Реализация производственной системы Сбербанка в Западно-Уральском банке ОАО Сбербанка России: задачи, инструменты, достижения

НАША МИССИЯ
Мы даем людям уверенность и надежность,
мы делаем их жизнь лучше,
помогая реализовывать устремления и мечты
Мы строим одну из лучших в мире
финансовых компаний, успех которой
основан на профессионализме и ощущении
гармонии и счастья ее сотрудников

План доклада.
1. Общая информация
2. Инструменты ЛИН – методологии
3. Текущие результаты

ПСС – один из пяти
взаимосвязанных
ключевых элементов
Стратегии Банка
Успешная реализация
ПСС является
необходимым
условием
достижения
Сбербанком своих
стратегических целей
Ключевые элементы стратегии
"Лицом к клиенту"
Индустриализация систем и процессов
Производственная система Сбербанка (ПСС)
Развитие международных операций
Развитие сотрудников
1
2
3
4
5
Роль ПСС в Стратегии

Цели развертывания ПСС
ПСС – СТИЛЬ РАБОТЫ БАНКА

Все для клиента
Нацеленность на результат
Стремление к самосовершенствованию
Принятие ответственности
Неравнодушие, доброжелательность, открытость
Четкие цели и ежедневный контроль их достижения
Прозрачная система мотивации
Максимальное делегирование полномочий в рамках утвержденных процессов
Контроль результата, а не процесса
Мы делаем то, что нужно клиенту
(он готов за это платить)
Ответственность каждого за решение проблемы
Устранение источников потерь
Улучшения каждый день
Формализованная система инновации и обратной связи
Ключевые рычаги ПСС
П
У
М
Технологии
Люди

Исключение шагов, не
создающих добавленную
стоимость для клиента
(исключение потерь)
Непрерывность
выполнения работы над
документом от старта до
завершения процесса
Использование
минимального
количества программных
продуктов (в идеале –
одного)
Стандартизация
задач, которые может
выполнить любой сотрудник с данным
квалификационным
разрядом
Принципы
- Состоит из двух этапов с разрывом
во времени
- Содержит 22 болевые точки
- Осуществляется в двух
программных комплексах
- Время процесса: 11 мин. 58 сек.
Пример
- Состоит из одного этапа
- Содержит только те болевые
точки, решение которых
затрагивает ИТ доработки
- Осуществляется в одном
программном комплексе
- Время процесса: 7 мин. 16 сек.
(улучшение на 40%)
Пример
Процесс до
Оптимизация процессов
Целевой процесс (Выпуск 3.0)

Система управления
Сбор данных
Контроль входящих ошибок
Вариация процессов
Внедрение СОП
Внедрение нормирования нагрузки
Визуализация
КПЭ
Актуальность СОП
✔
Анализ отклонений
Положительная динамика КПЭ
Диагностика
Внедрение
Контроль

Изменение ценностей и поведенческих установок

План доклада.
1. Общая информация
2. Инструменты ЛИН – методологии
3. Текущие результаты

Скрупулёзное изучение процессов
Диаграмма «Спагетти»
Картирование для общего видения процессов
VSM – карта потока создания ценности

Поиск и устранение
неэффективности во всём
Неэффективное использование ресурсов для удовлетворения потребностей клиента
Причины неэффективности
Скрытые потери (MUDA) - использование ресурсов сверх требуемых
Непостоянство (MURA) -
отклонение от установленных стандартов
Отсутствие гибкости (MURI) - неспособность быстро реагировать на спрос
Основная проблема

Причины неэффективности
Отсутствие гибкости
Объём работ
Имеющиеся ресурсы
Количество и квалификация сотрудников не меняются
Объём поступающей работы не учитывается
Простои или перегрузка приводит к снижению качества и неудовлетворенности работой
Неспособность быстро реагировать на спрос

Причины неэффективности
Непостоянство
в качестве
во времени
Отклонение от стандартов …

Причины неэффективности
Примеры потерь
Нерациональное использование ресурсов

План доклада.
1. Общая информация
2. Инструменты ЛИН – методологии
3. Текущие результаты

ТЕКУЩИЕ ИТОГИ РЕАЛИЗАЦИИ ПСС В ЗАПАДНО-УРАЛЬСКОМ БАНКЕ
(по состоянию на 01.07.2011.)

ОСНОВНЫЕ KPI ПРОЕКТА
розничного блока

ОСНОВНЫЕ KPI ПРОЕКТА
корпоративного блока – Малый Бизнес

Оптимизация процессов на примере одной службы бэк-офиса
Достигнутая эффективность 22,15 %
Источники оптимизации *
Инициативы
Устранение болевых точек
всего - 72
внедрено - 30
эффект – 2,646 тыс. руб.
всего - 76
устранено - 59
эффект – 1,500 тыс. руб.
* приведены данные с начала развертывания по 22 июня 2011 года

Сервис и альтернативные каналы на примере одной службы бэк-офиса
RGB
RGB
В период развертывания ПСС выделено и проанализировано 16 альтернативных каналов
Потенциал перевода – 100%
Действует внутренний портал

Что нам необходимо изменить ?
Для вывода ПСС на качественно новый уровень (ПСС 2.0) нам необходимо сделать ряд изменений:
Интегрировать ПСС и управление процессами
Апгрейд используемой методологии
Ввести в более явном виде инструменты VOC/VOP/VOB
Провести значительные инвестиции в обучение
Изменить подход к управлению реализацией ПСС
Дать каждому сотруднику мотивацию для участия в реализации
Провести коммуникационную кампанию в поддержку изменений
1
2
3
4
5
6
7