Современный руководитель. Тренинг-буклет

Анри
Файоль

Разделение труда — перепоручение работникам отдельных операций и, как следствие, повышение производительности труда.
Власть и ответственность — право отдавать приказы должно быть уравновешено ответственностью за их последствия.
Дисциплина — необходимость соблюдения правил, установленных внутри организации. Для поддержания дисциплины необходимо наличие на всех уровнях руководителей, способных применять адекватные санкции к нарушителям порядка.
Единоначалие — каждый работник отчитывается только перед одним руководителем и только от него получает распоряжения.
Единство действий — группа работников должна работать только по единому плану, направленному на достижение одной цели.
Подчинённость интересов — интересы работника или группы работников не должны ставиться выше интересов организации.
Вознаграждение — наличие справедливых методов стимулирования работников.
Централизация — естественный порядок в организации, имеющей управляющий центр. Степень централизации зависит от каждого конкретного случая.
Иерархия — организационная иерархия, которая не должна нарушаться, но которую, по мере возможности, необходимо сократить во избежание вреда.
Порядок — рабочее место для каждого работника, а также каждый работник на своем рабочем месте.
Справедливость — уважение и справедливость администрации к подчинённым, сочетание доброты и правосудия.
Стабильность персонала — текучесть кадров ослабляет организацию и является следствием плохого менеджмента.
Инициатива — предоставление возможности проявления личной инициативы работникам.
Корпоративный дух — сплочённость работников, единство силы.

Управлять по Файолю означает
Планировать (prévoir)
Организовывать (organiser)
Отдавать распоряжения (commander)
Координировать (coordonner)
Контролировать (contróler)

Управленческий цикл

Управленческий цикл

ОЖИДАНИЕ
РЕАЛЬНОСТЬ

ТИПЫ ОРГАНИЗАЦИОННОГО МЕНТАЛИТЕТА И ПОВЕДЕНИЯ РУКОВОДИТЕЛЯ НА ОСНОВЕ МЕТОДИКИ МАЙЕРС - БРИГС
NS (интуиция – ощущение)
Представьте себе комнату, в которой вы бываете. Что встает перед глазами?
N – общая картина, а потом детали
S – конкретные детали

ТИПЫ ОРГАНИЗАЦИОННОГО МЕНТАЛИТЕТА И ПОВЕДЕНИЯ РУКОВОДИТЕЛЯ НА ОСНОВЕ МЕТОДИКИ МАЙЕРС - БРИГС
FT (чувства – мышление)
Когда вы принимаете решение, вы руководствуетесь?
F – эмоциями и своей интуицией
T – взвесив все «за» и «против»

ТИПЫ ОРГАНИЗАЦИОННОГО МЕНТАЛИТЕТА И ПОВЕДЕНИЯ РУКОВОДИТЕЛЯ НА ОСНОВЕ МЕТОДИКИ МАЙЕРС - БРИГС
PJ (восприятие – оценка)
Как вы организуете свою жизнь?
P – плывете по течению. Легко меняете свои планы. Не суетитесь заранее. Живете по принципу: «Будут проблемы, тогда и будем их решать»
J - ставите цель, планируете и действуете по намеченному плану, имея запасной вариант

ВАШ БАЗОВЫЙ ТИП РУКОВОДСТВА
НА ОСНОВЕ МЕТОДИКИ МАЙЕРС - БРИГС
NT - СТРАТЕГ
NF - ИНТЕГРАТОР
SP - ПРОИЗВОДИТЕЛЬ
SJ - АДМИНИСТРАТОР

Субличности лидерства

Субличности лидерства

Личностный функционал

Структура психики
СОЗНАНИЕ И ПАМЯТЬ
ОБЛАСТЬ ЗАБЫТОГО
ИНГРАММЫ
БЕССОЗНАТЕЛЬНЫЕ КОМПЛЕКСЫ
АРХЕТИПЫ
КОЛЛЕКТИВНОЕ БЕССОЗНАТЕЛЬНОЕ
ВРОЖДЕННЫЕ ФИЗИОЛОГИЧЕСКИЕ ОСОБЕННОСТИ ПСИХИКИ

ПЛАНИРОВАНИЕ

Хронометраж

Мини-техники
тайм-менеджмента

ЧЕМОДАНЫ

ПОМОДОРО
Франческо Чирилло в 1980-х. «Помидором» он называл 25-минутный период, который заполнял работой. Принцип такой: нужно завести помидор (таймер) на 25 минут. После каждых 25 минут делаем перерыв на 3-5 минут. После каждого четвертого «помидора» — сделайте перерыв на 15-30 минут.

10 МИНУТ

GTD

GTD

GTD
ЗАНЯТ – НЕ СМОТРИ
ТРОНУЛ - ХОДИ

GTD

Что нужно подготовить
Накопители
Архиваторы
Таск-менеджеры

GTD

6 САНКЦИЙ

КЛЮЧЕВЫЕ ПРАКТИКИ
ПСИХОЛОГИЧЕСКОЕ АЙКИДО
«При разрешении конфликтов важно не забывать о том, что является правдой.» Пандит Ч.

Технология СВЕТОФОР

Технология РОСТ
Подготовка. Заранее необходимо продумать цели, задачи и оптимальные решения.
Установление контакта с сотрудником. - Есть время? :Готов поговорить? Можно использовать Small talk.
Обозначение темы разговора.: Хочу обсудить с тобой твой проект. Давай коснемся успешных моментов и сложностей.
Узнать мнение сотрудника о ситуации. Что ты про это думаешь? - Как оцениваешь успешность проекта? - Что думаешь о…? - Почему
Поддержка сотрудника. Отметить, что у сотрудника в данном проекте/задачи получилось хорошо, какие качества вы цените.
Обозначение своей позиции. - Я заметил … последствия такие-то (факты, цифры, реакция сотрудников/ клиентов)
Переговоры.-Как ты видишь решение данной проблемы… Нам нужно выработать решение по исправлению данной ситуации…- Нам нужно договориться о…
Решение (если проблема большая и за один разговор не может быть устранена, то необходимо выработать промежуточное решение и наметить первый шаг.)
Фиксация договоренностей, составление и утверждение плана действий и необходимых ресурсов.
Благодарность сотруднику- Спасибо за обсуждение (анализ, предложения..)
О чём не переговоришь, того не продумаешь как следует.
Иоганн В. Гёте

АКСЕЛЕРАЦИЯ БИЗНЕСА
Russia, Tomsk, [phone], [phone]
[email protected]
, classs.tomsk.ru

Цели и задачи обратной связи
Цели обратной связи:
Изменить поведения сотрудника
Формирование лояльности сотрудников
Снизить или убрать эмоциональное напряжение сотрудника (ов)
Выработать совместные нормы и правила
Показать точки роста сотрудника и его сильные стороны
Повысить мотивацию
Повысить качество исполнения задач своей роли
Спровоцировать увольнение сотрудника
Задачи обратной связи:
Обозначить проблемы/ситуацию, которая требует изменений
Выявить причину отклонений, понять системная ли проблема?
Вывести сотрудника в переговорное поле;
Понять позицию сторон, синхронизироваться
Получить быстрые результаты;
Простимулировать, дать «волшебный пендель»;
Донести свою позицию
Показать будущее и его последствия, если ничего не изменится;
Показать ответственность и сроки;
Повысить авторитет руководителя;
Выработать способы решения
Выбрать решение и обсудить договоренности.
Сформировать доверие сотрудников

Критерии эффективности
Наличие веера целей (максимальной и минимальной цели)
Обратная связь побуждает к активному целевому действию;
В обратной связи используются конкретные факты;
Актуальность и важность решения проблемы;
Сотрудники услышали друг друга. Применяются навыки активного слушания;
Есть понимание и приятие позиций друг друга;
Участники осознали, что проблема есть, увидели последствия для себя и организации;
Обратная связь велась в режиме диалога;
Все доводы были аргументированы
Выработано решение
Есть благодарность
Позиция «В одной лодке»
Готовность сотрудника меняться и следовать договоренностям
Согласование контрольной точки
Отсутствие негатива
Чувство удовлетворенности разговором

Бенджамин Либет, 1979 г.

ФИЛЬТРЫ МИНДАЛИНЫ

КАРТА ЭМПАТИИ

ЭМОЦИОНАЛЬНЫЙ ФОН КОНФЛИКТА
«При разрешении конфликтов важно не забывать о том, что является правдой» Пандит Ч.

КАРТА КОНФЛИКТА
Карта конфликта по Х. Корнелиус и Ш. Фэйр
Карта конфликта по Сиденис
Карта конфликта помогает проанализировать мнение сторон без эмоций с учетом всех интересов. Карта зачастую вскрывает корень конфликта.
«При разрешении конфликтов важно не забывать о том, что является правдой» Пандит Ч.

4 УРОВНЯ
КОНФЛИКТА
Дискуссия
У нас есть разные мнения – это залог оптимального итогового решения. Придерживаемся норм и ответственности.
2. Спор
Мы не смогли договориться спокойно. Самое время еще раз пересмотреть свои позиции, проанализировать карту конфликта, подобрать весомые аргументы, заготовить веер целей и сделать дыхательную гимнастику.
3. Противостояние
Назначаем разговор «Табуретка». Если это не привело к договоренностям, значит нам нужен Медиатор.
4. Вражда
Дыхательная гимнастика позволит нам проанализировать ценности друг друга. Построить еще раз карту конфликта и вспомнить об интересах и мотивах друг друга. Технология «6 санкций» может придать вам уверенность в урегулировании
конфликта.
«При разрешении конфликтов важно не забывать о том, что является правдой» Пандит Ч.

Ответственность за искажения
Отправитель
Тихая и неясная речь
Некорректное изложение
Хаотичность
Разговор на разных языках
Невербальная коммуникация противоречит вербальной
Волнение, страх
Получатель
Внимание
Отсутствие активного слушания
Нет записи
Любые эмоции
Фиксация на собственной позиции и убеждениях
Физиология

Приемы активного слушания
«Уточнение». Просим уточнить отдельные высказывания клиента: «Не могли бы Вы уточнить…», «Подскажите, что вы понимаете под словом/ выражением..».
«Эхо – отражение». Собеседник дословно повторяет основные высказывания клиента. Повторению должны предшествовать вводные фразы типа: «Насколько я вас понял…», «Вы считаете, что…».
«Резюме». Тоже повторение того, что сказал клиент, только в сокращенном, сжатом виде. «То есть мы с вами договорились о…»«Итак, вас интересует…», «Самыми важными критериями выбора являются…».
«Логическое следствие». Обобщенный вывод из высказываний клиента. Например: «Если исходить из того, что Вы сказали, в первую очередь для Вас важны …..».

КЛЮЧЕВЫЕ ПРАКТИКИ
ПРОИЗВОДСТВЕННЫЙ КОУЧИНГ
Производственый коучинг – инструмент, который обеспечивает внедрение любых изменений до регулярного практического использования.
Чтобы выбранную стратегию продаж реализовывали сотрудники необходимо довести новый метод действия до навыка. Формированию новых навыков препятствуют многие факторы – личные установки, сопротивление изменениям, недоверие и, конечно, отсутствие успешной практики. Производственный коучинг заключается в персональной работе с сотрудниками и включает в себя супервизию, разбор поведенческих индикаторов, выявление ресурсов и работа с непосредственными «зонами роста» конкретного сотрудника. Методика позволяет каждому сотруднику выйти на принципиально иной уровень эффективности.
Таким образом, мы помогаем реализовать классический управленческий цикл в организации, довести до реальной работы все плановые изменения: изменить скрипты, внедрить CRM, построить систему тайм-менеджмента, реализовать ценности и дух корпоративной культуры на практике.
Каждому менеджеру мы рекомендуем ввести производственный коучинг в свою регулярную практику управления.
Russia, Tomsk, [phone], [phone]
[email protected]
, classs.tomsk.ru

КЛЮЧЕВЫЕ ПРАКТИКИ
ТАБУРЕТКА
ЦЕЛЬ ПРАКТИКИ: урегулирование разногласий.
1. Привести факт Разногласия
«Сегодня мы не смогли согласовать точку зрения на митинге»
2. Выразить желание договориться и обосновать выгоду договоренности.
«Прошу тебя выслушать мою позицию – возможно, это привлечет больше людей на сайт»
«Если мы договоримся, то жить станет легче»
3. Попросить рассказать о точке зрения и интересах партнера.
«Что ты об этом думаешь?», Можешь еще раз рассказать свою точку зрения?»
«Почему ты считаешь, что так будет лучше?»
4. Переговоры. Найти общую платформу для решения.
«Мне тоже важно выполнить проект в срок, ты правильно говоришь, что….., именно поэтому…..».
5. Договоренности
«Как мы договоримся?»
«Давай договоримся…»
«Если у тебя не получится, что мы будем делать?»
6. Благодарность за время и отношение.
«Спасибо, что помог разрешить эту ситуацию».
«При разрешении конфликтов важно не забывать о том, что является правдой.» Пандит Ч.

НОРМЫ – это групповое решение
О чём не переговоришь, того не продумаешь как следует.
Иоганн В. Гёте

Техники быстрого счастья

МЕТОД ШВАБРЫ

Реальная история
Англия. 50й год прошлого века.

Вице-президент Бетл-Хим Шваб
Попросил у консультатнта Ли
Совет по лучшему управлению делами.

Ли предложил следующее:
Напишите список дел на завтра.
Выберите из них самое важное, самое ценное.
Завтра утром приступите к нему и ни на что не отвлекайтесь, пока не завершите его.

После выполнения снова пересмотрите список. Возможно, появились новые задачи, которые требуют решения.
Выберите на этот раз самую важную задачу и незамедлительно приступайте к ее выполнению.

Заплатите мне столько, насколько сочтете этот совет ценным.
В такой последовательности работать до конца дня.
Даже если вы не дойдете до конца списка, вы выполните самые важные задачи.
Работайте так каждый день и результаты не заставят себя долго ждать.

Через две недели Ли получил чек на 25 000 долларов с запиской:
Это был самый лучший совет по менеджменту, который я услышал за последние 20 лет!

Почему метод Швабры?
Производная от имен Шваб и Ли.

ДЕМОТИВАЦИЯ
СТАДИЯ 1. Растерянность.
Здесь замечаются симптомы стрессового состояния, которое начинает испытывать работник. Работник перестает понимать, что ему нужно делать и почему работа у него не ладится. Он задает себе вопрос о том, связано ли это с ним самим, с руководством, с работой. Нервные усилия работника пока не сказываются на производительности. Он достаточно легко контактирует с коллегами, может справляться с трудностями за счет более интенсивного темпа работы, что может только усилить стресс.
СТАДИЯ 2. Раздражение.
Противоречивые указания руководителя, неопределенность ситуации могут вызвать раздражение работника, связанное с ощущением собственного бесилия. Поведение работника приобретает демонстративные черты. Он может подчеркивать свое недовольство, но производлительность находится на хорошем уровне. Он хочет своим поведением подчеркнуть, что расценивает деятельность руководства как неправильную, тогда как себя стремится зарекомендовать с хорошей стороны.
СТАДИЯ 3. Подсознательные надежды.
Подчиненный перестает сомневаться в том, кто виноват в его возникших трудностях. Он ждет промаха руководства, после которого можно будет аргументировать правильность своей точки зрения. Это выражается в утаивании служебной информации, необходимой для решения задач данного подразделения. Подчиненный начинает избегать начальника. Производительность и качество труда уже могут быть ниже нормы.
СТАДИЯ 4. Разочарование.
На этой стадии восстановить подорванный интерес к работе гораздо труднее. Производительность труда снижается до минимально допустимой. Но на этой стадии работник еще не потерял последней надежды. Старается привлечь внимание руководства "плохим" поведением. В этот период страдают такие чувства работника, как уверенность в уважении со стороны коллег, подчиненных.
СТАДИЯ 5. Потеря готовности к сотрудничеству.
Отличительной чертой этой стадии является подчеркивание работником границы своих обязанностей, сужение их до минимума. Некоторые начинают вызывающе пренебрегать работой или вымещать плохое настроение на коллегах. Суть этой стадии - не борьба за сохранение интереса к работе, а попытка сохранить самоуважение.
СТАДИЯ 6. Уход.
Разочаровавшись в свое работе, сотрудник будет искать другое место работы, либо будет относиться к работе как к каторге. Один такой работник может сыграть в группе роль катализатора, привести к выплескиванию наружу скрытого чувства недовольства коллектива.

ФОРМАТЫ КОЛЛЕКТИВНОЙ РАБОТЫ
Совещания
Рабочие группы
Стратегические сессии
Ящик рационализаций
«Короб Деда Мороза»
Модеративные сессии
Он-лайн опросы

АТТРАКТОР ЛОРЕНЦА