории сотрудников и для каждой из них формировать специализированные программы развития.
Потенциал к развитию
Профессиональные компетенции
Профессиональные и
менеджерские компетенции
Соотношение данных видов
оценки позволяют выделить
категории сотрудников,
ориентированных на разные
типы карьеры.
Менеджерские компетенции
Соотношение видов оценки

Виды оценки в организации
Соотношение оценок результативности и компетенций позволяет определить степень соответствия сотрудника должности.
Сотрудник соответствует должности, при этом его эффективность ограничена степенью стабильности рабочей ситуации. В случае изменения условий - результативность может быть снижена.
Сотрудники достигают высокого результата в своей работе;
Сотрудники обладают средним или невысоким уровнем развития компетенций.
«Боец»
Сотрудник полностью соответствует ожиданиям, предъявляемым к должности. Требуется оценка потенциала к развитию для прогноза карьерного продвижения.
Сотрудники достигают высокого результата в своей работе;
Сотрудники обладают высоким уровнем развития компетенций.
«Профи»
Сотрудник не соответствует ожиданиям, предъявляемым к должности. Сотрудник нуждается в комплексном развитии (возможном смещении в должности).
Сотрудники достигают низкого результата в своей работе;
Сотрудники обладают средним или невысоким уровнем развития компетенций.
«Новичок»
Сотрудник не в полной мере соответствует ожиданиям, предъявляемым должности. Сотрудник обладает необходимыми компетенциями. Сотрудник не проявляет заинтересованности к работе, либо ориентирован на процесс исполнения в большей степени, чем на достижение результата.
Сотрудники достигают среднего или низкого результата в своей работе;
Сотрудники обладают уровнем развития компетенций – выше среднего по группе коллег.
«Не заинтересован в результате»
Уровень компетентности
Результативность
Оценка результативности и компетентности

Виды оценки в организации
Соотношение оценок по компетенциям и потенциалу к развитию позволяет выделить категории кадрового резерва и определить перспективу планируемых назначений.
Для каждой из групп резерва создаются адресные программы развития.
Второй эшелон кадрового резерва – кандидаты на повышение в краткосрочной перспективе (до 1 года).
Сотрудники обладают высоким потенциалом к развитию (мотивированы на рост и развитие, открыты обратной связи, быстро усваивают новые формы поведения);
Сотрудники обладают средним или невысоким уровнем развития менеджерских навыков.
Краткосрочный кадровый резерв
Первые кандидаты на повышение в должности или расширении уровня ответственности и полномочий.
Сотрудники обладают высоким потенциалом к развитию (мотивированы на рост и развитие, открыты обратной связи, быстро усваивают новые формы поведения);
Уровень развития компетенций выше среднего по группе менеджеров.
Кадровый резерв ближайшей перспективы
Данная категория сотрудников включается в долгосрочные программы развития.
Пока не рекомендовано проводить какое-либо расширение ответственности или полномочий.
Сотрудники обладают невысоким потенциалом к развитию (невысокий уровень восприимчивости обратной связи, не быстро перестраивает свои поведенческие стереотипы);
Сотрудники обладают средним или невысоким уровнем развития менеджерских навыков.
Долгосрочный кадровый резерв
Для данных сотрудников возможна горизонтальная ротация, не требующая интенсивного освоения новых навыков.
Сотрудники обладают невысоким потенциалом к развитию (невысокий уровень восприимчивости обратной связи, не быстро перестраивает свои поведенческие стереотипы);
Сотрудники обладают уровнем развития менеджерских навыков – выше среднего по группе менеджеров.
Менеджеры сегодняшнего дня
Уровень развития менеджерских компетенций
Выраженность потенциала к развитию
Оценка потенциала к развитию и менеджерских компетенций

Виды оценки в организации
Соотношение оценок результативности и потенциала к развитию позволяет дополнить информацию о резервистах.
Данные виды оценок не позволяют в полной мере определить, какие именно программы развития требуются оцениваемым.
Сотрудники находятся на «своем месте», достигли своего «потолка».
Рекомендованы программы развития, не требующие интенсивного погружения.
Сотрудники достигают высокого результата в своей работе;
Сотрудники обладают невысоким потенциалом к развитию (невысокий уровень восприимчивости обратной связи, не быстро перестраивает свои поведенческие стереотипы).
«Консерватор»
Первые кандидаты на расширение ответственности, полномочий, повышение сложности задач.
Рекомендовано развитие в специальных проектах.
Сотрудники достигают высокого результата в своей работе;
Сотрудники обладают высоким потенциалом к развитию (мотивированы на рост и развитие, открыты обратной связи, быстро усваивают новые формы поведения).
«Звезда»
Первые кандидаты на увольнение.
Требуются смещение в должности, ротация. В случае высоких результатов по компетентности - рекомендованы комплексные программы развития.
Сотрудники достигают низкого результата в своей работе;
Сотрудники обладают невысоким потенциалом к развитию (невысокий уровень восприимчивости обратной связи, не быстро перестраивает свои поведенческие стереотипы).
«Кандидат на увольнение»
Сотрудники во второй очереди на новые назначения.
Необходимо диагностика зон эффективности сотрудника. Рекомендованы специализированные интенсивные программы развития, ротация.
Сотрудники достигают среднего или низкого результата в своей работе;
Сотрудники обладают высоким потенциалом к развитию (мотивированы на рост и развитие, открыты обратной связи, быстро усваивают новые формы поведения).
«Новатор»
Выраженность потенциала к развитию
Результативность
Оценка результативности и потенциала к развитию

Виды оценки в организации
Соотношение оценок профессиональных и менеджерских компетенций позволяет выделить группы сотрудников, ориентированных на разные типы карьеры.
Сотрудники показывают высокий уровень владения своей специализацией. Сотрудники могут выступать экспертами в своем функциональном направлении.
Сотрудники обладают высоким уровнем развития профессиональных компетенций;
Сотрудники обладают средним или низким уровнем развития менеджерских компетенций.
«Эксперт»
Сотрудники демонстрируют высокие компетенции как в управленческой так и в узко-специальной областях. Требуется оценка результативности и потенциала к развитию для прогноза карьерного продвижения.
Сотрудники обладают высоким уровнем развития профессиональных компетенций;
Сотрудники обладают высоким уровнем развития менеджерских компетенций.
«Успешный руководитель»
Сотрудники – новички в оцениваемой предметной области. Слабо ориентируются в профессиональных аспектах деятельности, демонстрируют невысокий уровень профессионально-деловых навыков.
Сотрудники обладают низким уровнем развития профессиональных компетенций.
Сотрудники обладают низким уровнем развития менеджерских компетенций.
«Стажер»
Сотрудники успешны в ситуациях, требующих организаторских способностей, а также способностей управления исполнением коллективов сотрудников.
Сотрудники обладают средним или низким уровнем развития профессиональных компетенций;
Сотрудники обладают высоким или средним уровнем развития менеджерских компетенций.
«Администратор»
Уровень менеджерских компетенций
Уровень профессиональных компетенций
Оценка профессиональных и менеджерских компетенций

Решения, принимаемые на основании оценки на разных этапах жизни в организации
Окончание испытательного срока
Среднесрочная
период деятельности
Долгосрочный период деятельности
Найм нового сотрудника
0 - 3 мес.
1 - 3 мес.
6 мес. - 1 год
1- 5 лет
Краткосрочный период
Решение о приеме на работу
Принятие решений о новом назначении/
смещении в должности
Принятие решений о зачислении в кадровый резерв
Планирование карьеры
Построение индивидуальной программы обучения
Изменение величины оклада в рамках категории
Определение величины ежегодного вознаграждения
Принятие решений о зачислении в кадровый резерв
Планирование карьеры
Построение индивидуальной программы обучения
Изменение величины оклада в рамках категории
Определение величины премиального вознаграждения
Решение о соответствии
сотрудника занимаемой должности
Изменение величины оклада в рамках категории
Определение величины вознаграждения в краткосрочном периоде
Решения, принимаемые на основании оценки

Процедуры оценки в организации
Представленные процедуры оценки отличает регулярный характер, а также возможность их проведения без привлечения независимых экспертов в оценке.
На кого рассчитана оценка
Предмет оценки
Инструмент оценки
Результаты оценки
Специфика оценки
Управление по целям
Management by Objectives
Менеджерский состав персонала
Результаты деятельности
Экспертная оценка руководителя и представителей отдела кадров
Оценка результативности по выделенным стандартам, обратная связь по результатам
Акцент на разработку и оценку индивидуальных целей
Управление результативностью
Performance Management
Все категории персонала
Результаты деятельности и компетенции, потенциал к развитию
Экспертная оценка руководителя
Оценка эффективности работы и компетентности, развернутая обратная связь сотруднику, совместное формирование плана индивидуального развития
Акцент на интеграцию корпоративных, групповых и индивидуальных целей
Аттестация
Некоторые категории работников не проходят аттестацию
Результаты деятельности и компетенции
Оценка аттестационной комиссии
Экспертное заключение о соответствии сотрудника занимаемой должности
Акцент на оценку индивидуальных целей. Процедура имеет официальный статус
Оценка результатов деятельности
Performance Appraisal
Оценка компетенций
Периодичность оценки
Ежегодная оценка
Постоянная оценка с одной или более в год формальной оценкой
Ежегодная оценка

Процедуры оценки в организации
Представленные процедуры оценки могут проводится как регулярно, так и в рамках единичного конкретного проекта.
Для разработки и проведения представленных процедур требуются, как правило, специально подготовленные независимые эксперты.
На кого рассчитана оценка
Предмет оценки
Инструмент оценки
Результаты оценки
Специфика оценки
Центр оценки
Assessment Сenter
Менеджеры среднего и высшего звена, кандидаты на менеджерские позиции
Личностно-деловые компетенции, проявляемые в смоделированных ситуациях, релевантных той деятельности, на которую производится оценка
Наблюдение в деловой игре по специально разработанным шкалам, интервью, тесты
Качественная и количественная оценка по компетенциям, оценка потенциала к развитию
Наиболее объективная оценка
Требует затрат на услуги внешних консультантов
Требует много времени на обучение внутренних экспертов (как правило, топ-менеджеров)
Опросник 360
Все категории персонала, в работе которых важна оценка личностно-деловых качеств
Личностно-деловые компетенции, проявляемые в непосредственной деятельности сотрудника
Стандартизированный опросник адресованный для заполнения разных категорий персонала, которые взаимодействуют с оцениваемым в работе
Количественная оценка по компетенциям, обратная связь по результатам
Всесторонняя оценка, которую редко можно получить в обыденной жизни
Требует затрат на услуги внешних консультантов
Требует высокая степень конфидициальности при проведении.

Методы оценки в организации

Методы оценки в организации
Объективность оценки – ключевая проблема психодиагностики. Задача точности результатов оценки решается через специальную подготовку экспертов, проводящих оценку, а также через использование разных методик с четким пониманием границ и возможностей их применения.
Рекомендации
Базовое интервью
Тесты способностей
Тесты на интеллект
Бихевиоральное интервью
Биографические опросники
Идеальная оценка
Ассессмент центры
0,0
0,1
1,0
0,2
0,3
0,4
0,7
0,6
08
0,9
0,5
Точность различных методов оценки

Методы оценки в организации
! Может применяться отдельно
!! Применяется только в сочетании с другими методами
Этапы работы сотрудника в компании и методы оценки

Методы оценки в организации
Выбор метода оценки зависит от уровня должностной иерархии, для которой оценка предназначена
Базовое интервью
Ассессмент
центр
Кейс-тестинг
Бихевиоральное
интервью
Индивидуальный
ассессмент
Первое лицо
Топ менеджер
Средний менеджер
Специалист
Методы оценки и должностные уровни на этапе отбора

Организация разработки системы оценки
Создание системы оценки в организации проходит в несколько этапов.
ВНЕДРЕНИЕ
запуск комплексной программы
АПРОБАЦИЯ
проведение пилотного проекта
РАЗРАБОТКА
формирование концепции
1. Формирование концепции:
Определение места оценки в общей системе управления персоналом;
Определение категорий персонала – участников оценки;
Выбор методов оценки;
Определение видов решений, принимаемых на основании выбранных подходов к оценке;
Определение периодичности оценки;
Согласование выбранных подходов с топ-менеджментом компании.
2. Разработка процедур оценки:
Разработка процедур и регламентов оценки;
Определение состава оценочной комиссии;
Разработка форм документов, фиксирующих результаты оценки.
Выбор подразделения для проведения пилотного проекта;
Составление плана проекта;
Проведение обучения руководителей и работников службы персонала, участвующих в оценке;
Проведение процедур оценки;
Подготовка предложений для принятия кадровых решений по результатам оценки;
Подведение итогов, корректировка системы с учетом полученных результатов.
Информационная поддержка внедрения системы оценки (внутренний PR проекта);
Проведение обучающих семинаров для всех сотрудников, проводящих оценку;
Фиксация процедур оценки и ее результатов в соответствующей документации.
Этапы разработки системы оценки персонала в компании

Организация разработки системы оценки
Участие в рабочих группах разных представителей компании повышает надежность оценки, а также лояльность к системе оценки со стороны персонала.
Менеджеры среднего звена
Сотрудники HR департамента
Сотрудники юридической
службы
Сотрудники PR службы
Руководитель HR департамента
Юридическое консультирование по вопросам кадров на предприятии.
Экспертная поддержка по вопросам построения системы оценки.
Адаптация разрабатываемой системы оценки к различным сферам бизнеса и группам сотрудников.
Методологическая поддержка проекта, использование соответствующих HR технологий.
Роль
Независимые эксперты в оценке
Представители профсоюза
Работники
Информационная поддержка проекта внутри организации.
Согласование целей и инструментов оценки с интересами работников.
Адаптация разрабатываемой системы оценки к особенностям производственного процесса.
Состав рабочей группы по разработке системы оценки

Организация разработки системы оценки
Каскадный принцип позволяет получить целостное представление об эффективности работы персонала разных уровней организации.
Каскадный принцип позволяет корректировать оценки менеджера нижестоящим сотрудникам с учетом оценок, поставленных этому менеджеру его вышестоящим руководителем.
Руководители департаментов/ управлений
Директора по направлениям
Руководители отделов
Сотрудники
Генеральный директор
Каскадирование оценки в компании

Организация разработки системы оценки
Цель оценки
Стандарты, нормативные документы, компетенции
Инструмент оценки
Процесс оценки
Результат оценки
Решения по результатам оценки
Хранение полученной информации
Анализ полученной информации
Характеристики организации
Требования должности
Оценочная комиссия
Конкретные мероприятия по результатам оценки
Участник оценки
Основные элементы системы оценки

Организация разработки системы оценки
Процедура оценки
«Закрытая» оценка
«Открытая» оценка
Сотрудник, прошедший оценку, получает обратную связь о результатах после принятых на основании оценки решений.
Сотрудник не может влиять на процесс определения рабочих целей на будущий период.
Сотрудник, проходящий оценку участвует в обсуждении собственных результатов.
Сотрудник может влиять на процесс определения своих рабочих целей на будущий период.
Подходы к процедуре оценки

Приложения. Оценка результативности
Результативность – это достижение конкретных измеримых результатов, необходимых компании.
Выделяют два вида оценки результативности:
Оценка по КПЭ (ключевые показатели эффективности) количественные индикаторы достижения основных целей деятельности.
Критериальная оценка обобщенные требования к работе (критерии).
Пример критериальной оценки
Пример КПЭ для блока «Подбор кадров»

Приложения. Методы оценки в организации

Порядок
проведения
аттестации

аттестуемые и руководители самостоятельно (по разработанной кадровой службой структуре) готовят отчеты

аттестуемые и руководители, сотрудники и коллеги
заполняют оценочные формы

…(преуменьшая
свои
недостатки…

…и преувеличивая
достоинства)

Анализируются
результаты

Проводится заседание аттестационной комиссии

Подводятся
итоги