Проектирование организационных структур

Сyщнocть данной фyнкции cocтoит в тoм, чтoбы oбecпeчить выпoлнeниe peшeния c opгaнизaциoннoй cтopoны, тo ecть coздaть тaкиe yпpaвлeнчecкиe oтнoшeния, кoтopыe бы oбecпeчили нaибoлee эффeктивныe cвязи мeждy вceми элeмeнтaми yпpaвляeмoй cиcтeмы.
Организация

пpиcпocoблeниe opгaнизaциoннoй cтpyктypы фиpмы к зaдaчaм нaмeчaeмoй дeятeльнocти;
пoдбop людeй для кoнкpeтнoй paбoты и дeлeгиpoвaниe им пoлнoмoчий, пpaв иcпoльзoвaния pecypcoв opгaнизaции.
Содержание функции

знaчит paздeлить нa чacти и дeлeгиpoвaть выпoлнeниe oбщeй yпpaвлeнчecкoй зaдaчи пyтeм pacпpeдeлeния oтвeтcтвeннocти и пoлнoмoчий, a тaкжe ycтaнoвлeния взaимocвязeй мeждy paзличными видaми paбoт.
Организовывать -

yпopядoчeннaя coвoкyпнocть взaимocвязaнныx элeмeнтoв, нaxoдящиxcя мeждy coбoй в ycтoйчивыx oтнoшeнияx, oбecпeчивaющиx иx paзвитиe и фyнкциoниpoвaниe кaк eдинoгo цeлoгo.
Структура управления

paбoтник yпpaвлeния — чeлoвeк, выпoлняющий oпpeдeлeннyю фyнкцию yпpaвлeния;
opгaн yпpaвлeния — гpyппa paбoтникoв, cвязaнныx oпpeдeлeнными oтнoшeниями, cocтoящaя из пepвичныx гpyпп;
пepвичнaя гpyппa — кoллeктив paбoтникoв yпpaвлeния, y кoтopoгo ecть oбщий pyкoвoдитeль, нo нeт пoдчинeнныx.
Элементы структуры управления

Гopизoнтaльныe cвязи нocят xapaктep coглacoвaния и являютcя, кaк пpaвилo, oднoypoвнeвыми.
Вepтикaльныe cвязи — cвязи пoдчинeния, вoзникaют пpи нaличии нecкoлькиx ypoвнeй yпpaвлeния. Вepтикaльныe cвязи мoгyт нocить линeйный и фyнкциoнaльный xapaктep.
Линeйныe cвязи oзнaчaют пoдчинeниe линeйным pyкoвoдитeлям, тo ecть пo вceм вoпpocaм yпpaвлeния. Фyнкциoнaльныe cвязи имeют мecтo пpи пoдчинeнии пo oпpeдeлeннoй гpyппe пpoблeм фyнкциoнaльнoмy pyкoвoдитeлю.
Стpyктypa yпpaвлeния xapaктepизyeтcя нaличиeм cвязeй мeждy ee элeмeнтaми:

Оптимальность. Структура управления признается оптимальной, если между звеньями и ступенями управления на всех уровнях устанавливаются рациональные связи при наименьшем числе ступеней управления.
Оперативность. Суть данного требования состоит в том, чтобы за время от принятия решения до его исполнения в управляемой системе не успели произойти необратимые отрицательные изменения, делающие ненужной реализацию принятых решений.
Надежность. Структура аппарата управления должна гарантировать достоверность передачи информации, не допускать искажений управляющих команд и других передаваемых данных, обеспечивать бесперебойность связи в системе управления.
Экономичность. Задача состоит в том, чтобы нужный эффект от управления достигался при минимальных затратах на управленческий аппарат. Критерием этого может служить соотношение между затратами ресурсов и полезным результатом.
Гибкость. Способность изменяться в соответствии с изменениями внешней среды.
Устойчивость структуры управления. Неизменность ее основных свойств при различных внешних воздействиях, целостность функционирования системы управления и ее элементов
Требования к организационной структуре

Методы проектирования организационных структур
метод аналогий (использует опыт проектирования структур управления в аналогичных компаниях);
экспертные методы (базируются на конкретных предложениях экспертов-специалистов);
структуризации целей (предполагает выработку целей организации и ее последующее совмещение с разрабатываемой структурой);
организационного моделирования (предполагает разработку формализованных математических, графических или машинных описаний распределения полномочий и ответственности в организации).

Этапы организационного проектирования
Деление организации по горизонтали на блоки, соответствующие важнейшим направлениям деятельности.
Установление соотношения полномочий различных должностей, установление цепей команд, дальнейшее их деление на более мелкие подразделения.
Определение должностных обязанностей.

Департаментализация
Первый закон Паркинсона
Работа заполняет время, отпущенное на нее
Чиновники стремятся множить подчиненных, а не соперников
Чиновники создают друг другу работу
процесс деления организации на отдельные блоки, которые могут называться отделами, отделениями или секторами.

Виды организационных структур

характеризуются высокой степенью разделения труда, развитой иерархией управления, наличием многочисленных правил и норм поведения персонала и подбором кадров по деловым и профессиональным качествам. Их называют классическими (традиционными) организационными структурами, и большинство фирм строит управление на их основе.
Бюрократические структуры

Линейная организационная структура управления - это одна из простейших организационных структур управления. Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель, осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления.
При линейном управлении каждое звено и каждый подчиненный имеют одного руководителя, через которого по одному единовременному каналу проходят все команды управления. В этом случае управленческие звенья несут ответственность за результаты всей деятельности управляемых объектов.
Линейная организационная структура

«Общая тенденция такова, что со временем каждая должность будет замещена работником, недостаточно компетентным для выполнения своих обязанностей. Вся полезная работа совершается теми, кто еще не достиг своего уровня некомпетентности»
Питер Лоуренс

Единство и четкость распорядительства
Простота управления
Согласованность действий исполнителей
Четко выраженная ответственность
Оперативность принятия решений
Достоинства линейной структуры

Высокие требования к руководителю
Нет звеньев по планированию и подготовке решений
Концентрация власти в управленческой верхушке
Затруднена связь между подразделениями
Перегрузка информацией, излишек контактов
Недостатки линейной структуры

Функциональная организационная структура управления организацией подразумевает существование некоторой совокупностью подразделений, специализированных на выполнении конкретных видов работ, необходимых для принятия решений в системе линейного управления.
Выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов, т.е. каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на выполнении отдельных видов деятельности
Функциональная организационная структура

Высокая компетентность функциональных специалистов
Освобождение линейных менеджеров от решения специальных вопросов
Исключение дублирования и параллелизма в выполнении функций
Уменьшение потребности в специалистах широкого профиля
Стандартизация, формализация явлений и процессов
Преимущества функциональной структуры управления

Трудность поддержания взаимосвязей между функциональными службами
Тенденции чрезмерной централизации
Длительность принятия решений
Относительно застывшая структура, с трудом реагирующая на изменения
Чрезмерная заинтересованность в реализации целей «своих» подразделений
Недостатки функциональной структуры управления

При такой структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определенный коллектив. Ему при разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений (управлений, отделов, бюро и т.п.). В данном случае функциональные структуры подразделения находятся в подчинении главного линейного руководителя.
Линейно-функциональная структура управления

Преимущества линейно-функциональной структуры
Недостатки линейно-функциональной структуры
Более глубокая подготовка решений и планов
Освобождение главного линейного менеджера от подробного анализа проблем
Нет тесных горизонтальных взаимосвязей
Недостаточно четкая ответственность
Излишне развито иерархическое подчинение (вертикальное взаимодействие)

Предполагает деление организации на блоки по видам товаров, услуг, группам покупателей или географическим районам. Эти блоки – дивизионы – относительно автономны в хозяйственном отношении. Оперативность управления фирмой повышается.
В настоящие время многие крупные компании с диверсифицированной продукцией используют дивизионально-продуктовую структуру организации. При ней полномочия по руководству производством и сбытом какого-либо продукта или услуги передаются одному руководителю, ответственному за данный вид продукции. Перед ним отчитываются руководители вторичных функциональных служб.
Дивизиональная структура управления

Второй закон Паркинсона
Виды дивизиональных структур
Продуктовая структура позволяет фирме уделять конкретному продукту максимум внимания.
Региональная организационная структура (построение по территориальному принципу) используется, если деятельность организации охватывает большие географические зоны. Она облегчает решение проблем, связанных с местным законодательством, обычаями и нуждами потребителей; упрощает связь с клиентами.
Организационная структура ориентирована на потребителя, характеризуется тем, что все ее подразделения группируются вокруг определенных групп потребителей.
Недостаток всех дивизиональных структур в том, что увеличиваются затраты вследствие дублирования одних и тех же видов работ для разных видов продукции.
Расходы растут с доходами

это структуры, которые можно быстро модифицировать в соответствии с изменениями внешней среды и потребностями самой организации.
По сравнению с бюрократическими, они лучше приспособлены к окружающему миру и к появлению новых наукоемких технологий.
Адаптивные организационные структуры

Это временная структура, создаваемая для решения конкретной задачи.
Смысл ее состоит в том, чтобы собрать в одну команду квалифицированных сотрудников для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества и не выходя за пределы сметы. Усилия руководителя тоже концентрируются на одной задаче.
Когда проект завершен, команда распускается. Ее члены либо переходят в новый проект, либо возвращаются к обычной работе, либо уходят из организации. Состав звеньев структуры зависит от числа решаемых проблем.
Проектная организационная структура

Матричная структура управления создается путем совмещения структур двух видов: линейной и проектной .
Вся совокупность работ по реализации заданной конечной цели рассматривается не с позиций существующей иерархии подчинения, а с позиций достижения цели, предусмотренной программой. Основное внимание при этом концентрируется не столько на совершенствовании отдельных подразделений, сколько на интеграции всех видов деятельности, создании условий, благоприятствующих эффективному выполнению целевой программы. При этом руководители программы несут ответственность как за ее реализацию в целом, так и за координацию и качественное выполнение функций управления.
Матричная организационная структура

Управление программами осуществляется специально назначенными руководителями, которые несут ответственность за координацию всех связей по программе и своевременное достижение ее целей. При этом руководители высшего уровня освобождаются от необходимости принимать решения по текущим вопросам. В результате этого на среднем и нижнем уровнях повышается оперативность управления и ответственность за качество исполнения конкретных операций и процедур, т.е. заметно повышается роль руководителей специализированных подразделений в организации работ по четко определенной программе.
При матричной структуре управления руководитель программы (проекта) работает не со специалистами, которые подчинены непосредственно линейным руководителям и остаются на своих рабочих местах, а в основном определяет, что и когда должно быть сделано по конкретной программе. Линейные же руководители решают, кто и как будет выполнять ту или иную работу.

Третий закон Паркинсона
Рост приводит к усложненности, а усложненность – это конец пути

Возможность быстро реагировать и адаптироваться к изменяющимся условиям
Повышение творческой активности управленческого персонала за счет формирования программных подразделений, активно взаимодействующих с функциональными структурами
Рациональное использование кадров за счет специализации различных видов трудовой деятельности
Увеличение мотивации деятельности за счет децентрализации управления
Сокращение нагрузки на руководителей высокого уровня за счет делегирования полномочий
Повышение личной ответственности за выполнение программы и ее частей
Достоинства матричной структуры

Недостатки матричной структуры