Управление человеческими ресурсами

Содержание

Слайд 2

Задачи курса

Научить ориентироваться в тенденциях управления человеческими ресурсами
Понимать сущность стратегического и

Задачи курса Научить ориентироваться в тенденциях управления человеческими ресурсами Понимать сущность стратегического
оперативного планирования ЧР
Дать представление об основных методиках подбора, отбора и найма персонала
Познакомить с основными этапами работы по социализации, оценке и обучению персонала
Познакомить с современной практикой оплаты труда и поощрения персонала
Определить роль организационной культуры в эффективном управлении персоналом

Слайд 3

Специализация функции управления персоналом

До 1890 г. функция управления персоналом не была специализирована.
1890

Специализация функции управления персоналом До 1890 г. функция управления персоналом не была
г. в США появилось первое бюро по найму промышленного персонала.
1912 г. – появился первый отдел кадров в современном понимании.

Слайд 4

Задачи работников ОК в начале XX века

Выяснять настроения работников
Передавать требования работодателям
Устраивать праздники
Кадровое

Задачи работников ОК в начале XX века Выяснять настроения работников Передавать требования
делопроизводство
Препятствовать созданию профсоюзов

Слайд 5

Кодекс 1918 года
Первый российский кодекс законов о труде был принят большевиками в

Кодекс 1918 года Первый российский кодекс законов о труде был принят большевиками
1918 году. Основной задачей кодекса было регулирование взаимоотношений между трудящимся и работодателем.

В кодексе вводились следующие обязанности трудящихся:
трудовая повинность — обязанность каждого гражданина РСФСР;
персональная трудовая книжка — документ с отметками о произведенных работах, полученных вознаграждениях и пособиях;
возможность привлечения к сверхурочным работам взрослого мужского трудоспособного населения;
выполнение количества работ не менее установленных норм выработки;
соблюдение правил внутреннего распорядка;
сообщение отделу распределения силы и профсоюзу о факте замещения на рабочем месте трудящегося, самовольно оставившего рабочее место.

Слайд 6

Декларировались следующие права трудящихся:
право на труд — право на применение труда по

Декларировались следующие права трудящихся: право на труд — право на применение труда
своей специальности и за установленное вознаграждение;
вознаграждение за труд не ниже установленного прожиточного минимума;
получение вознаграждения за труд не реже чем раз в две недели;
возможность увольнения по собственному желанию (фактически это право элиминировалось необходимостью обоснования причины увольнения, которое устроило бы орган рабочего самоуправления);
длительность нормального рабочего времени не более 8 дневных или 7 ночных часов в сутки.
сокращённое рабочее время для лиц моложе 18 лет;
сокращённое рабочее время на тяжких и вредных работах;
обеденный перерыв;
еженедельный непрерывный отдых в течение не менее 42 часов;
ежегодный отпуск;
денежное пособие и бесплатная врачебная помощь по случаю болезни, беременности и родам;
пособие по безработице в размере положенного трудящемуся вознаграждения за труд согласно его тарифу, группе и категории;
пособие трудящимся, работающим не по специальности.
Кодекс явным образом запрещал трудящимся работать во время ежегодного отпуска и в праздники. При установлении факта таких работ с трудящегося удерживалось полученное при этом вознаграждение. Также запрещалось получение дополнительного вознаграждения кроме как за нормальное рабочее время и за сверхурочное время.

Слайд 7

Кодекс 1922 года
По сравнению с предыдущим кодексом вводились новые понятия, такие как:

Кодекс 1922 года По сравнению с предыдущим кодексом вводились новые понятия, такие
коллективный договор, трудовой договор, расчётная книжка, выходное пособие.
Кодекс устанавливал:
8-часовой рабочий день,
непрерывный отдых, продолжительностью не менее 42 часов,
ежегодный очередной оплачиваемый 2-недельный отпуск.
Запрещалась эксплуатация детского труда (до 16 лет).
Для женщин предусматривалось освобождение от работ на время до родов и после родов: 6 недель до и 6 недель после — для работников умственного труда, 8 недель — для работников физического труда.
Кодексом устанавливался список государственных праздников, а также вводилось понятие профессий «конторского и умственного труда». Отсутствовала пенсия по старости, вместо этого было лишь «право на социальное обеспечение при инвалидности»

Слайд 8

Кодекс Законов о труде 1971 года (КЗоТ)
В 1971 году был принят новый

Кодекс Законов о труде 1971 года (КЗоТ) В 1971 году был принят
кодекс, который устанавливал 41-часовую рабочую неделю, добавлял новые праздничные дни и новые льготы, в том числе устанавливал право на отпуск по уходу за ребёнком до достижения им 3 лет с сохранением рабочего места. Новый кодекс был более мягким по сравнению с кодексом 1922 года.

Слайд 9

В Японии на 38 сотрудников приходится один специалист по управлению персоналом;
в США

В Японии на 38 сотрудников приходится один специалист по управлению персоналом; в
– один специалист на 115 сотрудников;
в России – один специалист на 200 - 300 человек.
Какое соотношение на вашем предприятии?

Слайд 10

Персонал
- личный состав организации, включающий всех наемных работников, а также работающих собственников

Персонал - личный состав организации, включающий всех наемных работников, а также работающих
и совладельцев.

Человеческие ресурсы
-представляют собой совокупность знаний, опыта, навыков, способностей, контактов и мудрости людей, работающих в организации.

Слайд 11

Управление Человеческими Ресурсами
или Управление Персоналом?

УЧР -
стратегическое планирование
и управление человеческими ресурсами

Управление Человеческими Ресурсами или Управление Персоналом? УЧР - стратегическое планирование и управление
для организации

Стратегический

УП -
ряд действий, направленных на постоянное управление человеческими ресурсами организации

Административный
и Оперативный

Слайд 12

УЧР И УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ

Стратегии УП, подобно стратегиям УЧР, вытекают из стратегии

УЧР И УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ Стратегии УП, подобно стратегиям УЧР, вытекают из стратегии
бизнеса.
УП, также как УЧР, признает, что менеджеры подразделений отвечают за руководство людьми.
Как УП, так и УЧР признает, что одной из их основных функций является приведение людей к постоянно меняющимся требованиям организации: размещение и развитие соответствующих людей на соответствующих рабочих местах.
Одни и те же методы отбора, анализа компетентности, управления показателями деятельности, обучения, развития руководителей и управления вознаграждениями используются как для УЧР, так и для УП.

Сходства:

Слайд 13

УЧР И УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ

Различия:

Управление персоналом — это вид деятельности, направленный, прежде всего,

УЧР И УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ Различия: Управление персоналом — это вид деятельности, направленный,
на работников, не являющихся руководителями, УЧР больше нацелено на руководящих работников.
УЧР — это более комплексная деятельность руководителей подразделений, в то время как руководство персоналом стремится оказать воздействие на них.
УЧР подчеркивает важность того, чтобы высшие руководители вовлекались в управление культурой, в то время как управление персоналом всегда с подозрением относилось социально - психологически ориентированным идеям.

Слайд 15

Кадровая
Политика -

система взглядов,
требований, принципов,
определяющих основные
направления, формы и методы
работы с персоналом

Кадровая Политика - система взглядов, требований, принципов, определяющих основные направления, формы и методы работы с персоналом

Слайд 16

Направления кадровой политики

Определение основных требований к персоналу
Формирование кадровых структур, разработка процедур

Направления кадровой политики Определение основных требований к персоналу Формирование кадровых структур, разработка
и механизмов управления ЧР
Формирование концепции оплаты труда, стимулирования работников
Формирование концепции привлечения, увольнения персонала
Обучение и развитие персонала
Качество трудовой жизни

Слайд 17

Не нарушайте закон

В - Мне стало известно, что работник компании был дважды

Не нарушайте закон В - Мне стало известно, что работник компании был
задержан полицией за управление автомобилем в нетрезвом состоянии. Должен ли я сообщить об этом его начальнику?
Нет. Сотрудник компании имеет право на частную жизнь за пределами рабочего места.

Слайд 18

Ведите финансовую документацию правильно и аккуратно.

В - Я работаю секретарем, и мой

Ведите финансовую документацию правильно и аккуратно. В - Я работаю секретарем, и
начальник попросил меня составить его финансовый отчет о командировке. Я знаю, что его жена сопровождала его в деловой поездке чисто по личным мотивам, и что он включил ее расходы в отчет, хотя по квитанциям этого не видно. Что мне делать?
О - Спросите его, действительно ли он хочет включить расходы жены в отчет. Если так и есть, то напомните ему, что это противоречит политике компании. Если вы знаете, что финансовый отчет составлен неправильно, скажите об этом вышестоящему начальнику. Подробные инструкции по возмещению командировочных расходов изложены в правилах “Командировочные расходы”.

Слайд 19

Как вести дела, избегая конфликта интересов.

В - Я курирую взаимоотношения компании и

Как вести дела, избегая конфликта интересов. В - Я курирую взаимоотношения компании
консультанта. На Рождество консультант прислал мне бутылку шотландского виски. Могу я принять подарок?
О - Да. Бутылка шотландского виски рассматривается как обычный подарок; однако, целый ящик виски уже не является предметом “умеренной ценности”. Его следует рассматривать как “особую привилегию” и вам следовало бы подарок вернуть.

Слайд 20

Как вести дела, избегая конфликта интересов.

В - Я работаю в области маркетинга,

Как вести дела, избегая конфликта интересов. В - Я работаю в области
в отделении “Ринал Дивижн” компании. В то же время я неплохо разбираюсь в компьютерах, это мое хобби. Мой приятель из другого отдела компании как-то упомянул, что у них проблема с компьютером и что они готовы заплатить консультанту 100.000 рублей за ее разрешение. Я знаю, что могу решить эту проблему, работая по выходным. Могу я предложить свои услуги за 50.000 рублей, если я буду работать над этой проблемой вне рабочего времени?
О - Нет. Хотя Ваше предложение и дает экономию средств компании, Вы не можете получать вознаграждение от “Бакстера” помимо Вашей основной работы.

Слайд 21

Руководствуйтесь здравым смыслом, когда делаете подарки клиентам.

В - Я организовал для одного

Руководствуйтесь здравым смыслом, когда делаете подарки клиентам. В - Я организовал для
из наших клиентов-покупателей поездку на наш завод в Западной Европе. Недавно он позвонил мне и сказал, что хотел бы остаться там на выходные. Боюсь, что если я не оплачу его расходы за выходные, он может обидеться.
О - Возможно, он и обидится, он Вам нужно объяснить ему, что мы не может оплачивать его личные расходы, не связанные с исполнением служебных обязанностей. Политика Компании не предусматривает оплату таких счетов.

Слайд 23

Линейная модель
стратегического планирования УЧР

Линейная модель стратегического планирования УЧР

Слайд 24

Особенности кадрового планирования

Сложно прогнозировать трудовое поведение;
Участники организации не соглашаются быть «объектами» планирования;
Планирование

Особенности кадрового планирования Сложно прогнозировать трудовое поведение; Участники организации не соглашаются быть
затрагивает не только экономическую, но и социальную эффективность;
Данные носят преимущественно качественный характер

Слайд 25

Кадровое планирование отвечает на следующие вопросы:

сколько работников, какой квалификации и где потребуется;
как

Кадровое планирование отвечает на следующие вопросы: сколько работников, какой квалификации и где
привлечь нужный и сократить избыточный персонал с минимальными социальными издержками;
как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями;
как обеспечить развитие кадров для выполнения работ, требующих более высокой квалификации;
сколько стоят запланированные кадровые мероприятия.

Слайд 28

Планирование рабочего времени (виды режимов труда)

Суточные
Многосменные
Режим «сменного объема рабочего времени»
Режим « ступенчатого

Планирование рабочего времени (виды режимов труда) Суточные Многосменные Режим «сменного объема рабочего
графика»
Система «деления рабочих мест»
Режим «краткой рабочей недели»
Годовой режим
Режим гибкого рабочего времени

Слайд 29

Сущность систем гибкого рабочего времени

рабочий день разбивается на две части:
1 время обязательного

Сущность систем гибкого рабочего времени рабочий день разбивается на две части: 1
присутствия работников на своих рабочих местах (фиксированное рабочее время);
2 гибкое рабочее время, в рамках которого работники сами выбирают для себя время начала и окончания работы при обязательном условии отработки установленного фонда рабочего времени(дневного, недельного или месячного).
Гибкими и фиксированными иногда могут устанавливаться и части обеденного перерыва.

Слайд 30

«+» и «–» гибких режимов

исключаются опоздания на работу;
снижаются потери рабочего времени;
уменьшаются «внутренние»

«+» и «–» гибких режимов исключаются опоздания на работу; снижаются потери рабочего
потери рабочего времени в часы «пик» на проходных, в гардеробах, душевых;
уменьшаются транспортные «пики»;
снижается текучесть персонала;
увеличивается возможность трудоустройства пенсионеров, студентов.
трудности организации контроля со стороны администрации за соблюдением работниками отработки установленного фонда рабочего времени;
возможное отсутствие работника в момент, когда он необходим;
трудности координации работ

Слайд 32

Компетенция — поведенческая характеристика, необходимая сотруднику для успешного выполнения рабочих функций, отражающая

Компетенция — поведенческая характеристика, необходимая сотруднику для успешного выполнения рабочих функций, отражающая
необходимые стандарты поведения.

Компетенции, относящиеся к работе и уровню интеллекта
Компетенции на уровне знаний
Компетенции на уровне навыков
Компетенции на уровне поведения (отношения, принципы, нормы и ценности, манера поведения и др. качества, необходимые для занятия определенной должности)

Слайд 33

Модель компетенций

Модель компетенций —
это полный набор компетенций и индикаторов поведения,

Модель компетенций Модель компетенций — это полный набор компетенций и индикаторов поведения,
необходимых для успешного выполнения сотрудником его функций.

Слайд 34

Профиль компетенций

— это список компетенций, точное определение уровня их проявления, относящиеся

Профиль компетенций — это список компетенций, точное определение уровня их проявления, относящиеся к конкретной должности.
к конкретной должности.

Слайд 36

Профиль компетенций сотрудников ОАО «Фармстандарт»

Профиль компетенций сотрудников ОАО «Фармстандарт»

Слайд 38

Завышенные ожидания /Заниженные предложения

Работодатель

Работник

Высокая квалификация
Умеренная оплата
Лояльность
Стабильная работа
Минимальное обучение

Высокий заработок
Перспективная карьера
Повышение квалификации
Надежная фирма
Продолжительный

Завышенные ожидания /Заниженные предложения Работодатель Работник Высокая квалификация Умеренная оплата Лояльность Стабильная
отпуск

Слайд 39

Знакомые работников

Родственники работников

Бывшие работники

Работники предприятия

Бывшие кандидаты

Внутренние источники
подбора персонала

Знакомые работников Родственники работников Бывшие работники Работники предприятия Бывшие кандидаты Внутренние источники подбора персонала

Слайд 40

Школы, лицеи

Вузы,
школы бизнеса

СМИ

Агентства
по трудоустройству

Внешние источники
подбора персонала

Школы, лицеи Вузы, школы бизнеса СМИ Агентства по трудоустройству Внешние источники подбора персонала

Слайд 41

Преимущества

Сравнение внутренних и внешних источников

Недостатки

Формирование морали продвижения
возможности оценки
низкие издержки по поиску
мотивация работников
набор

Преимущества Сравнение внутренних и внешних источников Недостатки Формирование морали продвижения возможности оценки
только на низшие должности

Внутренние

Внешние

«свежая кровь»
снижение издержек на обучение
отсутствие нежелательных связей в организации
привнесение предыдущего опыта

вероятность «вырождения»
проблемы с другими работниками
нежелательные связи внутри организации
необходимость комплексной программы развития персонала

высокая вероятность несовместимости
моральные проблемы для работающих на предприятии кандидатов
длительный период адаптации

Слайд 42

Каналы коммуникации, используемые при поиске работы (%)

Каналы коммуникации, используемые при поиске работы (%)

Слайд 43

Отбор персонала. Ключевые вопросы.

Смогут ли кандидаты выполнять данную работу — компетентны ли

Отбор персонала. Ключевые вопросы. Смогут ли кандидаты выполнять данную работу — компетентны
они?
Захотят ли они выполнять эту работу — достаточно ли они мотивированы?
Насколько кандидаты подойдут организации?

Слайд 44

Традиционные системы классификации
информации о кандидатах

Схема Роджера

Физические характеристики — здоровье, телосложение,

Традиционные системы классификации информации о кандидатах Схема Роджера Физические характеристики — здоровье,
внешность, манера поведения и речь;
Знания — образование, специальность, профессиональный опыт;
Общий интеллект — общие интеллектуальные способности;
Особые способности — технические навыки, навыки ручного труда, способность легко говорить или считать;
Интересы — интеллектуальные, практические, конструкторские, связанные с физической активностью, общественные, художественные;
Характер — терпимость, влиятельность, твердость, надежность, уверенность в себе;
Среда — семейная среда, профессии членов семьи.

Rodger, 1952

Слайд 45

Традиционные системы классификации
информации о кандидатах

Схема Д. Манро-Фрейзера

Воздействие на других

Традиционные системы классификации информации о кандидатах Схема Д. Манро-Фрейзера Воздействие на других
— физические характеристики, внешность, речь и манеры;
Приобретенная квалификация — образование, профессиональная подготовка, опыт работы;
Врожденные способности — природная сообразительность и способность к обучению;
Мотивация — цели, которые ставит человек, последовательность, решительность и успешность в их достижении;
Адаптивность — эмоциональная устойчивость, способность противостоять стрессу, способность ладить с людьми.

Munro-Fraser, 1954

Слайд 46

1. Общие данные о сотруднике
2. Данные о семье сотрудника
3. Жизненный путь сотрудника
4.

1. Общие данные о сотруднике 2. Данные о семье сотрудника 3. Жизненный
Жизненные сферы сотрудника
Профессия и специальность
Материальные условия жизни
Состояние здоровья
Отношения в семье
Социальное окружение
Организация досуга

Информация о кандидате

Слайд 47

5. Характер
Отношение к другим людям
Самооценка своего поведения, образа жизни

5. Характер Отношение к другим людям Самооценка своего поведения, образа жизни Уровень
Уровень притязаний
Отношение к работе
Общее отношение к жизни
6. Способности
Общий уровень развития
Наличие специальных способностей
7. Жизненная направленность сотрудника
Основные жизненные цели
Преобладающие мотивы поведения
Устойчивость
Мировоззрение
Моральные установки сотрудника

Информация о кандидате

Слайд 48

8. Особенности темперамента
Эмоциональная устойчивость.
Импульсивность
Темп психической деятельности
Впечатлительность
9. Общие

8. Особенности темперамента Эмоциональная устойчивость. Импульсивность Темп психической деятельности Впечатлительность 9. Общие
заключения о сотруднике
Общее впечатление
Перспективность
Надежность

Информация о кандидате

Слайд 49

Информация для кандидата

А. Основная:
Профиль предстоящей работы
Система оплаты труда
Социальные льготы

Информация для кандидата А. Основная: Профиль предстоящей работы Система оплаты труда Социальные
Некоторые аспекты психологического климата в коллективе

Слайд 50

Информация для кандидата

Б. Дополнительная:
Показатели производительности и оплата/санкции
Кто руководит
Основные коллеги/взаимосвязи

Информация для кандидата Б. Дополнительная: Показатели производительности и оплата/санкции Кто руководит Основные
по работе
Основы организационной культуры
Недопустимые ошибки
Система внутренних коммуникаций

Слайд 51

Предварительная отборочная беседа (что можно и нельзя спрашивать у кандидата)

Имя кандидата и работал

Предварительная отборочная беседа (что можно и нельзя спрашивать у кандидата) Имя кандидата
ли он под другим именем
был ли кандидат осужден за преступление
Где учился кандидат
Исполнилось ли кандидату полных 18 лет
Прошлый опыт работы
Имеет ли кандидат законное право работать на территории страны
Имеет ли кандидат физические или умственные недостатки, способные повлиять на выполнение работы

Происхождение имени кандидата
Этническое происхождение
Есть ли у кандидата физические или умственные недостатки
Сколько кандидату лет
Какую религию исповедует
Попадал ли кандидат под арест
Семейное положение, число детей
Хобби
Является ли кандидат гражданином другой страны

Слайд 52

Инструментальные методы отбора персонала

Испытания (способность выполнить задание, профессиональные навыки, психологические характеристики);
Анкетирование
Собеседование
Центры оценки

Инструментальные методы отбора персонала Испытания (способность выполнить задание, профессиональные навыки, психологические характеристики); Анкетирование Собеседование Центры оценки

Слайд 53

Справочник УП №5, 2002г.

%

Методы отбора сотрудников

Справочник УП №5, 2002г. % Методы отбора сотрудников

Слайд 54

Справочник УП №5, 2002г.

%

Эффективность методов отбора

Справочник УП №5, 2002г. % Эффективность методов отбора

Слайд 55

Приоритет критериев отбора персонала в российской практике

Источник: Matt, Barugh, 2010, p.31

Приоритет критериев отбора персонала в российской практике Источник: Matt, Barugh, 2010, p.31

Слайд 57

Рейтинг нетрадиционных методов отбора персонала:

1. шоковые интервью
2. brainteaser interview;
3. физиогномика;
4. соционика;
5. графология;
6.

Рейтинг нетрадиционных методов отбора персонала: 1. шоковые интервью 2. brainteaser interview; 3.
астрология;
7. отбор по имени соискателя;
8. дактилоскопия
Источник: Денисова А. Нетрадиционные методы подбора персонала / Управление персоналом, № 12, 2007

Слайд 58

Соционика

Юнг К.Г. «Психологические типы»
Аугустинавичюте А. Соционика, т. 1, 2
Гуленко В. Менеджмент слаженной

Соционика Юнг К.Г. «Психологические типы» Аугустинавичюте А. Соционика, т. 1, 2 Гуленко
команды
Филатова Е.С. Соционика для всех

Слайд 59

Тест Дж.Джейна

Ваше ведущее полушарие
– правое (образное)

Ваше ведущее полушарие
– левое (логическое)

Тест Дж.Джейна Ваше ведущее полушарие – правое (образное) Ваше ведущее полушарие – левое (логическое)

Слайд 60

Экстраверсия – по Юнгу направленность преимущественно на объект и объективно данное, то,

Экстраверсия – по Юнгу направленность преимущественно на объект и объективно данное, то,
что субъект получает от объекта. В коммуникации проявляется как тенденция к преимущественному описанию внешних обстоятельств по сравнению с мотивами и ценностями субъекта.
Интроверсия - направленность преимущественно на субъективные факторы. В коммуникации проявляется как тенденция к предъявлению собственных оценок и ощущений.

Слайд 61

Признаки «интроверсия – экстраверсия»

Экстраверсия
Поведение активное, но затратное
Легче понимает окружающих, чем себя
Приспосабливает других

Признаки «интроверсия – экстраверсия» Экстраверсия Поведение активное, но затратное Легче понимает окружающих,
под себя «воспитывает»
Склонность к захвату и конкуренции в бизнесе
Высокая скорость мышления

Интроверсия
Поведение пассивное, но экономичное
Легче понять себя, чем других
Ценит себя, независимо от обратной связи
Углубляет и совершенствует уже имеющееся
Не склонен к конкуренции, легко договаривается

Слайд 62

Признаки «логика – этика» (материя – энергия)

Логика
Чувства подчинены разуму
Ценит «голые факты»
Не приспосабливаются

Признаки «логика – этика» (материя – энергия) Логика Чувства подчинены разуму Ценит
к партнеру
Чувства выражают не словами, а поступками и дистанцией
Не общителен за пределами деловой сферы
Беспристрастны, лучше руководят, но склонны людей делать «винтиками»
Не признают авторитеты

Этика
Главный советчик - сердце
Субъект важнее объекта
Дар эмпатии
Ценят авторитетное мнение
Создают национальные, религиозные и т.п. предрассудки
Силен в умении нравиться, находить нужные контакты

Слайд 63

Признаки «сенсорика – интуиция» (пространство – время)

Сенсорика
Живет здесь и сейчас
Хорошо ориентируется в

Признаки «сенсорика – интуиция» (пространство – время) Сенсорика Живет здесь и сейчас
пространстве
Развиты навыки ручной работы
Практичны, ценят вознаграждение, комфорт
Заботятся о внешнем виде своем и партнера
Ориентация на прошлое, опыт, плохо видят будущее
Опасаются нового
Конкретное мышление

Интуиция
Способны адаптироваться к боли, не замечать неудобств
Непрактичны, не приспособлены к рутине и борьбе за выживание
Не ценят собственность
Романтизм и склонность к платонической любви
Не обращают внимание на внешний вид свой и другого
Ориентированы на будущее
Формируют все программы долгосрочного развития человечества
Развито воображение и абстрактное мышление

Слайд 64

Модель А

1 – базовая функция
2 – творческая функция
3 – канал наименьшего сопротивления

Модель А 1 – базовая функция 2 – творческая функция 3 –

4 – ролевая функция (суггестивный канал)

Слайд 65

Код Адизеса (РAЕI)

Р (provider)– Производитель
А (administrative)– Администратор
Е (entrepreneurial)–Предприниматель
I (integrate) – Интегратор

Младенчество________
Go-go_______________
Юность_____________
Расцвет_____________
Стабилизация_______
Аристократизация____
Ранняя

Код Адизеса (РAЕI) Р (provider)– Производитель А (administrative)– Администратор Е (entrepreneurial)–Предприниматель I
бюрократизация______
Бюрократизация______
Умирание__________

Слайд 66

Основные соционические функции

Основные соционические функции

Слайд 67

1. Вам нравится ясность и определенность во всем, поэтому Вы не склонны

1. Вам нравится ясность и определенность во всем, поэтому Вы не склонны
менять свои планы, убеждения и привычки. Не любите ничего откладывать «на потом», умеете равномерно распределять нагрузку и укладываться в сроки. Предпочитаете иметь четко обозначенные задачи и конкретный временной график работы.
2. Вы не составляете четких планов на будущее, так как любите действовать без подготовки, по ситуации, рассчитывая на находчивость. Легко переключаетесь с одного дела на другое, пересматриваете прежние взгляды и решения. Вам трудно укладываться в сроки, подчиняться определенному графику или распорядку.

Слайд 68

3. В своих решениях Вы, прежде всего, опираетесь на факты и здравый

3. В своих решениях Вы, прежде всего, опираетесь на факты и здравый
смысл, не ставя их в зависимость от Ваших чувств и отношений с окружающими. Умеете логично обосновывать свою точку зрения, руководствуясь документами и доказательствами, а не личными побуждениями. Считаете, что важнее быть правым, чем приятным, поэтому Вам порой не хватает дипломатичности и такта.
4. Вас глубоко интересуют темы, связанные с чувствами и отношениями между людьми. Вы охотно участвуете в обсуждении и решении их личных проблем, стараетесь улучшить взаимопонимание, так как тяжело переживаете разногласия и обиды в своем окружении. Вам нравится делать другим комплименты просто так – для создания теплой и приятной атмосферы общения.

Слайд 69

5. Вы – реалист и практик, любите больше действовать, чем размышлять, многие

5. Вы – реалист и практик, любите больше действовать, чем размышлять, многие
вещи предпочитаете делать своими руками, не доверяя этого другим. Охотно занимаетесь бытовыми делами, заботясь об окружающих. Ваши высказывания конкретны и Вы не любите предположений и догадок, а так же не испытываете на практике идей и методов работы.
6. Вы – человек с развитым воображением, хорошо предвидите дальнейший ход событий. Склонны к сомнениям, не всегда уверены в себе, часто проявляете непрактичность в материальных вопросах. Любите творческую деятельность, поиск и эксперимент больше, чем гарантированную выгоду.

Слайд 70

7. Вы не любите чем- либо выделяться среди окружающих, выставлять свои заслуги

7. Вы не любите чем- либо выделяться среди окружающих, выставлять свои заслуги
напоказ. Предпочитаете больше слушать собеседника, чем высказываться. Не стремитесь брать на себя инициативу и ответственность за других. Вам ясен и понятен свой внутренний мир, поступки и побуждения, но Вы не спешите рассказывать о себе и о своих планах.
8. Ваш внутренний мир достаточно сложный и противоречивый, поэтому Вам легче охарактеризовать знакомого человека, чем самого себя. Вы склонны поступать опрометчиво, можете брать на себя слишком много дел или обязательств. Нуждаетесь в переменах занятий, охотно проявляете инициативу в новых делах или знакомствах.

Слайд 71

Ключ к тесту

1357 - ЛСИ, МАКСИМ
1358 – ЛСЭ, ШТИРЛИЦ
1367 – ЛИИ, РОБЕСПЬЕР
1368

Ключ к тесту 1357 - ЛСИ, МАКСИМ 1358 – ЛСЭ, ШТИРЛИЦ 1367
– ЛИЭ, ДЖЕК
1457 – ЭСИ, ДРАЙЗЕР
- ЭСЭ, ГЮГО
1467 – ЭИИ, ДОСТОЕВСКИЙ
1468 – ЭИЭ, ГАМЛЕТ
2357 – СЛИ, ГАБЕН
2358 – СЛЭ, ЖУКОВ
2367 – ИЛИ, БАЛЬЗАК
2368 – ИЛЭ, ДОН КИХОТ
2457 – СЭИ, ДЮМА
2458 – СЭЭ, НАПОЛЕОН
2467 – ИЭИ, ЕСЕНИН
2468 - ИЭЭ, ГЕКСЛИ

Слайд 72

Признаки «рациональность -иррациональность»

Рациональность
Фигура подтянутая и угловатая, движения дискретные
Всегда в тонусе, готовы к

Признаки «рациональность -иррациональность» Рациональность Фигура подтянутая и угловатая, движения дискретные Всегда в
работе
Эмоциональная стабильность, предсказуемость реакций
Ценят дисциплину, порядок, правила

Иррациональность
Требуется усилие, чтобы напрячься и выполнить необходимое
Плавные движения, гибкость
Нестабильность эмоционального состояния
Способны менять правила игры во время игры
Постоянное использование внутренней речи

Слайд 73

Согласование соционических функций

Согласование соционических функций

Слайд 75

Трудовая адаптация- это

взаимное приспособление работника и организации,
в первые месяцы его

Трудовая адаптация- это взаимное приспособление работника и организации, в первые месяцы его работы.
работы.

Слайд 76

*

Информационно-консультационный исследовательский Центр "Союз Экспертов"

Рейтинг профобластей

* Информационно-консультационный исследовательский Центр "Союз Экспертов" Рейтинг профобластей

Слайд 77

*

Информационно-консультационный исследовательский Центр "Союз Экспертов"

* Информационно-консультационный исследовательский Центр "Союз Экспертов"

Слайд 78

*

Информационно-консультационный исследовательский Центр "Союз Экспертов"

* Информационно-консультационный исследовательский Центр "Союз Экспертов"

Слайд 79

*

Информационно-консультационный исследовательский Центр "Союз Экспертов"

* Информационно-консультационный исследовательский Центр "Союз Экспертов"

Слайд 80

Увольняются в течение первого года работы по собственному желанию

Увольняются в течение первого года работы по собственному желанию

Слайд 81

АДАПТАЦИЯ

Первичная —
приспособление молодых
сотрудников,не имеющих опыта
профессиональной деятельности
(как правило, выпускников

АДАПТАЦИЯ Первичная — приспособление молодых сотрудников,не имеющих опыта профессиональной деятельности (как правило,

учебных заведений
различного уровня).

Вторичная —
приспособление сотрудников,
имеющих опыт профессиональной
деятельности (как правило,
меняющих объект деятельности
или свою профессиональную роль),

Слайд 82

Аспекты
адаптации
Психофизиологический:
приспособление к новым
физическим и психологическим,
условиям труда

Социально-психологический:
приспособление к новому социуму,

Аспекты адаптации Психофизиологический: приспособление к новым физическим и психологическим, условиям труда Социально-психологический:

нормам поведения и
взаимоотношений
в новом коллективе

Профессиональный:
постепенная доработка
трудовых способностей
(профессиональных навыков,
дополнительных знаний)

Организационный:
усвоение роли и
организационного статуса
рабочего места и подразделения
в общей организационной структуре,
понимание особенностей
организационного и экономического
механизма управления организацией

Слайд 83

Цели адаптации персонала

уменьшение стартовых издержек, так как пока новый работник плохо знает

Цели адаптации персонала уменьшение стартовых издержек, так как пока новый работник плохо
свое рабочее место, он работает менее эффективно и требует дополнительных затрат;
снижение степени озабоченности и неопределенности у новых работников;
сокращение текучести рабочей силы, так как если новички чувствуют себя неуютно на новой работе и ненужными, то они могут отреагировать на это увольнением;
экономия времени руководителя и сотрудников, так как проводимая по программе работа помогает экономить время каждого из них;
развитие позитивного отношения к работе, удовлетворенности работой.

Слайд 84

Ключевые элементы системы адаптации

1. welcome-тренинг - первоначальное ознакомление сотрудника с общими сведениями о

Ключевые элементы системы адаптации 1. welcome-тренинг - первоначальное ознакомление сотрудника с общими
компании, с ее историей, продуктами, услугами, структурой и культурой.

2. Программа адаптации
регламентирует мероприятия и сроки обучения сотрудника — отвечает за то, каким навыкам и в какой последовательности обучается работник, какие обязанности начинает выполнять в первую очередь, а также помогает адаптироваться сотруднику в коллективе.

Слайд 85

Ключевые элементы системы адаптации

3. система наставничества — привлечение опытного работника в помощь новому

Ключевые элементы системы адаптации 3. система наставничества — привлечение опытного работника в
сотруднику.
4. система аттестации по итогам адаптационных мероприятий — четкий порядок оценки нового сотрудника, понятный как руководству, так и ему самому.

Слайд 86

Стадии адаптации

Стадия ознакомления - новый специалист узнает цели и задачи организации, микроклимат

Стадии адаптации Стадия ознакомления - новый специалист узнает цели и задачи организации,
среды, сопоставляет их со своими целями, ожиданиями и представлениями о данной организации.
Стадия приспособления. В зависимости от подготовки нового сотрудника, его психологических качеств и специальности, период адаптации может охватывать от одного месяца до одного года.
3. Стадия ассимиляции
работник проходит этап полного приспособления, становится полноправным членом коллектива.

Слайд 87

Преимущества для компании

повышение эффективности работы сотрудника, ускорение процесса выхода работника на требуемый

Преимущества для компании повышение эффективности работы сотрудника, ускорение процесса выхода работника на
уровень производительности;
налаживание или поддержание положительных отношений в коллективе;
предотвращение серьёзных ошибок, которые могли бы совершить новые сотрудники;
сокращение временных затрат опытных работников на оказание помощи новому сотруднику в процессе выполнения им должностных обязанностей;
минимизация «текучести» кадров.

Слайд 88

Преимущества для сотрудника

налаживание отношений в коллективе;
быстрое «вливание» в рабочий процесс и приобретение

Преимущества для сотрудника налаживание отношений в коллективе; быстрое «вливание» в рабочий процесс
новых навыков и знаний;
сопоставление ожидаемых условий работы сотрудника с его реальной деятельностью;
снижение страха сотрудника быть уволенным во время испытательного срока.

Слайд 89

Участники процесса адаптации:

сам сотрудник
служба персонала
руководитель
наставник
Задачи службы персонала по отношению к новым

Участники процесса адаптации: сам сотрудник служба персонала руководитель наставник Задачи службы персонала
сотрудникам:
участие в проведении функциональных мероприятий по адаптации, например вводного инструктажа по технике безопасности, положению о коммерческой тайне и т. д.;
проведение ознакомительного тренинга;
подготовка "комплекта" нового сотрудника;
эмоциональная поддержка новичка во время всего адаптационного периода;
получение обратной связи после окончания срока адаптации.

Слайд 90

Служба персонала знакомит нового сотрудника с…

Должностной инструкцией
Трудовым договором
Инструкцией по технике безопасности
Кратким

Служба персонала знакомит нового сотрудника с… Должностной инструкцией Трудовым договором Инструкцией по
описанием структуры предприятия
Правилами внутреннего трудового распорядка
Положением о коммерческой тайне
Системой оплаты труда
Кодексом деловой этики
Сотрудниками предприятия

Слайд 91

Задачи линейного руководителя по отношению
к новым сотрудникам:
Определение должностных обязанностей.
Постановка целей

Задачи линейного руководителя по отношению к новым сотрудникам: Определение должностных обязанностей. Постановка
и задач на период испытательного срока, определение содержания работы на это время — новичок должен четко понимать, по каким критериям его будут оценивать после того, как испытательный срок окончится.
Определение наставника из числа ведущих специалистов отдела.
Ознакомление новичка с содержанием Адаптационного листа и разъяснение назначения запланированных мероприятий.
Отслеживание промежуточных результатов.
Оценка выполненных заданий, проведение оценочных мероприятий для проверки приобретенных знаний в случае обучения сотрудника во время адаптационного периода.
Принятие решения относительно работы нового сотрудника в компании.

Слайд 92

Задачи и действия наставника в процессе адаптации нового сотрудника:
подготовка рабочего места нового

Задачи и действия наставника в процессе адаптации нового сотрудника: подготовка рабочего места
сотрудника к первому дню его работы;
поздравление новичка с началом работы;
рассказ о функциях подразделения и знакомство новичка с коллективом;
знакомство с рабочим местом, оборудованием, содержанием функциональных обязанностей, подготовленных руководителем;
обеспечение доступа в интернет, обучение работе в корпоративной базе данных;
обучение в процессе работы — хорошо, если в компании существует план обучения или стажировки, по которому работает наставник.

Слайд 93

Итогами оценки адаптации могут быть:
признание сотрудника успешно прошедшим адаптацию. В этом случае

Итогами оценки адаптации могут быть: признание сотрудника успешно прошедшим адаптацию. В этом
адаптационный период считается завершенным. Работник приступает к полноценной самостоятельной работе.
признание сотрудника не прошедшим адаптацию. В этом случае работник в установленном порядке переводится на ниже стоящую должность, либо увольняется, как не прошедший адаптацию.

Слайд 94

Обратная связь в период адаптации

Обратная связь в период адаптации

Слайд 96

Удельные затраты на образование в некоторых странах (2005 г.)

Удельные затраты на образование в некоторых странах (2005 г.)

Слайд 97

Динамика среднего числа лет обучения

Динамика среднего числа лет обучения

Слайд 98

Обучение -
процесс, в ходе которого работники приобретают знания и навыки необходимые

Обучение - процесс, в ходе которого работники приобретают знания и навыки необходимые
для достижения производственных целей

Обучение или развитие?

Слайд 99

РАЗВИТИЕ ПЕРСОНАЛА
сфокусировано на увеличении способностей работников к последовательному росту и достижениям в

РАЗВИТИЕ ПЕРСОНАЛА сфокусировано на увеличении способностей работников к последовательному росту и достижениям
организации

Обучение или развитие?

Слайд 100

Рост квалификации менеджмента

Время

Уровень квалификации

Кривая обучения

Кривая забывания

Развитие в деятельности

Требуемый уровень

Первоначальная
подготовка

Поддержание
квалификации

М.Гордеев, А.Громов, УП №5(112)/2005

Повышение
Квалификации

Рост квалификации менеджмента Время Уровень квалификации Кривая обучения Кривая забывания Развитие в

Слайд 101

Регулярно обучаются…

Справочник УП №5, 2009г.

%

Регулярно обучаются… Справочник УП №5, 2009г. %

Слайд 102

Цели обучения

Цели

ТЕКУЩИЕ
Ориентация
Обучение подбору персонала
Курсы по технике безопастности

РЕШЕНИЕ ПРОБЛЕМ
Уменьшение жалоб
Снижение брака
Улучшение

Цели обучения Цели ТЕКУЩИЕ Ориентация Обучение подбору персонала Курсы по технике безопастности
коммуникаций

ИННОВАЦИИ
Предупреждение возникновения проблем
Формирование новых команд

Слайд 103

Цели обучения

Получение сотрудником новых знаний и навыков, необходимых для работы
Поддержание профессионального уровня

Цели обучения Получение сотрудником новых знаний и навыков, необходимых для работы Поддержание
персонала
Подготовка к замещению коллег во время отпусков, болезней и т.д.
Подготовка к продвижению по службе
Знакомство персонала со стандартами работы компании, стратегией развития и т.д.

Слайд 104

Методы обучения

Самообразование
Долгосрочное дополнительное обучение персонала, связанное со стратегическими целями компании
Краткосрочное обязательное обучение

Методы обучения Самообразование Долгосрочное дополнительное обучение персонала, связанное со стратегическими целями компании
персонала, вызванное необходимостью поддержания технологических процессов
Краткосрочное дополнительное обучение персонала, связанное со стратегическими целями компании
Наставничество

Слайд 105

Критерии результативности обучения

Критерии результативности обучения

Слайд 106

Модель Блума - эффективность достижения учебных целей

Уровень 1. Знание - запоминание и

Модель Блума - эффективность достижения учебных целей Уровень 1. Знание - запоминание
воспроизведение изученного материала - от конкретных фактов до целостной теории.
Уровень 2. Понимание - преобразование материала из одной формы выражения - в другую, интерпретация материала, предположение о дальнейшем ходе явлений, событий.
Уровень 3. Применение - умение использовать изученный материал в конкретных условиях и новых ситуациях.
Уровень 4. Анализ - умение разбить материал на составляющие так, чтобы ясно выступала структура.
Уровень 5. Синтез - умение комбинировать элементы, чтобы получить целое, обладающее новизной.
Уровень 6. Оценка - умение оценивать значение того или иного материала.

Слайд 107

Модель Киркпатрика может быть использована для оценки бизнес целей обучения.

Уровень 1 -

Модель Киркпатрика может быть использована для оценки бизнес целей обучения. Уровень 1
реакция слушателей на программу обучения. Измерения фокусируются на удовлетворенности участников программой вместе с перечнем того, как они планируют применить приобретенные знания и навыки.
Уровень 2 - оценка знаний и опыта, полученных слушателем после прохождения программы обучения. Измерения при помощи тестов, практики, ролевых игр, симуляций, групповых оценок и других средств оценки фокусируются на том, что участники изучили в процессе программы.
Уровень 3 - оценка поведения на рабочем месте. Измерения фокусируются на реальном применении результатов программы обучения.
Уровень 4 - оценка влияния программы обучения на бизнес компании. Измерения фокусируются на действительных результатах (т. е. воздействии на бизнес), достигнутых участниками программы по мере того, как они успешно применяют материал программы.
Уровень 5 - оценка ROI. Измерения сравнивают финансовую выгоду от программ с затратами на них.

Слайд 108

Источник: УП №5, 2002

Зависимость эффективности обучения

Источник: УП №5, 2002 Зависимость эффективности обучения

Слайд 109

Корпоративное обучение должно максимально соответствовать развитию бизнеса компании
Индивидуальное (групповое) обучение в соответствии

Корпоративное обучение должно максимально соответствовать развитию бизнеса компании Индивидуальное (групповое) обучение в
с западными стандартами
Сквозные комплексные программы (экономика, менеджмент, финансы)
Технические программы на современном уровне
Новое поколение руководителей (производственный инжиниринг, основы управления)
Минимум теории – максимум практики (тренажеры, IT-технологии)

Руководители
компании

Линейные
руководители

ИТР и специалисты

Молодые специалисты

Рабочие

Слайд 110

История Бизнес Образования, MBA

В мире школа МВА была введена
Конец XIX –

История Бизнес Образования, MBA В мире школа МВА была введена Конец XIX
в Dartmouth College, штат Нью-Хэмпшир
1960 – в Европе
В России
1988 – первые школы: ВКШ, ИБДА, ВШМБ
1998 – всплеск бизнес образования в России
2000 – госстандарт MBA

Во всех случаях это время
Начала бурного роста рынка
Переход от первого этапа непрофессиональной конкуренции
К ужесточению рыночных взаимоотношений

Слайд 111

Что дает бизнес образование

Процесс
Изучить базовые термины и процедуры
Представить в голове структурную картину

Что дает бизнес образование Процесс Изучить базовые термины и процедуры Представить в
рынка и бизнеса
Узнать нечто новое и практичное
Результат
Найти способы поддержания успеха
Чуть-чуть, на 1%, улучшить положение в компании

Бизнес образование НИКОГДА не помогает
Достичь успеха
Увеличить продажи на 30 - 60 -100%
Бизнес образование помогает ТОЛЬКО
Удержать достигнутый результат
Чуть – чуть улучшить достигнутый результат

Слайд 112

КАРЬЕРА -
перечень должностей последовательно занимаемых работником на протяжении жизни

СЕО

КАРЬЕРА - перечень должностей последовательно занимаемых работником на протяжении жизни СЕО

Слайд 113

Карьерная ориентация

Профессиональная компетентность
Менеджмент
Автономия (независимость)
Стабильность
Служение
Интеграция стилей жизни
Предпринимательство

Карьерная ориентация Профессиональная компетентность Менеджмент Автономия (независимость) Стабильность Служение Интеграция стилей жизни Предпринимательство

Слайд 114

Карьерная ориентация

Карьерная ориентация

Слайд 115

Личностные различия как факторы карьеры (Дж. Л. Холэнд)

Реалистичность
Склонность к исследованиям
Мастерство
Общительность
Предприимчивость
Конвенциональность (способность

Личностные различия как факторы карьеры (Дж. Л. Холэнд) Реалистичность Склонность к исследованиям
договариваться с другими, подчиняться решению группы)

Слайд 116

Факторы удовлетворённости карьерой

Степень востребованности профессиональных навыков и знаний
Степень соответствия планов организации

Факторы удовлетворённости карьерой Степень востребованности профессиональных навыков и знаний Степень соответствия планов
и сотрудника относительно его карьерного продвижения
Справедливость при оплате труда
Справедливость при оценке проделанной работы и при выдвижении сотрудников на более высокие посты

Слайд 117

Деловая карьера

Деловая карьера

Слайд 118

Управление карьерой. Цели.

Гарантировать, что потребности организации в преемственности управления удовлетворяются
Обеспечить перспективным работникам

Управление карьерой. Цели. Гарантировать, что потребности организации в преемственности управления удовлетворяются Обеспечить
обучение и практический опыт, который вооружит их для работы на том уровне ответственности, которого они способны достичь.
Дать имеющим потенциал работникам рекомендации и оказать поддержку, которые им нужны, если они хотят реализовать свой потенциал и сделать успешную карьеру с помощью организации и своих талантов и стремлений

Слайд 119

Карьера рабочего в ЗАО «МУЛТОН», Москва

Ученик

1 разряд

2 разряд

Оператор оборудования 1

Оператор оборудования 2

Ученик

3

Карьера рабочего в ЗАО «МУЛТОН», Москва Ученик 1 разряд 2 разряд Оператор
разряд

4 разряд

Оператор оборудования 3

Ученик

5 разряд

6 разряд

Наладчик оборудования

Механик-наладчик

Сменный мастер

СУП №10-2006

Слайд 120

“Двойная” карьерная лестница

Начальная должность

Мастер

Инженер

Старший мастер

Начальник цеха

Начальник отдела

Начальник
Произв-ва

Главный
специалист

Ген.
Дир-р

Глав.
Инж-р

Начальник

“Двойная” карьерная лестница Начальная должность Мастер Инженер Старший мастер Начальник цеха Начальник
группы

Слайд 121

Этапы карьеры в Филипп-Морис

Управление собой

Управление другими

Управление руководителями

Управление функцией

Управление филиалом

Управление группой филиалов

Этапы карьеры в Филипп-Морис Управление собой Управление другими Управление руководителями Управление функцией

Слайд 123

Основные понятия

Аттестация кадров

процедура определения квалификации, уровня знаний, практических навыков, деловых качеств и

Основные понятия Аттестация кадров процедура определения квалификации, уровня знаний, практических навыков, деловых
установления их соответствия (несоответствия) занимаемой должности. Регулируется федеральными нормативными актами и ТК РФ.

Оценка персонала

систематическая формализованная процедура оценки деятельности работника согласно заданным критериям, существующим стандартам выполнения работы на данном рабочем месте за определенный период времени. Регулируется локальными нормативными актами.

Слайд 124

Периодическая аттестация обязательна для:

Работников, эксплуатирующих опасные производственные объекты
Исполнительных руководителей и

Периодическая аттестация обязательна для: Работников, эксплуатирующих опасные производственные объекты Исполнительных руководителей и
специалистов предприятий транспорта
Работников и специалистов НИИ, конструкторских и технологических организаций науки
Федеральных государственных служащих
Руководителей федеральных унитарных предприятий
Служащих учреждений, организаций и предприятий, находящихся на бюджетном финансировании

Слайд 125

Основные цели оценки персонала

оптимизация организационной структуры;
диагностика и построение систем материального стимулирования;
обоснованное, системное

Основные цели оценки персонала оптимизация организационной структуры; диагностика и построение систем материального
обучение персонала;
формирование кадрового резерва;
планирование карьеры сотрудников;
контроль эффективности персонала.

Слайд 126

Составляющие процедуры оценки

Объект оценки (слайд 116)
Критерии оценки (слайд 117)
Период оценки (слайд 118)
Субъекты

Составляющие процедуры оценки Объект оценки (слайд 116) Критерии оценки (слайд 117) Период
оценки
Методы оценки

Слайд 127

Эффективность
деятельности

Уровень
компетенции

Объект оценки

Выполнение
должностных
обязанностей

Уровень
достижения
результатов

Особенности
личности

Особенности
поведения

Оценка персонала

Эффективность деятельности Уровень компетенции Объект оценки Выполнение должностных обязанностей Уровень достижения результатов

Слайд 128

Достижение
целей

Сложность
труда

Критерии оценки

По полученной прибыли

Уровень
достижения
результатов

Личные
качества

По себестоимости
продукции

Критерии оценки

Достижение целей Сложность труда Критерии оценки По полученной прибыли Уровень достижения результатов

Слайд 130

Непосредственный руководитель
Руководитель руководителя
Представитель службы персонала
Коллеги
Подчиненные
Сотрудник
Клиент
Внешние консультанты

Участники процесса оценки

Непосредственный руководитель Руководитель руководителя Представитель службы персонала Коллеги Подчиненные Сотрудник Клиент Внешние консультанты Участники процесса оценки

Слайд 131

Методы оценка персонала

Методы оценка персонала

Слайд 132

Процедура 360 градусов

3. Оценка непосредственным
руководителем

2. Оценка непосредственным подчиненным
(отчет-отзыв)

2. Оценка руководителем параллельного

Процедура 360 градусов 3. Оценка непосредственным руководителем 2. Оценка непосредственным подчиненным (отчет-отзыв)
подразделения
(по компетенциям)

2. Оценка ключевым заказчиком
(клиентом)
(по компетенциям)

1. Самооценка
руководителя
(по результатам деятельности)


Слайд 133

Компетенция «работа с клиентами»

Компетенция «работа с клиентами»

Слайд 134

Используемые тесты при оценке персонала

Тест «Конфликтность» - уровень конфликтности
Тест «Карьерных ориентаций» Шейна

Используемые тесты при оценке персонала Тест «Конфликтность» - уровень конфликтности Тест «Карьерных
– устойчивые карьерные устремления
Тест «Интеллектуальная лабильность» - обучаемость
Тест «Групповые роли» - предпочтительные роли, занимаемые в группе
Тест КОТ – тест на интеллект
Оргтест – определение мыслительных и организаторских способностей

Слайд 135

Решения по итогам оценки
выдающиеся результаты по построению бизнеса и развитию организации (повышение

Решения по итогам оценки выдающиеся результаты по построению бизнеса и развитию организации
оклада на две ступени в рамках возможной зарплаты, карьерное продвижение, рассмотрение вопроса о зачислении в кадровый резерв и пр.);
результаты выше ожидаемого (повышение оклада на одну ступень, горизонтальное перемещение и пр.);
ожидаемые результаты (составляется план профессионального развития сотрудника, предусматривающий его постепенный карьерный рост, оклад сохраняется прежним);
результаты ниже ожидаемого (анализируются причины, составляется дополнительный план по обучению и развитию сотрудника, назначается срок для исправления ситуации и дата для повторной оценки);
неудовлетворительные результаты (понижение оклада, понижение в должности, увольнение)

Слайд 136

Результаты аттестации используются для…

Результаты аттестации используются для…

Слайд 137

Несоответствие работника занимаемой должности

В случае, когда по результатам проведения аттестации

Несоответствие работника занимаемой должности В случае, когда по результатам проведения аттестации комиссией
комиссией установлено несоответствие работника занимаемой должности или выполняемой работе вследствие недостаточной квалификации, трудовой договор с работником может быть расторгнут в соответствии с пунктом 3 части первой статьи 81 Трудового кодекса РФ.

Слайд 138

Субъективные ошибки оценки

общее впечатление, производимое сотрудником, переносится на оценку отдельных сторон его

Субъективные ошибки оценки общее впечатление, производимое сотрудником, переносится на оценку отдельных сторон
деятельности;
завышение оценок людям с приятными манерами (эффект ореола) и наоборот – занижение оценок тем, кто склонен к проявлению недовольства, несогласия, или неприятен в общении;
завышение оценок лицам, добивающимся значительных успехов перед проведением оценки;
необнаружение тех недостатков, которые свойственны самому оценивающему;
подмена оценки тактической деятельности (по обстановке) оценкой потенциальных возможностей;
предпочтение оценивающего использовать определенные оценки: только высокие, или только низкие, или средние оценки;
завышение оценок лицам, близким к оценивающему своими взглядами, образованием, происхождением и пр.;
занижение оценок лицам, потерпевшим неудачу при выполнении конкретных задач непосредственно перед проведением деловой оценки;
недооценка женщин.

Слайд 139

Assessment center

на сегодняшний день это самый эффективный метод оценки персонала, позволяющий за

Assessment center на сегодняшний день это самый эффективный метод оценки персонала, позволяющий
минимальное время получить максимум информации:
для отбора кандидатов на работу (кто они – «наши люди»?)
для прогнозирования их успешности в условиях реального бизнеса.

Слайд 140

Основные методы aссессмент – центров

Воспроизведение в заданиях ключевых аспектов работы – ролевые

Основные методы aссессмент – центров Воспроизведение в заданиях ключевых аспектов работы –
игры.
Использование интервью и тестов.
Одновременная оценка нескольких кандидатов.
Несколько оценщиков или наблюдателей.
Обеспечение возможности показать, в какой степени кандидат вписывается в культуру организации.

Слайд 141

Неправомерные действия при проведении аттестации

проведение аттестации с нарушением установленной периодичности ее

Неправомерные действия при проведении аттестации проведение аттестации с нарушением установленной периодичности ее
проведения;
нарушение сроков предупреждения работников о предстоящей аттестации;
проведение аттестации в отношении работников, не подлежащих аттестации;
подготовка необъективного либо не подтвержденного достоверными доказательствами отзыва, например, с указанием на ненадлежащее исполнение обязанностей без какой-либо конкретизации фактов такого неисполнения;
неознакомление работника с отзывом;
нарушение порядка и условий голосования членов комиссии;
отсутствие в аттестационной комиссии специалистов в тех областях, к которым относятся аттестуемые работники;
увольнение работников в случаях, когда аттестация не проводилась.

Слайд 143

Высвобождение персонала - вид деятельности, предусматривающей комплекс мероприятий по соблюдению правовых норм

Высвобождение персонала - вид деятельности, предусматривающей комплекс мероприятий по соблюдению правовых норм
и организационно - психологической поддержке со стороны администрации при увольнении сотрудников.

Увольнение — прекращение трудового договора (контракта) между работодателем и сотрудником.

Слайд 144

Система мероприятий по высвобождению персонала

юридические консультации по поводу возникающих претензий и компенсаций;
помощь,

Система мероприятий по высвобождению персонала юридические консультации по поводу возникающих претензий и
оказываемая будущим работодателям в процессе наведения справок о сотруднике;
психологические консультации и психологическая поддержка при проведении организационных мероприятий, связанных с высвобождением работника;
формирование новой системы целевых устремлений, новых схем профессионального и служебного продвижения как условия успешной профессиональной переориентации консультируемого сотрудника.

Слайд 145

Виды увольнений

Соглашение сторон
Истечение срока трудового договора
Увольнение по инициативе работника
Увольнение по инициативе

Виды увольнений Соглашение сторон Истечение срока трудового договора Увольнение по инициативе работника
работодателя (ст. 81 ТК РФ).
После получения от сотрудника отказа от переезда в другую местность одновременно с работодателем (ст. 72.1 ТК РФ)
После получения от сотрудника отказа от продолжения выполнения трудовой функции при изменении положений трудового соглашения (ч. 4 ст. 74 ТК РФ)
По основаниям, не зависящим от сторон трудовых отношений (ст. 83 ТК РФ)
В случае нарушения норм и правил заключения трудового соглашения, когда такое нарушение влечет невозможность продолжения выполнения трудовой функции (ст. 84 ТК РФ).

Слайд 146

Текучесть – форма организационной подвижности кадров. На практике к текучести принято

Текучесть – форма организационной подвижности кадров. На практике к текучести принято относить
относить как увольнение по собственному желанию (по инициативе работника), так и увольнение по инициативе администрации (работодателя).
Абсолютная текучесть – количество уволенных сотрудников по собственному желанию и инициативе администрации за определенный период.
Относительная текучесть – отношение числа уволенных сотрудников к среднесписочному количеству за определенный период.

Слайд 147

Коэффициент текучести кадров
К тек = (Х сж + Х дпс) х

Коэффициент текучести кадров К тек = (Х сж + Х дпс) х
100% : S
К тек – коэффициент текучести;
Х сж – общее число уволенных по собственному желанию за отчетный период;
Х дпс – общее число уволенных за нарушение трудовой дисциплины, прогулы, по судимости за отчетный период;
S – среднесписочная численность персонала за отчетный период.

Слайд 148

Уровень текучести по отраслям

в производственной сфере - около 10%;
для менеджерского состава уровень

Уровень текучести по отраслям в производственной сфере - около 10%; для менеджерского
текучести кадров может быть 5–10%;
в активно растущем бизнесе, особенно на стадии массового найма - более 20%;
розница, рестораны, страхование - 30%;
для некоторых ритейлеров даже 80% текучести считается нормальной.
По показателям приема и увольнения работников организаций средняя текучесть кадров в России близка к 30%. Полной занятости соответствует нормальная текучесть кадров - в пределах 5% численности работников.

Слайд 149

Потери от текучести

потери, вызванные процедурой увольнения работников;
потери, связанные с перерывом в работе,

Потери от текучести потери, вызванные процедурой увольнения работников; потери, связанные с перерывом
когда рабочее место не приносит доход;
потери, обусловленные необходимостью обучения и переобучения новых работников;
потери, вызванные снижением производительности перед увольнением работника;
потери от недостаточного уровня производительности труда новых работников;
затраты, связанные с процессом поиска и подбора новых работников;
потери от брака у вновь поступивших на предприятие работников.
По оценкам экспертов, затраты на замену рабочих составляют 7–12% их годовой заработной платы, специалистов — 18–30%, управляющих — 20–100%.

Слайд 150

Причины текучести

Низкая заработная плата и/или отсутствие социального пакета.
Плохие условия труда.

Причины текучести Низкая заработная плата и/или отсутствие социального пакета. Плохие условия труда.

Жесткая организационная культура (компания относится к разряду "соковыжималок").
Отсутствие профессионального и карьерного роста.
Нестабильное развитие компании.
Отсутствие психологической и организационной поддержки. Чрезмерная сухость и недостаток внимания руководителя к запросам подчиненного.
Отсутствие обратной связи, то есть незнание работником результатов своего труда.
Неэффективное решение руководителем служебных проблем работника.
Некорректность оценки работника руководителем.

Слайд 151

Обязательное условие для перехода на новое место работы (%)

Обязательное условие для перехода на новое место работы (%)

Слайд 152

Увольнение по инициативе работодателя

Ликвидация организации, сокращение численности или штата работников
Несоответствие сотрудника занимаемой

Увольнение по инициативе работодателя Ликвидация организации, сокращение численности или штата работников Несоответствие
должности или выполняемой работе
Смена собственника (руководитель, заместители, гл. бухгалтер)
Неоднократное неисполнение работником своих служебных обязанностей без уважительных причин (при наличии дисциплинарного взыскания)
Однократное грубое нарушение трудовых обязанностей
(прогул, появление в состоянии опьянения, разглашение тайны, хищение, нарушение требований охраны труда)
Однократное грубое нарушение руководителем организации или его заместителем своих служебных обязанностей
Совершение работником, обслуживающим денежные или товарные ценности, таких действий, которые дают основание для утраты доверия к нему со стороны администрации
Совершение работником, выполняющим воспитательные функции, аморального поступка
Принятие необоснованного решения руководителем организации, его заместителями, гл. бухгалтером
Предоставление работником подложных документов при трудоустройстве

Слайд 153

Права высвобождаемых работников:

сохраняется непрерывный трудовой стаж, если перерыв в работе не

Права высвобождаемых работников: сохраняется непрерывный трудовой стаж, если перерыв в работе не
превысил трех месяцев;
выплачивается выходное пособие в размере среднего месячного заработка;
сохраняется средняя заработная плата на период трудоустройства при сокращении численности, но не свыше двух месяцев со дня увольнения;
сохраняется средняя заработная плата с учетом месячного выходного пособия при ликвидации и реорганизации предприятия на период трудоустройства, но не более чем на три месяца.

Слайд 154

Дисциплинарная ответственность установлена трудовым законодательством за дисциплинарный проступок, которым является противоправное

Дисциплинарная ответственность установлена трудовым законодательством за дисциплинарный проступок, которым является противоправное нарушение
нарушение работником дисциплины труда. Виды дисциплинарной ответственности:

Слайд 155

Дисциплинарные взыскания - меры дисциплинарного воздействия, применяемые к нарушителям трудовой дисциплины (Гл.

Дисциплинарные взыскания - меры дисциплинарного воздействия, применяемые к нарушителям трудовой дисциплины (Гл.
30, ст. 192 ТК РФ).

Нарушения:
Отсутствие работника без уважительных причин на работе либо рабочем месте
Отказ работника без уважительных причин от выполнения трудовых обязанностей в связи с изменением в установленном порядке норм труда
Отказ или уклонение без уважительных причин от медицинского освидетельствования работников некоторых профессий, а также отказ работника от прохождения в рабочее время специального обучения и сдачи экзаменов по охране труда, технике безопасности и правилам эксплуатации, если это является обязательным условием допуска к работе

Слайд 156

Дисциплинарные взыскания Трудовой кодекс РФ. Глава 30. Статья 192

За совершение дисциплинарного проступка, работодатель

Дисциплинарные взыскания Трудовой кодекс РФ. Глава 30. Статья 192 За совершение дисциплинарного
имеет право применить следующие дисциплинарные взыскания:
замечание
предупреждение
дисциплинарный перевод на другую должность или служебное понижение
временное отстранение от должности
выговор
увольнение по соответствующим основаниям

Слайд 157

Нарушения, приводящие к дисциплинарному взысканию вплоть до увольнения

Отказ от выполнения работы в

Нарушения, приводящие к дисциплинарному взысканию вплоть до увольнения Отказ от выполнения работы
соответствии с указанием руководителя
Отсутствие на работе, опоздание, чрезмерная отлучка с рабочего места
Курение в неразрешенных местах
Явное неуважение к клиенту, подтвержденное фактами
Рукоприкладство на территории предприятия
Наличие оружия на территории предприятия
Намеренное разрушение собственности компании
Аморальное поведение на территории компании, повлекшее за собой заявление о сексуальных притеснениях
Нахождение на территории компании в состоянии опьянения
Разглашение информации о клиентах компании или любой информации, содержащей коммерческую тайну
Воровство собственности компании или ее сотрудников
Грубое угрожающее поведение по отношению к коллегам или руководству
Регистрация под другим именем и паролем в информационной системе компании и проведение трансакции от имени другого человека

Слайд 158

Увольнение за однократное грубое нарушение работником трудовой дисциплины п. 6 ст. 81

Увольнение за однократное грубое нарушение работником трудовой дисциплины п. 6 ст. 81
Трудового Кодекса РФ

Нарушения:
Прогул, а также в случае отсутствия на рабочем месте без уважительных причин более четырех часов подряд в течение рабочего дня (смены))
Появление работника на работе в состоянии алкогольного, наркотического или иного токсического опьянения
Разглашение охраняемой законом тайны (государственной, коммерческой, служебной и иной) в том числе разглашения персональных данных другого работника, ставшей известной работнику в связи с исполнением им трудовых обязанностей
Совершения по месту работы хищения (в том числе мелкого) чужого имущества, растраты, умышленного его уничтожения или повреждения, установленных вступившим в законную силу приговором суда или постановлением судьи, органа, должностного лица, уполномоченных рассматривать дела об административных правонарушениях
Установленного комиссией по охране труда или уполномоченным по охране труда нарушения работником требований охраны, если это нарушение повлекло за собой тяжкие последствия (несчастный случай на производстве, авария, катастрофа) либо заведомо создавало реальную угрозу наступления таких последствий

Слайд 159

Беседа при увольнении с работы

Незапланированный уход сотрудника

Необходимо выявить истинную причину увольнения

Беседа при увольнении с работы Незапланированный уход сотрудника Необходимо выявить истинную причину
либо в беседе либо путем тестирования.

Увольнения по решению руководства

Прощальный разговор не назначается перед выходными днями или праздниками; не проводится на рабочем месте увольняемого или в помещении, где работает большое количество сотрудников; он не должен продолжаться более 20 мин.

Проблемные и дисциплинарные
беседы

вызваны сбоями в деятельности сотрудника, необходимостью критической оценки его работы и фактами нарушения дисциплины.

Слайд 160

«Мне бы в небо»

«Мне бы в небо»

Слайд 161

Нерадивое отношение к работе, или пренебрежение, означает невыполнение предъявленных работнику требований, если

Нерадивое отношение к работе, или пренебрежение, означает невыполнение предъявленных работнику требований, если
он в состоянии выполнить их должным образом. Некомпетентность отличается от нерадивости: «некомпетентный «работник просто не умеет выполнять работу должным образом и поэтому не подлежит дисциплинарному взысканию.
Воровство на предприятии как форма приработка.
Правила безопасности: формулируются очень точно и подлежат строгому соблюдению.

Слайд 162

Ненадёжность сотрудника в представлении руководства связана с постоянными опозданиями и прогулами.
Несоблюдение

Ненадёжность сотрудника в представлении руководства связана с постоянными опозданиями и прогулами. Несоблюдение
субординации; выражается в отказе выполнять требования руководства и проявлении неуважения к вышестоящим сотрудникам.
Ущемление прав других сотрудников; Есть формы ущемления прав сотрудников открытые – например, открытое/принципиальное противостояние, есть – закрытые, (пример: запугивание, шантаж, сексуальные домогательства).

Слайд 163

УВОЛЬНЕНИЕ (по инициативе работника) КАК БИЗНЕС-ПРОЦЕСС

УВОЛЬНЕНИЕ (по инициативе работника) КАК БИЗНЕС-ПРОЦЕСС

Слайд 164

ЭФФЕКТИВНЫЕ СОКРАЩЕНИЯ
Основные подходы к сокращениям:
- сокращение по принципу старшинства;
- замораживание найма;
- пропорциональное

ЭФФЕКТИВНЫЕ СОКРАЩЕНИЯ Основные подходы к сокращениям: - сокращение по принципу старшинства; -
сокращение;
- критерий продуктивности;
бюджетирование на нулевой основе.

Увольнение по инициативе работодателя

Слайд 166

Основные понятия в области мотивации

Активация

Стимуляция

Манипуляция

Мотивация

Основные понятия в области мотивации Активация Стимуляция Манипуляция Мотивация

Слайд 167

Мотивация - это процесс, начинающийся с физиологической и психологической нехватки (потребности), которая

Мотивация - это процесс, начинающийся с физиологической и психологической нехватки (потребности), которая
активизирует поведение, направленное на достижение определённой цели

Активация - вся совокупность факторов, влияющих на уровень возбуждения и тонус нервной системы
Стимуляция – предъявление внешнего фактора с целью пробуждения и ускорения мыслительных и поведенческих реакций
Манипуляция – скрытое побуждение другого к переживанию, действию, решению. Необходимым для достижения инициатором своих целей

Слайд 168

Как подчиненные манипулируют своими руководителями

Дозирование информации
Превращение себя в «незаменимого»
Возложение на руководителя «своих»

Как подчиненные манипулируют своими руководителями Дозирование информации Превращение себя в «незаменимого» Возложение
решений
Искажение от имени руководителя
Регулирование доступа к…
«Клика»
Поставить начальника перед фактом
Лесть

Слайд 169

Потребности

Первичные потребности -
Физиологические и, как правило,
врожденные

Вторичные потребности -
Психологические (потребность
в уважении, успехе, власти

Потребности Первичные потребности - Физиологические и, как правило, врожденные Вторичные потребности -
и т.д.)

Потребности

Слайд 170

Потребности

Первичные
потребности

Вторичные
потребности

Побуждения
(мотив)

Внутренние побуждения
человека к деятельности,
вызванное потребностями

Мотивы работника

Потребности Первичные потребности Вторичные потребности Побуждения (мотив) Внутренние побуждения человека к деятельности, вызванное потребностями Мотивы работника

Слайд 171

ЧТО?

Мотивы работника

Потребностно-мотивационные теории

Содержательные:
А.Маслоу
К.Альдерфер
Д.Мак Клелланд
Ф.Герцберг

Процессуальные:
Теория Х и теория У
Теория ожидания
Теория справедливости
Модель Портера-Лоулера

КАК?

ЧТО? Мотивы работника Потребностно-мотивационные теории Содержательные: А.Маслоу К.Альдерфер Д.Мак Клелланд Ф.Герцберг Процессуальные:

Слайд 172

Иерархическая теория потребностей А.Маслоу

Иерархическая теория потребностей А.Маслоу

Слайд 173

Динамика потребностей по Альдерферу

Динамика потребностей по Альдерферу

Слайд 174

Теория «двухфакторной модели» трудовой мотивации Ф. Герцберга

определил две группы факторов, влияющих на

Теория «двухфакторной модели» трудовой мотивации Ф. Герцберга определил две группы факторов, влияющих
мотивацию:
гигиенические факторы
мотивирующие факторы 

отсутствие гигиенических факторов ведет к неудовлетворенности трудом;
наличие мотивирующих факторов частично компенсирует отсутствие факторов гигиены;
в обычных условиях наличие гигиенических факторов не оказывает мотивационного воздействия;
наибольшее положительное мотивационное воздействие достигается с помощью мотивирующих факторов при наличии факторов гигиены.

Слайд 175

Выявил наиболее важные потребности среди «вторичных», которые актуализируются при условии достаточной материальной

Выявил наиболее важные потребности среди «вторичных», которые актуализируются при условии достаточной материальной
обеспеченности.

Организация предоставляет работнику возможность реализовать три потребности высшего уровня:
во власти (выражается в стремлении к лидерству, желании влиять на других людей, контролировать их поведение);
в успехе (человек, ориентированный на достижение успеха, обычно желает автономии и готов нести ответственность за результаты своей работы);
принадлежности (Она проявляется в желании общаться и иметь дружеские отношения с другими людьми. Сотрудники с острой потребностью в принадлежности достигают высоких результатов).

Теория мотивационных потребностей Д. Мак-Клелланда

Слайд 177

Процессуальные теории считают, что поведение человека определяется не только конкретными потребностями, а

Процессуальные теории считают, что поведение человека определяется не только конкретными потребностями, а
также связано с условиями их получения: с ожиданием получения желаемого вознаграждения и со справедливой оценкой деятельности.

Процессуальные теории мотивации

К ним относятся:
теория В. Врума;
теория справедливости Д. Адамса;
комплексная теория Портера – Лоулера;
теории «Х» и «Y» МакГрегора.

Слайд 178

Построена на том, что человек желает получить за выполняемую работу вознаграждение, которое

Построена на том, что человек желает получить за выполняемую работу вознаграждение, которое
удовлетворит его потребности. Отношение полученного вознаграждения к желаемому (ожидаемому) рассматривается как степень удовлетворения потребности.
Человек интенсифицирует свою деятельность, если величины ранее полученных вознаграждений были близки к ожидаемым (закон результата), то есть степень удовлетворения потребностей была близка к единице.
Врум определил мотивацию как произведение следующих переменных:
ожидания того, что усилия дадут желаемые результаты;
ожидание того, что за достигнутыми результатами последует вознаграждение;
валентность (ожидаемую ценность вознаграждения).

Теория ожиданий В.Врума

Слайд 179

Теория справедливости
Д. Адамса

Основана на том, что люди субъективно оценивают вознаграждение к

Теория справедливости Д. Адамса Основана на том, что люди субъективно оценивают вознаграждение
затраченным усилиям, и ощущение, что кто-то другой отмечен больше и лучше, чаще всего начинают снижать интенсивность работы.
Если человек видит, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то он считает, что к нему отнеслись несправедливо. В такой ситуации возникает психическое напряжение, и у человек начинается снижаться интенсивность труда. Чтобы снять это напряжение, необходимо исправить дисбаланс и восстановить справедливость.

Слайд 180

Теории «X» и «Y» МакГрегора
Теория «X» допускает, что большинство людей не заинтересованы

Теории «X» и «Y» МакГрегора Теория «X» допускает, что большинство людей не
в ответственности и что люди работают только из-за денег или из страха перед некими угрозами.
В теория «Y» основным постулатом является то, что люди не ленивы и не безответственны.

Слайд 181

Мотивационная модель Портера - Лоулера

Усилие

Уровень
исполнения

Внутреннее
вознаграждение

Вознаграждения,
воспринимаемые как
справедливые

Оценка вероятности
связи усилия

Мотивационная модель Портера - Лоулера Усилие Уровень исполнения Внутреннее вознаграждение Вознаграждения, воспринимаемые
и
вознаграждения

Внешнее
вознаграждение

Ценность
вознаграждения

Способности
и характер

Оценка роли
работника

Результат

Слайд 182

Соотношение теории и практики мотивации

Соотношение теории и практики мотивации

Слайд 183

Стимулы побуждают людей делать все, что они могут, но не стали бы

Стимулы побуждают людей делать все, что они могут, но не стали бы
делать без внешнего подкрепления.


Любое изменение системы стимулирования изначально снижает мотивацию. Сотрудники анализируют, что им выгоднее:
Уволиться и найти другую компанию
Трудиться усерднее
Бастовать и вернуть прошлую систему оплаты

Слайд 184

Управление мотивацией

МАТЕРИАЛЬНАЯ МОТИВАЦИЯ

НЕМАТЕРИАЛЬНАЯ МОТИВАЦИЯ

Анализ
структуры
мотивации

Основные
мотиваторы
и
демотиваторы

Универсальные
и
специальные
мотивационные
схемы

Разработка
и
реализация
проектов

Управление мотивацией МАТЕРИАЛЬНАЯ МОТИВАЦИЯ НЕМАТЕРИАЛЬНАЯ МОТИВАЦИЯ Анализ структуры мотивации Основные мотиваторы и

Слайд 185

Человек как сочетание чистых мотивационных типов

Человек как сочетание чистых мотивационных типов

Слайд 186

Рациональность

Иррациональность

Ось креативности

Ось гибкости

Ось рефлексивности

Любознательность

Ограниченность

Позитивность

Негативность

Переменные мотивации

Z

X

Y

Рациональность Иррациональность Ось креативности Ось гибкости Ось рефлексивности Любознательность Ограниченность Позитивность Негативность

Слайд 188

Мотивационный профиль (12 факторов)

Мотивационный профиль (12 факторов)

Слайд 189

Мотивационный профиль

Мотивационный профиль

Слайд 190

Мотивационный профиль

Мотивационный профиль

Слайд 191

Структура организационного социума

10% - самомотивированные
15% - невозможно мотивировать в рамках организации
75% -

Структура организационного социума 10% - самомотивированные 15% - невозможно мотивировать в рамках
работают в зависимости от ситуации

Слайд 192

Факторы демотивации

Нарушение негласного контракта
Неиспользование навыков сотрудника, которые он сам ценит
Игнорирование идей и

Факторы демотивации Нарушение негласного контракта Неиспользование навыков сотрудника, которые он сам ценит
инициативы
Отсутствие чувства причастности к компании
Отсутствие ощущения достижений и результатов
Отсутствие изменений в статусе сотрудника

Слайд 193

Механизм демотивации

Потребности есть

Цель четко определена

Результаты > усилия

Вероятность достижения цели велика

Потребности >

Механизм демотивации Потребности есть Цель четко определена Результаты > усилия Вероятность достижения
Вознаграждение + Рефлексия

Демотивация

Мотивация

нет

нет

нет

нет

нет

да

да

да

да

да

Слайд 194

Этапы проявления демотивации

Первый этап характеризуется растерянностью и недоумением работника. Ему трудно понять,

Этапы проявления демотивации Первый этап характеризуется растерянностью и недоумением работника. Ему трудно
что надо делать и почему работа не ладится, связано ли это с ним самим, с начальником, с работой.
Второй этап - раздражение, вызванное разноречивыми указаниями руководителя. Работник точно понимает, кто виновен в трудностях, и надеется на промах начальника, который позволит аргументировано доказать его собственную правоту.
Третий этап - явное недовольство, когда игнорируются какие-либо рекомендации начальства. Работник начинает подчеркивать границы своих обязанностей, пытается сузить их до минимума. Некоторые начинают вызывающе пренебрегать работой, вымещать дурное расположение духа на коллегах. На этом этапе такой работник ведет борьбу не за сохранение интереса к работе, а за самоуважение.
Четвертый этап - полное разочарование. Работник либо перейдет на новое место работы, либо будет относиться к работе, как к каторге.

Слайд 195

Управление мотивацией

МАТЕРИАЛЬНАЯ МОТИВАЦИЯ

НЕМАТЕРИАЛЬНАЯ МОТИВАЦИЯ

Анализ
структуры
мотивации

Основные
мотиваторы
и
демотиваторы

Универсальные
и
специальные
мотивационные
схемы

Разработка
и
реализация
проектов

Управление мотивацией МАТЕРИАЛЬНАЯ МОТИВАЦИЯ НЕМАТЕРИАЛЬНАЯ МОТИВАЦИЯ Анализ структуры мотивации Основные мотиваторы и

Слайд 196

Пик заработков

Здравоохранение – 50 -54 года
Образование – 60 лет
Инженеры – 30 -

Пик заработков Здравоохранение – 50 -54 года Образование – 60 лет Инженеры
34 года

Выпускники, работающие не по специальности:
1993 -1996 гг. 36%
1997-2000 гг. – 42%
2001 -2004гг. – 56%
(исследования Левада - центра)

Слайд 198

ЦЕЛИ ВОЗНАГРАЖДЕНИЯ
С ТОЧКИ ЗРЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИИ

Общей целью управления вознаграждением является поддержка достижения

ЦЕЛИ ВОЗНАГРАЖДЕНИЯ С ТОЧКИ ЗРЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИИ Общей целью управления вознаграждением является поддержка
организацией стратегических и краткосрочных целей за счет обеспечения ее квалифицированной, компетентной, приверженной и мотивированной рабочей силой.

Слайд 199

Повременную систему оплаты труда выгодно применять если:
– на предприятии функционируют поточные

Повременную систему оплаты труда выгодно применять если: – на предприятии функционируют поточные
и конвейерные линии со строго установленным ритмом; 
– функции рабочего сводятся к наблюдению и контролю за ходом технологического процесса; 
– затраты на определение планового и учет сделанного количества продукции относительно велики; 
– количественный результат труда не может быть измерен и не является характеризующим; 
– качество труда важнее его количества; 
– работа является опасной; 
– работа неоднородна по своему характеру и нерегулярна по нагрузке; 
– на настоящий момент увеличение выпуска продукции (работ, услуг) месте является нецелесообразным для предприятия;
– увеличение выпуска продукции может привести к браку или снижению ее качества.

Слайд 200

Сдельную систему оплаты труда целесообразно использовать в следующих случаях: 
– есть возможность точного

Сдельную систему оплаты труда целесообразно использовать в следующих случаях: – есть возможность
учета объемов выполняемых работ; 
– имеются большие заказы, а количество рабочих ограничена;
– одно из структурных подразделений предприятия является «слабым» местом, т.е. сдерживает производство продукции в других технологически взаимосвязанных подразделениях; 
– применение этой системы не отразится отрицательно на качестве продукции;
– существует острая потребность в увеличении выпуска продукции в целом по предприятию.

Слайд 201

ЭЛЕМЕНТЫ УПРАВЛЕНИЯ
ВОЗНАГРАЖДЕНИЕМ
Оклад – оплата потенциала сотрудника

Базовая оплата

Надбавки к базовой оплате

Итоговый

ЭЛЕМЕНТЫ УПРАВЛЕНИЯ ВОЗНАГРАЖДЕНИЕМ Оклад – оплата потенциала сотрудника Базовая оплата Надбавки к базовой оплате Итоговый заработок
заработок

Слайд 202

Компоненты структуры заработной платы

Тарифный разряд или другой показатель, позволяющий ранжировать работы
Ориентировочная величина

Компоненты структуры заработной платы Тарифный разряд или другой показатель, позволяющий ранжировать работы
оклада для каждой должности или группы
Ширина диапазона заработной платы
Расстояние между диапазонами (обычно в %)
Перекрытие диапазонов заработной платы
Количество различных структур заработной платы в пределах организации

Слайд 203

Обзор оплат

Определение линии оплаты

Оценка работы

Установка
уровней и диапазонов оплаты

Определение оплаты конкретных работ

Процесс управления

Обзор оплат Определение линии оплаты Оценка работы Установка уровней и диапазонов оплаты
оплатой труда

Слайд 204

Оценка видов работ
это систематический процесс, устанавливающий относительную ценность различных видов работ

Оценка видов работ это систематический процесс, устанавливающий относительную ценность различных видов работ
внутри организации
Уровни оплаты
- это ставки оплаты за работу, определенные в соответствии с рыночными показателями, официальной и неофициальной оценкой работы

Слайд 205

Рыночная линия оплаты

Разряды

Ставка оплаты

$

Соотношение уровней оплаты

Реальная оплата
конкретной работы

Максимальная оплата
конкретной работы

Рыночная линия оплаты Разряды Ставка оплаты $ Соотношение уровней оплаты Реальная оплата

Слайд 206

Линия зарплаты

Минимальная ставка

Максимальная ставка

Разряды

Ставка оплаты

$

Уровни и диапазоны оплаты

Линия зарплаты Минимальная ставка Максимальная ставка Разряды Ставка оплаты $ Уровни и диапазоны оплаты

Слайд 207

Линия зарплаты

Минимальная ставка

Максимальная ставка

Разряды

Ставка оплаты

$

Уровни и диапазоны оплаты

Линия зарплаты Минимальная ставка Максимальная ставка Разряды Ставка оплаты $ Уровни и диапазоны оплаты

Слайд 208

Факторный анализ должностей (П – продавец, НС – начальник смены)

Результаты:
Продавец – 300

Факторный анализ должностей (П – продавец, НС – начальник смены) Результаты: Продавец
рублей в час
Начальник смены – 1300 рублей в час

Слайд 209

Система грейдов (grades – класс, разряд)

Данный метод выстраивания должностной иерархии в организации,

Система грейдов (grades – класс, разряд) Данный метод выстраивания должностной иерархии в
позволяет определить стратегию выплат заработной платы по отношению к разным категориям сотрудников и систематизировать в компании область материальной мотивации персонала.

Слайд 210

Балльно - факторный метод

Балльно - факторный метод

Слайд 212

Диапазон вилки должностного оклада

Диапазон вилки должностного оклада

Слайд 213

Надбавки и доплаты

Обязательные,
с законодательно
установленным размером

Обязательные,
размер которых
устанавливает
работодатель

Необязательные,
по усмотрению

Надбавки и доплаты Обязательные, с законодательно установленным размером Обязательные, размер которых устанавливает

работодателя
Северная надбавка
Надбавка за вахтовый
метод работы
Доплата за работу в
выходные и праздники
Доплата за сверхурочную
работу
Надбавка за работу со
сведениями, составля-
ющими гос. тайну

Доплата за совмещение
Доплата за работы в
тяжелых и вредных
условиях
Доплата за работу в
ночное время
Доплата за выполнение
обязанностей временно
отсутствующего
работника

Доплата за ненорми-
рованный рабочий
день
Надбавка за проф.
мастерство
Надбавка за знание
иностранного языка

Доплаты и надбавки компенсационного характера (ст. 146, ст. 149 ТК РФ)

Слайд 216

Чем надбавки отличаются от доплат?
Трудовое законодательство не содержит четкого разграничения между понятиями

Чем надбавки отличаются от доплат? Трудовое законодательство не содержит четкого разграничения между
«доплата» и «надбавка».
Надбавка - это выплата стимулирующего характера, которая начисляется за конкретные заслуги или характеристики работника. Например, за ученую степень, стаж работы. Назначение надбавок - вознаградить сотрудников за высокие профессиональные качества, вызвать у них желание совершенствоваться и дальше.
Доплата - это выплата компенсационного характера. Ее начисляют за повышенную интенсивность труда или за работу в условиях, отклоняющихся от нормальных. Например, доплата за работу в выходные и праздники, в ночное время, за совмещение профессий (должностей).

Слайд 218

Особые работы, доплата за которые не установлена в абсолютно определенных размерах

Должны оплачиваться

Особые работы, доплата за которые не установлена в абсолютно определенных размерах Должны
в соответствии с действующим на основании ст. 423 ТК РФ Постановлением от 03.10.1986 N 387/22-78 "Об утверждении Типового положения об оценке условий труда на рабочих местах и порядке применения отраслевых перечней работ, на которых могут устанавливаться доплаты рабочим за условия труда".
Данное постановление предусматривает доплаты на работах с тяжелыми и вредными условиями труда в размере 4, 8, 12%, а на работах с особо тяжелыми и особо вредными условиями труда - 16, 20, 24%.

Слайд 220

Схемы переменной заработной платы – системы вознаграждения труда, в которых определенной группе

Схемы переменной заработной платы – системы вознаграждения труда, в которых определенной группе
сотрудников выплачиваются денежные премии не основе установленных заранее критериев эффективности работы группы или всей компании. Выплаты, основанные на индивидуальных показателях работы Премии Комиссия

Слайд 221

КВАРТАЛЬНАЯ ПРЕМИЯ

ОКЛАД

ГОДОВАЯ ПРЕМИЯ

МЕСЯЧНАЯ
ПРЕМИЯ

Должностные обязанности и функционал (=разряд)
«Вилки» окладов в зависимости от

КВАРТАЛЬНАЯ ПРЕМИЯ ОКЛАД ГОДОВАЯ ПРЕМИЯ МЕСЯЧНАЯ ПРЕМИЯ Должностные обязанности и функционал (=разряд)
региона

для сотрудников, у которых можно измерить
ИНДИВИДУАЛЬНЫЕ КОЛИЧЕСТВЕННЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ
ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

Корпоративные результаты (финансовый результат Банка/ТБ)
Командные результаты (КПЭ подразделения)
Квартальная оценка личной эффективности «5+»

Корпоративные результаты (финансовый результат Банка/ТБ)
Командные результаты (КПЭ подразделения)
Накопительная оценка личной эффективности «5+»

За что платятся премии:

Слайд 222

С ростом разряда,
а соответственно и уровня ответственности и влияния на результат

С ростом разряда, а соответственно и уровня ответственности и влияния на результат
Банка, увеличивается доля переменной (рисковой) части дохода

КВАРТАЛЬНАЯ ПРЕМИЯ

ОКЛАД

ОКЛАД

ОКЛАД

КВАРТАЛЬНАЯ ПРЕМИЯ

КВАРТАЛЬНАЯ ПРЕМИЯ

ГОДОВАЯ ПРЕМИЯ

ГОДОВАЯ ПРЕМИЯ

ГОДОВАЯ ПРЕМИЯ

ОКЛАД

КВАРТАЛЬНАЯ ПРЕМИЯ

ГОДОВАЯ ПРЕМИЯ

ГАРАНТИ-
РОВАННАЯ
ЧАСТЬ
ДОХОДА

Структура дохода

Слайд 224

Связь надбавок и КРI

Связь надбавок и КРI

Слайд 225

Связь надбавок и КРI

Связь надбавок и КРI

Слайд 226

Пропорции распределения премиального фонда в проектной организации ЗАО «Дорпроект»

1- 10% для

Пропорции распределения премиального фонда в проектной организации ЗАО «Дорпроект» 1- 10% для
резерва старшего начальника
2 - 40% для проектировщиков смежных отделов
3 - 45% для проектировщиков отдела ГИПа
4 - 5% для ГИПа и начальника титульного отдела

Слайд 227

Формы неденежного вознаграждения

Социальное одобрение
Ценные подарки
Туристические поездки
Символические награды
Заработанные отгулы
Гибкий график работы

Формы неденежного вознаграждения Социальное одобрение Ценные подарки Туристические поездки Символические награды Заработанные отгулы Гибкий график работы

Слайд 228

Причины эффективности неденежных вознаграждений

Восприятие награды как приза
Большая гибкость по сравнению с деньгами
Менее

Причины эффективности неденежных вознаграждений Восприятие награды как приза Большая гибкость по сравнению
дорогостоящи, чем денежные выплаты
Способствует вовлечению семьи в постановку целей

Слайд 229

Итоговая зарплата обычно рассчитывается как сумма базовой оплаты и дополнительных выплат.
При объяснении

Итоговая зарплата обычно рассчитывается как сумма базовой оплаты и дополнительных выплат. При
отдельному работнику, как строиться его пакет оплаты, необходимо разбивать общую сумму на составляющие, и показывать, как они образуют конечную сумму, подлежащую выплате.

Итоговый заработок

Слайд 230

Льготы работникам или косвенные выплаты, включают корпоративные пенсии, дополнительную оплату больничных листов,

Льготы работникам или косвенные выплаты, включают корпоративные пенсии, дополнительную оплату больничных листов,
страховые взносы, выделение автомобилей и проч.
Они составляют элементы вознаграждения, предоставляемого в дополнение к различным формам выплаты наличными деньгами, и включают такие условия, которые нельзя, строго говоря, назвать вознаграждениями, такие как, например, ежегодные отпуска.

Льготы работникам

Слайд 231

Суммарное вознаграждение

Суммарное вознаграждение

Итоговый заработок

Льготы работникам

Суммарное вознаграждение Суммарное вознаграждение Итоговый заработок Льготы работникам

Слайд 232

Возможные льготы:

Оплата лечения
Медицинское страхование
Страхование имущества
Материальная помощь
Оплата питания
Оплата транспорта
Бесплатная стоянка
Бесплатная рабочая одежда
Жилищная помощь
Оплата

Возможные льготы: Оплата лечения Медицинское страхование Страхование имущества Материальная помощь Оплата питания
обучения

Слайд 234

Предпочтительный соц. пакет в РФ

Источник: Romir Monitoring, 05.2007

%

Предпочтительный соц. пакет в РФ Источник: Romir Monitoring, 05.2007 %

Слайд 235

Связь льгот с грейдами

Связь льгот с грейдами

Слайд 236

Дж. Коллинз провел исследование для выявления связи между оплатой труда высших руководителей

Дж. Коллинз провел исследование для выявления связи между оплатой труда высших руководителей
и эффективностью их деятельности. Связь не обнаружена.

«Бесполезно платить высокую заработную плату руководителю, который находится не на своем месте. Если вы ошиблись с выбором кандидата на место топ-менеджера, то повысить эффективность его работы не смогут ни высокие бонусы, ни опционы, ни социальные пакеты… Если руководители «правильные», они сделают все, что в их силах, чтобы компания добилась превосходных результатов, и сделают это не ради того, что они за это получат, а просто потому, что они не могут иначе».

Слайд 237

Оплата труда руководителей в разных странах ($)

Оплата труда руководителей в разных странах ($)

Слайд 238

Затраты на рабочую силу

Оплата труда за отработанное время
• заработная плата, начисленная работникам

Затраты на рабочую силу Оплата труда за отработанное время • заработная плата,
по тарифным ставкам и окладам за отработанное время и по сдельным расценкам;
оплата специальных перерывов в работе;
выплаты разницы в окладах при временном заместительстве.
Доплаты
работа во вредных или опасных условиях труда;
работа в ночное время;
профессиональное мастерство;
руководство бригадой;
многосменный режим работы.
Оплата за неотработанное время по вине администрации
оплата неполного рабочего времени, простоев, вынужденных прогулов и отпусков не по вине работника.

Слайд 239

Оплата за неотработанное время
ежегодных и дополнительных отпусков;
льготных часов подростков;
учебных отпусков;
на период обучения

Оплата за неотработанное время ежегодных и дополнительных отпусков; льготных часов подростков; учебных
работников, направленных на профессиональную подготовку, повышение квалификации;
времени болезни работников за счет средств организации;
труда работников, привлекаемых к выполнению государственных или общественных обязанностей.
Расходы на профессиональное обучение
расходы по содержанию учебных заведений;
расходы на платное обучение работников в учебных заведениях;
стипендии работникам, состоящим в списочном составе и направленным организациями на обучение в учебные заведения.

Затраты на рабочую силу

Слайд 240

Единовременные поощрительные выплаты
единовременные премии независимо от их источников;
материальная помощь;
дополнительные выплаты при предоставлении

Единовременные поощрительные выплаты единовременные премии независимо от их источников; материальная помощь; дополнительные
ежегодного отпуска;
стоимость бесплатно выдаваемых работникам в качестве поощрения акций или льгот по приобретению акций;
• другие единовременные поощрения, включая стоимость подарков.
Расходы на культурно-бытовое обслуживание
арендная плата за помещения для проведения учебных, культурно-массовых мероприятий и т.п.;
расходы по содержанию объектов социально-бытовой сферы;
расходы на проведение культурно-массовых и спортивных мероприятий, приобретение инвентаря;
расходы на организацию кружков, курсов, клубов, народных университетов и пр.;
оплата путевок работникам и членам их семей на экскурсии, путешествия и др.

Затраты на рабочую силу

Слайд 241

Корпоративная культура

Корпоративная культура — совокупность моделей поведения, которые приобретены организацией в процессе

Корпоративная культура Корпоративная культура — совокупность моделей поведения, которые приобретены организацией в
адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, показавшие свою эффективность и разделяемые большинством членов организации.
«Один из способов осуществления организационной деятельности посредством использования языка, фольклора, традиций и других средств передачи основных ценностей, убеждений, идеологии, которые направляют деятельность предприятия в нужное русло».
Э.Шейн

Слайд 242

Факторы влияния на формирование организационной культуры

Организационная
культура

Факторы влияния на формирование организационной культуры Организационная культура

Слайд 243

Уровни организационной культуры

R.Daft. “Management”, 2002

Корпоративная культура в представлении стороннего наблюдателя

Общие для

Уровни организационной культуры R.Daft. “Management”, 2002 Корпоративная культура в представлении стороннего наблюдателя
членов организации основные ценности и негласные соглашения

Видимый

Невидимый

1. Артефакты (манера одеваться, расположение офисов, символы, девизы, церемонии).

2. Выраженные в словах и делах общие ценности и убеждения
3. Основополагающие предположения и глубокие убеждения

Слайд 244

Правила поведения в российских компаниях

Правила поведения в российских компаниях

Слайд 245

Преобразование организационной культуры

Идеологемы
Управленческие
установки
Правила
Обыкновения
Нормы

Варианты идеологем
клиентоориентированность
командность
market-maker
А. Пригожин

Преобразование организационной культуры Идеологемы Управленческие установки Правила Обыкновения Нормы Варианты идеологем клиентоориентированность командность market-maker А. Пригожин

Слайд 246

Методы отбора сотрудников

Л.Дж.Питер “Принцип Питера”

Основание для решения
- родословная и связи

Изощренные процедуры
проверки знаний,

Методы отбора сотрудников Л.Дж.Питер “Принцип Питера” Основание для решения - родословная и
умений,
интелекта

Британский

Китайский

Слайд 247

Параметры оценки национальных культур (по Хофстеде)

Дистанцированность от власти (PDI – Power
Distance)
Обособленность (IDV

Параметры оценки национальных культур (по Хофстеде) Дистанцированность от власти (PDI – Power
– Individualism) — как противоположность сплочённости (коллективизму)
Маскулинность (MAS – Masculinity) – это оценка склонности людей к напористости и жесткости, сосредоточенности на материальном успехе в ущерб интересу к другим людям.
Избегание неопределённости  (UAI – Uncertainty Avoidance)
Стратегическое мышление (LTO – Long Term Orientation)
Имя файла: Управление-человеческими-ресурсами.pptx
Количество просмотров: 2490
Количество скачиваний: 15