Содержание стратегического менеджмента

Предмет стратегического менеджмента
Стратегический менеджмент (СМ) — это управленческий процесс, при котором руководители определяют долгосрочные перспективы развития организации, управления персоналом, производственной деятельности, разрабатывают стратегии для достижения поставленных задач в контексте всех существующих внутренних и внешних условий, а также реализуют избранный план действий.
Главная задача стратегического менеджмента – формирование и развитие конкурентных преимуществ организации в условиях непрерывных изменений во внешней среде, позволяющих ей наиболее выгодным образом вписаться в эту среду, выживание организации.
Основные шаги стратегического менеджмента:
определение вида коммерческой деятельности и формирование стратегических направлений ее развития;
превращение абстрактных, обобщенных целей в конкретные направления работы;
реализацию выбранного плана для достижения желаемых результатов в соответствии с выбранной стратегией;
оценку проделанной работы, анализ ситуации на рынке, внесение корректировок во все направления деятельности.

Стратегии управления
консервативная стратегия, при которой изменения в деятельность организации вносятся по факту свершившихся событии (данная стратегия хороша для медленно развивающихся, устойчивых отраслей и совершенно неприемлема для стремительно развивающегося бизнеса);
стратегия экстраполяции, когда будущее можно предсказывать путем экстраполяции (мысленного переноса в будущее) прошлых тенденций, — самая распространенная стратегия в большинстве областей бизнеса;
опережающая стратегия, при которой большинство изменений в деятельность вносятся на основе предвидения будущих событий (как правило, сферы высоких технологий).

Основные управленческие стили
приростный стиль, который характеризуется постановкой целей «от достигнутого», направлен на минимизацию отклонений от традиционного поведения как внутри организации, так и в ее взаимоотношениях с окружающей средой. Организации, придерживающиеся этого стиля поведения, стремятся избежать изменений, ограничить их и минимизировать;
предпринимательский стиль, который характеризуется стремлением к изменениям, к предвосхищению будущих опасностей и новых возможностей. Предпринимательская организация стремится к непрерывной цепи изменений, поскольку в них она видит свою будущую эффективность и успех.

Принципы стратегического управления
четкое представление о том, что является ключевой компетенцией организации;
способность сосредоточить усилия управленцев на выявлении ключевых факторов развития организации;
умение создать устойчивые конкурентные преимущества в 3 основных сферах: управление качеством, инновациями и ценой;
обеспечение синергизма, т. е. взаимодействия различных видов деятельности, дающего новое качество, не сводимое к простой сумме качеств отдельных видов деятельности;
осуществление анализа внешней среды, т. е. внешних факторов, с которыми сталкивается организация;
осуществление анализа внутренней среды организации с целью выявления ее сильных и слабых сторон;
понимание стратегических потребностей в различных видах ресурсов и обеспечение их получения и эффективного использования.

Отличие стратегического менеджмента от оперативного
по миссии;
по объекту;
по времени;
по подходу к управлению персоналом;
по организационному поведению.
Также существенное отличие СМ и ОМ по наличию целей у лица, принимающего управленческое решение.
цели СМ:
ставятся высшим руководством организации;
являются долгосрочными;
содержат главные задачи организации;
имеют общий характер, не детализированы;
цели ОМ:
ставятся руководителями среднего и низшего звена;
являются среднесрочными и краткосрочными;
направлены на решение локальных, специфических задач;
детализированы.

Временные рамки для разных уровней организации

Эволюция стратегического менеджмента
первый этап. 1950-60-е гг. Стратегическое планирование представляло собой долгосрочное планирование производства продукции и освоения рынков;
второй этап. 70-е гг. Существенно изменился смысл стратегического выбора, который представлял собой ответ на вопрос: «Что делать с тем бизнесом, который был успешным до сих пор, но может потерять привлекательность вследствие изменения потребительских приоритетов?»;
третий этап. 80-90-е гг. Динамизм внешней среды настолько усложнил задачу своевременно адаптации к изменениям, что способность организации должным образом отвечать на подобный вызов окружения стала сутью ее стратегического поведения;
четвертый этап. Первое десятилетие XXI в. – резкое возрастание фактора внешней среды.

Структура стратегического управления

Формулировка миссии организации включает
определение направления будущей предпринимательской деятельности организации;
определение стратегических целей организации;
определение структур, внутри которых разрабатываются стратегические направления (корпорация в целом, подразделения, отделы);
определение культуры организации (какого типа рабочий климат должен быть внутри предприятия);
определение основных потребностей потребителей и способов их эффективного удовлетворения для создания клиентуры в поддержку фирмы в будущем;
определение социальной пользы от деятельности организации.

Видение – это идеальное представление, желаемый образ организации, комплексное осмысление событий и стратегической ситуации будущего. Оно мотивирует коллектив сотрудников на достижение желаемого образа организации.
Миссия – это цель, для которой организация существует и которая должна быть выполнена в плановом периоде. Она должна быть сформулирована так, чтобы ее выполнение сочеталось с напряжением сил в организации с определенным риском деятельности.

Цели и задачи организации
Цели – наиболее общие ориентиры деятельности фирмы в плановом периоде, достижение которых предполагается в полном объеме или в своей большей части.
Задачи – конкретные, количественно измеряемые ориентиры, описания серии рабочих функций, определяющие форму и время достижения целей.
2 категории задач корпорации:
производственные задачи;
задачи совершенствования.

Качество целей
Главными критериями качества целей являются:
конкретность;
достижимость;
гибкость и наличие пространства для их корректировки в связи с непредвиденными изменениями;
измеримость и сопоставимость;
определенность во времени.
Ключевые пространства, в рамках которых организация определяет свои цели:
положение на рынке;
инновации;
производительность;
ресурсы;
доходность (прибыльность);
управленческие аспекты;
персонал.

Бюджет
Бюджет – выражение экономических целей и задач (как государства, так и отдельных фирм) в количественно-денежном измерении.
Составление бюджета направлено на решение 3 задач в общем процессе планирования:
установление способа оценки и количественного определения результатов деятельности и реализации проектируемых процессов в наступающем году;
содействие в распределении ресурсов;
обеспечение контроля над затратами.
Этапы составления бюджета:
разработка прогнозных показателей объема продаж;
планирование производственных затрат;
нахождение соотношения между планируемыми затратами и прибылью, которое соответствует интересам организации.

Анализ организационной среды в стратегическом планировании

Факторы, с которыми сталкивается фирма в организационной среде
экономические;
политические;
рыночные;
технологические;
факторы конкуренции;
социального поведения;
международные.

Стратегический анализ
Стратегический анализ – это средство преобразования данных, полученных в результате анализа среды, в стратегический план организации.
Стратегический анализ включает исследование:
внешней среды организации;
внутренней среды организации.
Этапы стратегического анализа:
сравнение намеченных фирмой ориентиров и реальных возможностей, предлагаемых средой, анализ разрыва между ними;
анализ возможных вариантов будущего фирмы, определение стратегических альтернатив.

СВОТ- и СТЭП- анализ
СВОТ: сильные стороны; слабые стороны; возможности; угрозы.
СВОТ-анализ – процесс, при котором исследуется взаимодействие между 4 его составляющими.
СТЭП: социодемографические воздействия; технологические воздействия; экономические воздействия; политические воздействия.
СТЭП-анализ – процесс, во время которого исследуются отношения между указанными воздействиями:
Социодемографические воздействия – роль общества и социальных перемен, проблем роста и убыли населения в жизни организации, ее отрасли и рынков.
Технологические воздействия – воздействие развития современных технологий на функционирование организации.
Экономические воздействия – влияние изменений в макроэкономике и их воздействие на организацию.
Политические воздействия – воздействие государства на организацию.

Ресурсы организации
Ресурсы – это все то, что используется организацией для выполнения ее миссии.
Выделяются ресурсы:
человеческие (работники);
финансовые (бюджет, уставный капитал и т.п.);
материальные (оборудование, помещение и т.п.);
нематериальные (ноу-хау, технологии, навыки и т.п.).

Стратегия организации
Стратегия (от греч. «искусство развертывания войск в бою») – комплексный план осуществления миссии и достижения целей организации.
Стратегия компании, как правило, состоит:
из продуманных целенаправленных действий по достижению целей организации;
реакций на непредвиденное развитие событий.
Стратегия определяет:
какой путь выбирает руководство организации для достижения поставленной цели;
какие ограничения вытекают из особенностей организации и каковы границы стратегического выбора;
какой хотят видеть свою организацию ее собственники, менеджеры, сотрудники, клиенты в длительной перспективе.

Формулирование и реализация стратегии
Формулирование стратегии – процесс, следующий за этапом стратегического анализа и нацеленный на выбор одной из альтернативных стратегий.
Основы процесса формулирования стратегии:
идеологическая – это видение, идеальное представление о состоянии бизнеса, в соответствии с которым организация хочет вести свой бизнес.
организационная, которая включает такие факторы, как:
внешняя эффективность;
внутренняя эффективность;
характеристика способности к стратегическому управлению.
Реализация стратегии – использование стратегии с учетом всех факторов.
Реализация стратегии направлена на решение следующих задач:
определение приоритетности задач;
установление соответствия между выбранной стратегией и внутриорганизационными процессами;
выбор и приведение в соответствие с осуществляемой стратегией стиля лидерства и подхода к управлению организацией.

Стратегическое планирование
Стратегическое планирование – это процесс формулирования миссии и целей организации, выбора специфических стратегий для определения и получения необходимых ресурсов и их распределение с целью обеспечения эффективной работы организации в будущем.
Планирование – это не только умение предусмотреть все необходимые действия, это также способность предвидеть любые неожиданности, которые могут возникнуть по ходу дела, и уметь с ними справляться.
Общий стратегический план – программа, которая направляет деятельность организации в течение продолжительного периода времени с учетом возможных корректировок.
Главная цель стратегического планирования – обеспечение нововведений и изменений в достаточном объеме для адекватной реакции на изменения во внешней среде.

Характерные черты стратегического планирования:
- устремленность в среднесрочную и дальнесрочную перспективы;
ориентация на решение ключевых, определяющих для планируемой системы целей, от достижения которых зависит ее выживание, социально-экономический прогресс;
органическая увязка намеченных целей с объемом и структурой ресурсов, требующихся для их достижения;
учет воздействия на планируемый объект многочисленных внешних факторов, оказывающих на него позитивное или негативное влияние;
адаптивный характер, т. е. способность предвидеть изменения внешней и внутренней среды планируемого объекта и приспособить к ним процесс его функционирования.

Этапы процесса стратегического планирования
разработка миссии и целей организации;
определение конкретных, детализированных целей на заданный, сравнительно короткий период времени (2 года, 5, 10 лет);
определение путей и средств их достижения;
контроль за достижением поставленных целей путем сопоставления плановых показателей с фактически достигнутыми.

Система планов организации
План – результат любого вида планирования, включающий зафиксированные в письменном виде и утвержденные руководством организации данные о целях и задачах, сроках их достижения, исполнителях, ресурсах.
Система планов организации включает:
стратегический план, иногда называемый генеральным планом фирмы;
стратегические планы отдельных структурных единиц, входящих в состав фирмы;
долгосрочные и краткосрочные планы организации;
тактические планы, регламентирующие текущую деятельность организации;
целевые планы.

Маркетинг
При анализе функций маркетинга выделяют 7 важнейших направлений исследования:
доля рынка и конкурентоспособность;
разнообразие и качество ассортимента;
рыночная демография;
рыночные исследования и разработки;
предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов;
сбыт, реклама, продвижение товара;
прибыль.

Оценка рисков при принятии управленческих решений
Риск – возможность отклонения в процессе деятельности от ожидаемых или плановых результатов.
При классификации рисков принято по возможным последствиям выделять:
чистые риски, результатом которых могут быть только отрицательные отклонения;
спекулятивные риски, предполагающие возможность положительного результата.
По финансовым последствиям принято разделять риски на 3 категории:
допустимый – это риск решения, в результате неосуществления которого организации грозит потеря меньшей части прибыли;
критический – это риск, при котором организации грозит потеря большей части прибыли;
катастрофический – риск, при котором возникает угроза неплатежеспособности и гибели организации.

Финансовые риски подразделяются на:
инфляционные - это риски того, что при росте инфляции получаемые денежные доходы обесцениваются с точки зрения реальной покупательной способности быстрее, чем растут;
валютные – представляют собой опасность валютных потерь, связанных с изменением курса одной иностранной валюты по отношению к другой, при проведении внешнеэкономических, кредитных и других валютных операций;
риски ликвидности, которые связаны с возможностью потерь при реализации ценных бумаг или товаров из-за изменения оценки их качества и потребительной стоимости;
инвестиционные — сопровождают процесс вложения капитала, в частности, риск потерь, которые могут понести инвесторы в связи с изменением дивидендов по акциям, процентных ставок по облигациям, сертификатам и другим ценным бумагам.

Организационная структура управления (ОСУ)
«Структура управления организацией», или «организационная структура управления» (ОСУ), – упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого.
Факторы, влияющие на организационную структуру кампании:
управленческая культура;
состояние и специфика бизнеса;
окружающая среда;
технологии.

Типы организационных структур
Линейная организационная структура
Функциональная организационная структура

Дивизионная организация

Виртуальная организационная структура и ее виды
Новизна виртуальной организации проявляется на 4 уровнях, таких, как:
стратегический;
структурный;
организационный;
теоретический.
Преимущества виртуальной организации:
виртуальный рынок, который предполагает предлагаемые системой Интернет коммуникационные и информационные услуги коммерческого назначения;
виртуальная реальность;
внутриорганизационные сети.

Конкурентная маркетинговая стратегия
Существует 5 типов конкурентных ситуаций:
конфликт;
конкуренция;
сосуществование;
сотрудничество;
тайный сговор.

Концепция Бостонской консультативной группы (BCG)
«Бостонская матрица» – исторически первая модель корпоративного стратегического планирования.
Матрица Бостонской консультативной группы.

Концепция Дженерал Электрик / Маккензи (GE/ McKensey)
Структура матрицы GE/ McKensey