Тема 3. Функции менеджмента

Функции менеджмента являются составными частями любого процесса управления вне зависимости от особенностей организации (размера, назначения, формы собственности и т.д.)
Функция менеджмента –
относительно самостоятельный вид управленческой деятельности;
та или иная общая задача, которую решает менеджмент;
определенная сфера управления, обособившаяся в результате разделения управленческого труда.
Анри Файоль: «Управлять - значит прогнозировать и планировать, организовывать, руководить командой, координировать и контролировать».

Планирование - это определение системы целей функционирования и развития организации, а также путей и средств их достижения.
В процессе планирования:
Целеполагание - это процесс разработки системы целей, начиная от общих целей организации и заканчивая целями отдельных ее подразделений и сотрудников.
Сочетание целей и средств их достижения. Для достижения целей необходимо наличие соответствующих материальных, финансовых и людских ресурсов.
Единство существующей системы работы организации с ее будущим развитием. Для реализации процесса планирования также необходимо иметь налаженную организационную систему, у организации должна существовать возможность будущего развития.

Стратегическое планирование - это определение целей и процедур организации в долгосрочной перспективе.
1. Разрабатывается миссия организации.
2. Исходя из миссии, разрабатываются стратегические ориентиры или направления деятельности.
3. Производится оценка и анализ внешней и внутренней среды организации.
4. Определяются стратегические альтернативы.
5. Выбор конкретной стратегии или пути достижения цели.

Оперативное планирование - это система управления организацией на текущий период времени.
6. После установления цели и выбора альтернативных путей ее достижения (стратегии) основными компонентами формального планирования являются:
тактика, или как добиться того или иного результата. Тактические и оперативные планы разрабатываются на основе выбранной стратегии, они рассчитаны на более короткий период времени (текущий момент);
политика, или общее руководство для действий и принятия решений для достижения целей;
процедуры, или описание действий, которые следует предпринимать в конкретной ситуации.

План - это детализированная совокупность решений, которые подлежат реализации, перечень конкретных мероприятий и их исполнителей.
Планы и планирование классифицируются по разным признакам:
По широте охвата:
корпоративное планирование (для всей компании в целом);
планирование по видам деятельности;
планирование на уровне конкретного подразделения (планирование работы цеха).

По функции:
производственное;
финансовое;
кадровое;
маркетинговое.
По подфункции (например, для маркетинга):
планирование ассортимента;
планирование рекламы;
планирование продаж.
По временному периоду:
долгосрочное планирование - 5 лет и более;
среднесрочное планирование - от 1 года до 5 лет;
краткосрочное планирование - до года.

По степени детализации планов:
стратегическое планирование;
оперативное или тактическое планирование.
По обязательности выполнения:
директивные планы для непосредственного обязательного исполнения;
индикативные планы, которые являются ориентирными и зависят от индикаторов экономической, политической и т. д. деятельности.

Планирование базируется на данных прошлых периодов деятельности, но целью планирования является деятельность предприятия в перспективе и контроль за этим процессом.
Поэтому надежность планирования зависит от точности и правильности информации, которую получают менеджеры. Качество планирования в большей степени зависит от интеллектуального уровня и компетенции менеджеров и точности прогнозов относительно дальнейшего развития ситуации.

Бизнес-план представляет собой документ, в котором отражена способность компании произвести и реализовать достаточно товаров и услуг, чтобы объемы прибыли и возврат вложений удовлетворяли потенциальных инвесторов.
Бизнес-план:
дает возможность определить жизнеспособность проекта в условиях конкуренции;
содержит ориентир, как должен развиваться проект (предприятие);
служит важным инструментом получения финансовой поддержки от внешних инвесторов.

Бизнес-план может быть предназначен:
Бизнес-план «для себя».
Бизнес-план для получения кредита.
Бизнес-план для привлечения средств инвесторов. Инвесторами выступают: венчурные инвестиционные фонды, частные инвесторы или публичная эмиссия акций.
Бизнес-план для совместного предприятия или стратегического альянса с иностранным партнером.
Бизнес-план для заключения крупного контракта.
Бизнес-план для привлечения новых сотрудников.
Бизнес-план для объединения с другой компанией.
Бизнес-план для реорганизации компании и оптимизации операций.

Примерный состав бизнес-плана:
1. Вводная часть (Резюме)
название и адрес компании
учредители
суть и цель проекта
стоимость проекта
потребность в финансах
меморандум конфиденциальности
2. Анализ положения дел в отрасли
текущая ситуация и тенденции развития отрасли
направление и задачи деятельности проекта
3. Суть предлагаемого проекта
продукция (услуги или работы)
технология
лицензии
патентные права

4. Анализ рынка
потенциальные потребители продукции
потенциальные конкуренты
размер рынка и его рост
оценочная доля на рынке
5. План маркетинга
цены, ценовая политика
каналы сбыта
реклама
прогноз потенциального спроса на новую продукцию
6. Производственный план
производственный процесс, технологии
производственные помещения
оборудование
источники поставки сырья, материалов, оборудования и рабочих кадров
субподрядчики

7. Организационный план
форма собственности
сведения о партнерах, владельцах предприятия
сведения о руководящем составе, организационная структура
состав персонала, источники привлечения
8. Степень риска
слабые стороны предприятия
вероятность появления новых технологий, альтернативные стратегии
9. Финансовый план
план доходов и расходов
план денежных поступлений и выплат
балансовый план
точка безубыточности, показатели эффективности проекта
10. Приложения
копии контрактов, лицензии и т.п.
копии документов, из которых взяты исходные данные
прейскуранты поставщиков

Важной функцией управления является функция организации, которая заключается в установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями фирмы, определении порядка и условий функционирования фирм.
Основные направления содержания функции организации:
Формирование организационной структуры организации (деление её на подразделения и установление постоянных и временных отношений между ними).
Определение диапазона контроля и нормы управляемости (установление числа сотрудников, работой которых эффективно может управлять менеджер).
Установление взаимоотношений, полномочий и ответственности, которые принимают на себя руководители разных уровней и их исполнители.

Организационные отношения в системе менеджмента призваны в полной мере обеспечить выполнение конкретных и общих задач управления, должны сохранять в целостности горизонтальные и вертикальные связи и разделение функций менеджмента.
Вертикальное распределение определяется количеством уровней менеджмента, а также их директивными отношениями и подчиненностью.
Горизонтальное разделение определяется отраслевыми признаками, и может быть ориентировано на изготавливаемые изделия, вспомогательные процессы промышленного производства или пространственные условия производственного предприятия.

Делегирование – передача другим (обычно подчиненным) ответственности и авторства операций и/или согласования определенных действий. Имеются различные уровни делегирования (делегирование деятельности, но не оценок, ответственности, авторства действий).
Достоинства делегирования: освобождение времени менеджера; возможность менеджеру заняться более важной работой (например, стратегическими решениями); возможность более глубокой оценки потенциала подчиненных; мотивация тех, кому осуществляется делегирование; средство развития навыков сотрудников; работа с кадровым резервом.
Недостатки делегирования: организация делегирования требует определенных затрат времени и усилий менеджера; имеется определенный риск; в организации может просто не быть людей с достаточными ресурсом времени и компетенцией.

Централизация означает концентрацию властных полномочий на верхнем уровне руководства организацией.
Цель централизации – увеличение синергии, улучшение координации, предотвращение ошибок на нижних уровнях управления.
Негативные стороны централизации заключаются в снижении оперативности управления, уменьшении возможностей адаптации к новым условиям работы.
Децентрализация – это передача или делегирование прав и ответственности за ряд ключевых решений на нижние уровни управления организацией.
Цель децентрализации – облегчение процессов принятия решений и инициатив на нижних уровнях управления, оперативность руководства, высокая адаптивность организации к новым условиям.
Негативные стороны децентрализации – обособленность частей, что часто ведет к конфликтам, ослаблению контроля и единства в действии

Мотивация человека к деятельности - совокупность движущих сил, побуждающих человека к осуществлению определенных действий.
Внутренние факторы мотивации:
Мечта, самореализация
Идеи, творчество
Самоутверждение
Убежденность
Любопытство
Здоровье
Нужность кому-то
Личный рост
Потребность в общении
Внешние факторы мотивации:
Деньги
Карьера
Статус
Признание
Престижные вещи
Эстетика быта
Возможность путешествовать

Модель мотивации

Теории мотивации разделяют на две группы:
группа психоаналитических теорий — процессуальные теории, ориентируются на анализ поведения людей в соответствии с их восприятием, познанием;
группа содержательных теорий — идентифицируют внутреннее побуждение, анализируют потребности человека.

Теория иерархии потребностей Абрахама Маслоу (1943 г.) предполагает, что в основе мотивации человека - комплекс потребностей, причем потребности конкретного человека можно представить в виде строгой иерархии. Система потребностей характеризуется постоянным динамизмом – по мере удовлетворения одних становятся актуальными другие.

Фредерик Герцберг
Двухфакторная теория мотивации (1959).
Серия исследований позволила выявивить различный характер воздействия потребностей на уровень удовлетворенности работой.
Гигиенические и мотивирующие факторы в теории Ф. Герцберга
Гигиенические факторы
Политика организации и руководства
Условия работы
Заработная плата, социальный статус
Межличностные отношения с начальником, коллегами и подчиненными
Степень непосредственного контроля за работой
Безопасность на рабочем месте
Мотивирующие факторы
Успех
Продвижение по службе
Признание и одобрение результатов работы
Высокая степень ответственности
Возможность творческого и профессионального роста
Творческий характер труда (работ сама по себе)

Теория мотивации ERG (1972) (от англ. existence – «существование», relatedness – «взаимосвязи» и growth – «рост») Клейтона Альдерфера. В отличие от А. Маслоу он объединил потребности человека в три группы:
1) потребности существования, которые включают две группы потребностей А. Маслоу – физиологические и в безопасности;
2) потребности во взаимосвязях – это потребности в социальных контактах, взаимодействиях;
3) потребности роста связаны с развитием внутреннего потенциала человека, соответствуют потребностям в самовыражении А. Маслоу.

Теория приобретенных потребностей Дэвида МакКлелланда. Теория предполагает, что определенные типы потребностей, удовлетворение которых важно для организации, приобретаются людьми в течение жизни под влиянием обучения, опыта, жизненных обстоятельств. Это потребности достижения (успеха), присоединения (причастности) и власти.

Теории Х и У (англ. Theory X and Theory Y) –были предложены американским социальным психологом Дугласом Мак-Грегором (англ. Douglas McGregor) в 1960 году в труде «Человеческая сторона предприятия» (англ. «The Human Side of Enterprise»).
Теория «Х»:
В мотивах людей преобладают биологические потребности;
Человек не любит работать, поэтому труд необходимо нормировать, а людей принуждать к работе;
Человек предпочитает работать, чтобы им управляли, старается не брать на себя ответственность, имеет относительно низкие амбиции и желает находиться в безопасной ситуации;
Качество работы низкое, поэтому нужен постоянный строгий контроль

Теория «Y»:
В мотивах преобладают социальные потребности и желание хорошо работать;
Для человека работа может быть источником удовольствия, а может быть наказанием в зависимости от условий;
Обычно человек готов брать на себя ответственность;
Многим людям присуща готовность использовать свои знания и опыт в трудовой деятельности;
Внешние контакты и угроза наказания не являются главными стимулами;
Наиболее важное вознаграждение связано с удовлетворением потребностей в самовыражении.

Дальнейшее развитие теория «X» и «Y» получила в трудах В. Оучи, который обосновал важность коллектива при мотивации (теория мотивации «Z») - положения о сочетании социальных и биологических потребностей в мотивах работников и их предпочтении работать в группе и применять групповой метод принятия решения.
Работники, описываемые теориями «X», «Y» и «Z», образуют различные группы людей и предпочитают различные мотивы поведения и стимулы побуждения к труду. Применение той или иной концепции мотивации определяется удельным весом работников конкретного типа в группе.

Теория справедливости, разработанная Стейси Адамсом (1963 г.), акцентирует внимание на восприятии людьми справедливости своего вознаграждения по сравнению с другими людьми.

Теория ожиданий Виктора Врума (1964 г.) предполагает, что мотивация зависит от ожиданий человека, что выполнение определенной работы приведет к получению желаемых вознаграждений.

Модель-теория мотивации Портера-Лоулера (1968 г.). Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали комплексную модель мотивации, включающую элементы теории ожиданий и теории справедливости.
Результаты, достигнутые сотрудником, зависят от трех переменных:
1) затраченных усилий;
2) способностей, ценностей и взглядов человека;
3) факторов рабочей среды.
Уровень затраченных усилий, в свою очередь, зависит от ценности вознаграждения. Это могут быть внутренние и внешние вознаграждения. Работник оценивает их справедливость, и если они, по его мнению, справедливы, то ведут к удовлетворению. Оно будет влиять на восприятие человеком будущих ситуаций.

Контроль - это особый вид управленческой деятельности на предприятии, сосредоточенный на наблюдении и оценке прохождения процесса управления, который обеспечивает достижение поставленных целей.
Основная цель контроля: содействовать сближению фактических и планируемых результатов выполняемых работ, т.е. обеспечивать выполнение задач (достижения целей), стоящих перед предприятием.

Требования к контролю, как управленческой деятельности:
быть всеобъемлющим и объективным;
ориентироваться на конечные результаты;
должен носить непрерывный, регулярный и неотвратимый характер;
соответствовать содержанию тех работ, которые контролируются;
проверять не только количество и срок, но и качество работы;
быть понятным для тех, кого контролируют и проверяют;
быть своевременным, чтобы иметь возможность вмешательства в корректировку происходящих процессов;
быть экономным, (затраты на проведение контроля не могут быть больше, чем те результаты, которых достигают в процессе контроля);
должен быть действительным, т.е. не ограничиваться выявлением фактического состояния объекта контроля, но и сопровождаться соответствующими решениями.

Основные задачи контроля:
определение фактического состояния объекта в данный момент времени;
прогнозирование состояния и поведения объекта на определённый будущий период времени;
изменение состояния и поведения объекта таким образом, чтобы при изменении внешних условий в допустимых границах были обеспечены необходимые и оптимальные значения характеристик объекта;
заблаговременное определение места и причин отклонений значений характеристик объекта от заданных (тех, что предполагались);
сбор, передача, обработка информации о состоянии объекта;
обеспечение стойкого состояния объекта при достижении критических значений характеристик объекта.

В функции контроля входят:
сбор, обработка и анализ информации о фактических результатах хозяйственной деятельности всех подразделений;
сравнение их с плановыми показателями;
выявление отклонений и анализ причин этих отклонений;
разработка мероприятий, необходимых для достижения намеченных целей.

Виды контроля:
Предварительный контроль осуществляется до фактического начала работы.
Текущий контроль осуществляется непосредственно на стадии хозяйственного процесса. Задача этого контроля — своевременно выявить и скорректировать отклонения, возникающие в ходе работы, от заданных параметров.
Заключительный контроль осуществляется после выполнения работы. Фактически полученные результаты сравниваются с установленными ранее.

В процедуре контроля выделяются такие этапы:
1. Выработка стандартов и критериев.
2. Сопоставление с ними реальных результатов.
3. Принятие необходимых корректирующих действий.
Действия менеджера по результатам контроля:
• невмешательство в работу (ничего не нужно предпринимать);
• устранение отклонений;
• изменение стандартов в результате их пересмотра.

Эффективная система контроля характеризуется:
стратегической направленностью;
ориентацией на результаты;
соответствием контролируемому виду деятельности;
своевременностью (нужная информация нужным людям до того, как произойдет кризис) и гибкостью;
экономичностью и простотой.