Управление маркетингом на предприятии

Вопросы лекции
Сущность функции управления и контроля маркетинговой деятельности.
Цели и задачи маркетинговых служб, их функциональная связь с другими подразделениями предприятия.
Типы организационного построения маркетинговых служб: их преимущества и недостатки, условия эффективного применения
Сущность и этапы процесса маркетингового планирования. Взаимосвязь стратегического корпоративного планирования с планированием маркетинга. Использование SWOT- анализа в стратегическом маркетинговом планировании.
Классификация и характеристика стратегий маркетинга.
Методы разработки стратегий маркетинга. Использование стратегических матриц, их преимущества и недостатки.
Корпоративные стратегии маркетинга. Стратегии роста. Конкурентные (базовые) стратегии. Стратегии поведения по отношению к конкурентам
Виды маркетинговых программ. Структура и содержание программы (плана) маркетинга.
Контроллинг в системе маркетинга. Типы маркетингового контроля. Аудит маркетинга. Методы расчета бюджета маркетинга.
.

Вопросы аудитории:
В чем состоит разница между понятиями «Маркетинг» и «Управление маркетингом?
В чем состоит главная задача менеджера по маркетингу на предприятии?

Маркетинг
Маркетинг –прибыльное удовлетворение потребностей

Сущность управления маркетингом
Управление маркетингом –часть общей системы управления предприятием, направленная на достижение согласованности внутренних возможностей предприятия с требованиями внешней среды для формирования устойчивых конкурентных преимуществ и обеспечения прибыли
Управление маркетингом рассматривается в трех направлениях:
маркетинговое управление;
управление функцией;
управление спросом;

Маркетинговое управление
Маркетинговое управление предприятием («ориентация на рынок») основано на современной маркетинговой концепции и направлено на формирование нового образа мышления и нового образа действия, развитие коммуникативных связей предприятия с рынком.
Оно выражается через систему маркетинговых стратегий на корпоративном уровне и принятии практически всех управленческих решений с учетом требований рынка

Управление функцией
Управление маркетинговой функцией предполагает формирование маркетинговой системы предприятия.
Ее важнейшими элементами являются организация, координация, планирование и контроль маркетинговой деятельности на предприятии.
Маркетинговая функция находится в тесной взаимосвязи с производственной, финансовой, снабженческо-сбытовой и административной функцией предприятия.
Она выполняет координирующую роль в общих усилиях всех подразделений по обеспечению целей предприятия.

Управление спросом
«По существу управление маркетингом есть управление спросом» (Котлер Ф.)
Управлять маркетингом означает «создавать рынок», «создавать спрос». В этом и заключается формирование для предприятия нового «образа действия» на рынке.
Управление маркетингом направлено на решение задачи воздействия на уровень, временные рамки и структуру спроса таким образом, чтобы предприятие достигло поставленной цели.

Значение организации службы маркетинга
Формирование специального подразделения маркетинга (службы, отдела) — это в современных условиях российской экономики важнейшее (а иногда и недостающее) звено в управлении предприятием.
Организация маркетинга реализуется через упорядоченность задач, ролей, полномочий и ответственности персонала маркетинговой службы

Организация маркетинговой деятельности, включает:
построение (совершенствование) организационной структуры управления маркетингом;
подбор специалистов по маркетингу (маркетологов) надлежащей квалификации;
распределение задач, прав и ответственности в системе управления маркетингом;
создание условий для эффективной работы сотрудников маркетинговых служб (организация их рабочих мест, предоставление необходимой информации, средств оргтехники и др.);
организацию эффективного взаимодействия маркетинговых служб с другими службами организации.

Формирование специального подразделения маркетинга
Во главе службы маркетинга предприятия стоит, как правило, второе лицо после руководителя — директор по маркетингу.
В состав маркетинговой службы входят работники, занимающиеся изучением рынка, созданием товарного ассортимента, политикой цен, каналами распределения, торговлей, стимулированием сбыта, рекламой.

Функциональные связи маркетинга с другими подразделениями предприятия
Маркетинг как функция тесным образом связан с другими функциями предприятия.
Необходима четкая координация работ в области маркетинга и производства, маркетинга и финансов, маркетинга и сбыта, маркетинга и администрирования и др.

Важно понимать!
Процесс организации маркетинга на предприятии нельзя рассматривать только как формальное выделение специального подразделения с возложением на него отдельных видов деятельности
Организация маркетинга — это организация процесса взаимодействия (интеграции) всех подразделений предприятия, направленного на достижение рыночных целей.

От чего зависит масштаб деятельности службы маркетинга?
Организация маркетинга существенным образом зависит от размера самого предприятия и его управленческой ориентации.
Крупные компании, ориентированные на маркетинг, создают у себя отделы маркетинга с достаточно детализированной структурой и большим числом работников.
Напротив, фирмы малого бизнеса стремятся поручить все виды маркетинговой деятельности очень ограниченному числу менеджеров по маркетингу.

Организационные структуры управления маркетингом
Единых рецептов по использованию четко определенных оргструктур управления маркетингом не существует.
Обычно даже однотипные предприятия применяют различные оргструктуры.
Например, в корпорации «Дженерал Моторз» ее СХЕ-отделения («Шевроле», «Понтиак» и др.) используют различные оргструктуры управления маркетингом.
Речь скорее идет о применении неких общих принципов построения оргструктур управления маркетингом, имея в виду, что их материализация может осуществляться достаточно по-разному.

Выделяют следующие принципы организации подразделений маркетинга:
функциональная организация,
географическая организация,
продуктовая организация,
рыночная организация
матричная организация
дивизиональная организация
различные комбинации перечисленных принципов

Принципы построения служб маркетинга
1. Функциональный подход
Директор по маркетингу
Маркетинговое
планирование
Исследования
рынка
Реклама
Развитие
продукта
Сбыт

Функциональный подход
Наиболее широко распространенная организационная форма, при которой структура отдела маркетинга формируется на базе разделения работ по различным функциям маркетинга.
Основными преимуществами такой структуры является ее простота, четкость в разделении функций и возможность специализации сотрудников.
Основным недостатком выступает необходимость проведения координации различных видов маркетинговой деятельности как внутри службы, так и между другими подразделениями предприятия

2. Организация управления по продукту (товарный принцип)
Директор по маркетингу
Планирование
ассортимента
Маркетинговые
исследования
Маркетинговое
планирование
Реклама
Сбыт
Менеджер по
продукту 1
Менеджер по
продукту 2
Менеджер по
продукту 3

Товарный принцип
В организации управления по продуктам координация деятельности различных подразделений, связанных с различными продуктами, осуществляется через дифференцированную организацию.
Назначается работающий по горизонтали менеджер по определенному продукту. Он становится ответственным за оборот и прибыль по этому продукту, иногда по продуктовой группе, иногда по отдельной торговой марке.
В крупных компаниях происходит дальнейшее разделение этой должности на менеджеров по торговым маркам (брэнд-менеджеров)

Марочный принцип управления компании P&G

Марочный принцип управления
В этой системе менеджеры марки отвечают за прибыльность конкретной марки, ее позиционирование, выявление целевых сегментов, определение стратегий ценообразования, рекламы и распределения.
Менеджеры товарных категорий отвечают за прибыльность всех марок, входящих в категорию, что позволяет координировать их развитие и исключает "каннибализм" (борьбу между марками фирмы за одних и тех же покупателей).
Решения относительно всей товарной номенклатуры предполагает оценку всех товарных категорий, предлагаемых фирмой и распределение ресурсов между ними. Такие решения принимают менеджеры компании, отвечающие за разработку общего стратегического плана маркетинга.

Преимущества:
менеджер по продукту может хорошо связать между собой различные аспекты маркетинговой деятельности в отношении своего продукта; он может быстро реагировать на появляющиеся проблемы и происходящие изменения;
по сравнению с функциональной организацией здесь нет пренебрежительного отношения к «малым» (по обороту) продуктам или торговым маркам;
управление по продукту обеспечивает хорошую подготовку менеджеров по маркетингу, поскольку им приходится иметь дело практически со всеми аспектами деятельности компании

Недостатки:
Управление по продукту чревато возможными конфликтами и противоречиями.
В реальности менеджеры по продукту не обладают тем уровнем полномочий, который бы соответствовал уровню их ответственности.
Они должны попытаться наладить сотрудничество с другими подразделениями путем убеждения, но часто не могут заставить их делать это.
менеджер по продукту знает много об одном продукте. Но он, естественно, не является экспертом во всех областях, в которых ему приходится работать.

Организация управления по рынку (географический принцип)
Директор по маркетингу
Сбыт
Маркетинговые
исследования
Маркетинговое
планирование
Планирование
ассортимента
Реклама
Менеджер по
рынку 1
Менеджер по
рынку 2
Менеджер по
Рынку 3

Географический принцип
Если компания производит лишь несколько разных продуктов, но они реализуются на нескольких различных географических рынках, то проблема координации связана с рынками, а не с продуктами.
В таких компаниях вводятся должности менеджеров по рынку.
Регионализация может сопровождаться ветвлением, когда региональные подразделения фирм получают самостоятельность и работают, например, по системе франчайзинга

Организация управления по клиентам (сегментный принцип)
Директор по маркетингу
Сбыт
Маркетинговые
исследования
Маркетинговое
планирование
Планирование
ассортимента
Реклама
Менеджер по
Сегменту 1
Менеджер по
Сегменту 2
Менеджер по
Сегменту 3

Сегментный принцип
Направлением, по которому также требуется координация различных действий компании, являются клиенты.
В этом случае вместо менеджеров по продуктам вводятся должности менеджеров по работе с клиентами.
Например, компания Canon предлагает свою продукцию индивидуальным потребителям, предприятиям–потребителям и правительственным организациям.

Матричный подход (организация управления по продуктам/рынкам)
Отдел рынка Б
Отдел рынка В
Отдел рынка Г
Отдел товара А
Отдел товара Б
Отдел товара В

Матричный подход
В крупных компаниях с широким ассортиментом производимых продуктов на разных рынках сбыта может соединяться организация управления по продуктам с организацией управления по рынкам.
Как правило, это временная структура, в которой создаются проектные группы для решения конкретных задач.
В состав таких групп могут входить различные специалисты. После выполнения заданий такие группы ликвидируются.

Матричный подход
Достоинства матричного подхода заключаются в том, что реализуется системный подход к решению наиболее важных задач предприятия, достигаются гибкость и оперативность в.
Недостатки матричного подхода связаны со сложностью взаимодействия прямого и координирующего руководства

Дивизиональная организация маркетинга
Крупные компании имеют также и другую возможность для создания маркетинговой организации – дивизиональную. В этой ситуации возможны различные структуры:
компания в целом разделена на отделения (дочерние предприятия) и каждое дочернее предприятие имеет свое подразделение маркетинга;
дивизиональную форму имеет только отдел маркетинга (с центральным маркетинговым штабным органом)
дивизиональную форму имеет только отдел сбыта

Важно понимать!
В реальной действительности редко можно встретить использование охарактеризованных принципов в чистом виде.
Как правило, на предприятиях наблюдается комбинация различных подходов.

При всем своеобразии организационных форм маркетинга каждая из них должна соответствовать следующим критериям:
Гибкость, мобильность, адаптивность
Простота маркетинговой организационной структуры
Соответствие масштабов, структуры маркетинговой службы организационной структуре фирмы, особенностям профиля ее деятельности, характеру стратегических целей и задач.
Соответствие организационной структуры маркетинга характеру производимых продуктов, широте, полноте и глубине ассортимента.
Ориентация оргструктуры маркетинга при на конечных потребителей.
Наделенность маркетинговой оргструктуры должными правами,

Задачи службы маркетинга
Задачи службы маркетинга вытекают, по существу, из основных принципов маркетинга. В число обязательных задач должны входить:
сбор, обработка и анализ информации о рынке, спросе на продукцию предприятия;
подготовка данных, необходимых для принятия решений по эффективному использованию производственного, финансового, сбытового и потенциала в соответствии с требованиями рынка;
активное воздействие на формирование спроса и стимулирование сбыта;

Основная цель службы маркетинга
«Создать,
завоевать
и удержать рынок!»

Функции службы маркетинга
Служба маркетинга призвана обеспечить выполнение на предприятии всех функций маркетинговой деятельности. В типовом наборе они могут быть представлены в следующем виде:
Комплексное изучение рынка
Формирование продуктовой (товарной) политики предприятия
Определение ценовой политики предприятия
Создание каналов распределения и выбор методов продажи товаров
Развитие коммуникативных связей предприятия с рынком
Разработка стратегий и программ маркетинга

Стратегическое маркетинговое планирование
Стратегическое маркетинговое планирование – это способ использования маркетинговых возможностей для достижения корпоративных целей.
Это средство, с помощью которого предприятие отслеживает и контролирует внешние и внутренние факторы, влияющие на получение прибыли

Взаимосвязь стратегического и маркетингового планирования
Стратегическое и маркетинговое планирование органично объединяются в единый процесс, одним из этапов которого является разработка и определение стратегий развития предприятия.
В том случае, если предприятие ориентируется на рынок и использует маркетинговый подход, то принципиальной разницы между видами и методами разработки стратегий развития фирмы в целом и стратегий маркетинга не существует

Почему?
В основу разработки стратегического плана ложится анализ перспектив развития предприятия при определенных предположениях об изменении внешней среды, в которой она функционирует.
На основе этого анализа формируются цели развития и выбираются стратегии их достижения, поэтому многие ученые объединяют стратегическое планирование предприятия и маркетинга в единую концепцию, называя ее стратегическим планированием рынка

Виды планирования
По широте охвата:
-корпоративное планирование (т.е. на уровне компании в целом),
-планирование по видам деятельности,
-планирование на уровне подразделения
По функции:
-производственное планирование,
-финансовое планирование,
-планирование персонала,
-маркетинговое планирование
По подфункции:
-планирование ассортимента,
-планирование рекламы,
-планирование продаж.
По временному периоду:
-долгосрочное планирование: более пяти лет;
-среднесрочное планирование: от двух до пяти лет;
-краткосрочное планирование: менее одного года
По степени детализации плана:
-стратегическое
-операционное или тактическое

Иерархия планирования

Что подразумевается под стратегической бизнес единицей?
К отличительным признакам стратегических бизнес-единиц (СБЕ) относятся:
единство сферы деятельности (возможно несколько взаимосвязанных направлений);
наличие конкурентов на определенных сегментах рынка;
менеджер СБЕ несет ответственность за осуществление стратегического планирования и получение прибыли; он контролирует большинство факторов, влияющих на уровень прибыли.

Цель организации стратегических бизнес-единиц
Цель организации стратегических бизнес-единиц — разработка и реализация самостоятельных стратегий и выделение соответствующего финансирования.
Менеджеры высшего звена компании для того, чтобы классифицировать все СБЕ в зависимости от потенциала прибыльности, как правило, применяют аналитические средства.
Две лучшие модели оценки бизнес-портфеля компании разработаны Бостонской консультационной группой и корпорацией General Electric.

Пример: ВБД заработал на молоке
Компания "Вимм-Билль-Данн – Продукты питания" (ВБД) опубликовала отчетность по стандартам US GAAP за первое полугодие 2008 года.
Как и ожидалось, компания показала хорошую динамику развития молочного бизнеса, а проблемное соковое подразделение ВБД продолжает стагнировать.

Позиции СБЕ
Основным фактором увеличения доходов стало производство молочной продукции и детского питания. Именно подразделение по производству молочной продукции обеспечило 73% валовой прибыли холдинга.
В то же время соковое подразделение ВБД продолжало стагнировать. Компания показала рост продаж соков в долларовом выражении только на 1,2%.
При этом эксперты отмечают увеличение продаж дешевого сока "Любимый сад", а не более дорогого J7.

Уровни планирования
корпоративная стратегия для компании в целом;
деловая стратегия для каждого отдельного вида деятельности (для СХЕ);
функциональная стратегия для каждого направления определенной сферы деятельности

Разработка плана маркетинга будет включать несколько этапов:
Анализ маркетинговых возможностей на рынке
Определение целей маркетинга
Принятие стратегических решений
Разработка плана тактических маркетинговых мероприятий
Расчет общей величины и структуры затрат (бюджета маркетинга)
Контроль и корректировка плана;

1 этап: анализ маркетинговых возможностей
Маркетинговые возможности — это привлекательные направления усилий предприятия на рынке (участках рынка) для получения прибыли.
Анализ маркетинговых возможностей является необходимой предпосылкой для принятия маркетинговых решений и планирования действий по их реализации на практике.

Методики для анализа маркетинговых возможностей
Используются разнообразные методики для анализа маркетинговых возможностей предприятия:
Ситуационный анализ;
STEP-анализ;
SWOT-анализ;
GAP-анализ и др.

SWOT-анализ
После проведения ситуационного анализа накапливается большое количество информации разной степени важности и надежности.
SWOT-анализ очищает данную информацию и выделяет наиболее важные результаты внутреннего и внешнего аудита.
Используются следующие оценки:
сильных (strengths) и слабых (weaknesses) сторон деятельности предприятия (преимуществ и недостатков);
возможностей (opportunities) и опасностей (threats) рынка.

К сильным сторонам организации относят:
Знание рынка
Лидирующие позиции на рынке
Наличие инновационных разработок
Преимущества в области издержек
Адекватные финансовые ресурсы
Доступ к дешевым ресурсам
Высокий уровень техники и технологии
Высокая квалификация, компетентность кадров
Высокая репутация фирмы
Конкурентные преимущества

К слабым сторонам организации относят:
Неразвитость маркетингового обеспечения
Слабое знание рынка
Отставание в области исследований и разработок
Устаревшая техника и технология
Недостаточные финансовые ресурсы
Отсутствие квалифицированных кадров по ряду направлений деятельности

К возможностям относят:
Ускорение роста рынка
Выход на новые рынки или сегменты рынка
Увеличение ассортимента производимой продукции
Расширение производства
Благоприятная политика правительства
Налоговые льготы
Доступность внешних инвестиций
Спокойное поведение конкурентов

К угрозам относят:
Замедление роста рынка
Изменение потребностей вкусов покупателей
Рост продаж замещающего продукта
Появление новых конкурентов
Сокращение платежеспособного спроса населения
Рост цен у поставщиков
Неблагоприятная политика правительства

Матрица SWOT

Пример матрицы SWOT

Взаимосвязь сильных и слабых сторон предприятия с возможностями и угрозами среды образует возможности и угрозы предприятия
Сильные стороны должно использовать, насколько возможно,
а слабые необходимо исключить или улучшить

Понятие стратегии
Стратегия – это обобщающая модель действий, необходимых для достижения поставленных целей, путем координации и распределения ресурсов компании.
Стратегия есть набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности.
Стратегия интегрирует главные цели организации, ее политику и действия в некое согласованное целое.

Наличие стратегии позволяет:
Правильно сформулированная стратегия позволяет упорядочивать и распределять всегда в той или иной мере ограниченные ресурсы организации предельно эффективным и единственно верным образом на основе внутренней компетентности, предвидения изменений во внешней среде и учета возможных контрдействий оппонентов.

Стратегия - это путь
достижения целей

Система маркетинговых стратегий предприятия
Стратегии маркетинга представляют собой способ действия по достижению маркетинговых целей. Различают маркетинговые стратегии, разрабатываемые предприятием на трех уровнях:
корпоративном;
функциональном;
инструментальном;
Жан Жак Ламбен

Разработка стратегии маркетинга
Формирование маркетинговой стратегии происходит поэтапно, а ее содержание разбивается на ряд подвидов в зависимости от организационного уровня разработки плана маркетинга
На уровне предприятия в целом формируется общая корпоративная стратегия, которая отражает стратегическую линию развития и комбинацию возможных его направлений с учетом имеющихся рыночных условий.

Стратегии маркетинга
На уровне отдельных направлений деятельности или товарных подразделений предприятия разрабатывается стратегия развития данного направления, связанная с разработкой товарных предложений и распределением ресурсов по отдельным товарам.

Стратегии маркетинга
На уровне отдельных товаров (марок) формируются функциональные стратегии, основанные на определении целевого сегмента и позиционировании конкретного товара на рынке, с использованием различных маркетинговых средств.

Функциональные стратегии маркетинга
Стратегии сегментации рынка позволяют предприятию выбрать участки рынка, сегментированные по различным признакам. Определение и выбор целевого рынка – это поиск привлекательного участка рынка, на котором предприятие намерено сосредоточить свои маркетинговые усилия.
Стратегии позиционирования дают возможность найти положение продукции предприятия в выбранном сегменте рынка относительно продукции конкурентов в сознании потенциальных потребителей.

Функциональные стратегии маркетинга
Стратегии комплекса маркетинга формируют маркетинг-микс, обеспечивающий предприятию решение задач по росту продаж, достижению определенной доли рынка и формированию положительного отношения потребителей к продукции предприятия на выбранном сегменте.
Стратегия комплекса маркетинга связана с формированием такой комбинации маркетинговых средств, которая наилучшим образом обеспечит достижение поставленных целей.

Инструментальные стратегии маркетинга
Продуктовые стратегии обеспечивают соответствие ассортимента и качества товаров предприятия той полезности, которую ждут от них потенциальные потребители на целевом рынке.
Ценовые стратегии позволяют довести информацию о ценности продукта до потребителей.
Стратегии распределения дают возможность организовать для: потребителей доступность товаров предприятия «в нужное время и нужном месте».
Стратегии продвижения доводят до потребителей информацию о полезных свойствах всех элементов комплекса маркетинга.

Корпоративные стратегии
Корпоративные стратегии определяют пути лучшего использования ресурсов предприятия для удовлетворения нужд рынка.
Существует три группы маркетинговых стратегий на корпоративном уровне:
Портфельные стратегии
Стратегии роста
Базовые (конкурентные) стратегии
Стратегии поведения по отношению к конкурентам
(см. более подробную классификацию по схеме)

Разработка портфельных стратегий (стратегий развития хозяйственного портфеля)
«Портфельные стратегии» — это способ распределения ограниченных ресурсов между хозяйственными подразделениями предприятия (СБЕ) с использованием критериев привлекательности рыночных сегментов и потенциальных возможностей каждой хозяйственной единицы.

Матричные методы портфельного анализа
Портфельный анализ осуществляется с использованием:
матрицы БКГ;
матрицы Джи-И-Маккензи.
В самом общем виде они строятся на сочетании оценок маркетинговых возможностей рынка и внутреннего потенциала предприятия (его хозяйственных подразделений).

Использование стратегических матриц
Матричное представление позволяет обобщить результаты стратегического мышления и представить их в наглядной и выразительной форме.
Кажущаяся простота этих методов обманчива: они требуют полной и надежной информации о состоянии рынков, о сильных и слабых сторонах фирмы и ее конкурентов.

Матрица «рост-доля рынка» (матрица БКГ)
?

Диагноз товарного портфеля
Матрица БКГ исходит из двух индикаторов: относительной доли рынка и темпов роста базового рынка.
Положение внутри матрицы подсказывает возможные стратегии:
для «звезд» - сохранение лидерства;
для «собак» - уход с рынка или низкая активность;
для «знаков вопроса» - инвестирование и селективное развитие;
для «дойных коров» - получение максимальной прибыли.

Многокритериальная матрица Ge - Mckinsey
ПРИВЛЕКАТЕЛЬНОСТЬ ОТРАСЛИ
НИЗКАЯ СРЕДНЯЯ ВЫСОКАЯ
ВЫСОКАЯ СРЕДНЯЯ НИЗКАЯ
КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ
1-В
2
3
4-С
5
6-А
7
9-Д
8

Индикаторы привлекательности рынка и конкурентоспособности предприятия (или его СБЕ)
Доступность рынка
Темп роста
Длительность цикла жизни
Потенциал валовой прибыли
Острота конкуренции
Возможности неценовой конкуренции
Концентрация клиентов
Относительная доля рынка
Издержки
Отличительные свойства
Степень освоения технологии
Метод продаж
Известность-имидж

Возможные портфельные стратегии
Зона В соответствует высоким уровням привлекательности рынка товара и конкурентоспособности фирмы; рекомендуемая стратегическая ориентация - агрессивный рост. Данный случай аналогичен «звездам» в матрице БКГ.
В зонеD привлекательность и преимущества находятся на низком уровне; стратегическая ориентация - продолжение деятельности без инвестиций или деинвестирование, как в случае « собак».
Зона В является промежуточной: конкурентное преимущество слабое, но привлекательность рынка большая. Это типичная ситуация «знака вопроса». Стратегия - селективный рост.
В зоне А ситуация обратная. Конкурентное преимущество значительное, но привлекательность рынка мала. Стратегия «низкой активности» заключается в защите своего положения без существенных затрат. Это эквивалент «дойной коровы

Вопрос аудитории
Что, на Ваш взгляд, сдерживает развитие методов портфельного анализа?

Полезность портфельного анализа направлений деятельности
Портфельный анализ - конкретизация процесса стратегического маркетинга. Независимо от применяемого метода этот анализ основывается на:
четком распределении направлений деятельности по рынкам товара или сегментам;
индикаторах конкурентоспособности и привлекательности, позволяющих сравнивать стратегическую ценность различных направлений;
связи между стратегическим положением и экономическими и финансовыми показателями (особенно в методе БКГ).

Корпоративные
стратегии
маркетинга

Разработка стратегии роста
Рост предприятия — это проявление видов его деловой активности
Деловая активность может быть основана на трех возможностях роста:
интенсивное развитие за счет собственных ресурсов;
приобретение других предприятий или интегрированное развитие (включая вертикальную и горизонтальную интеграцию);
диверсификация — уход в другие сферы деятельности.
Стратегии роста представляют собой модели управления предприятием путем выбора видов его деловой активности с учетом внешних возможностей.

Матрица И. Ансоффа

Интенсивный рост
Стратегия, предусматривающая развитие предприятия в рамках базового рынка.
Интенсивный рост актуален, если предприятие не исчерпало полностью возможности, связанные с товарами на рынках, на которых оно действует.

Возможности интенсивного роста в матрице И. Ансоффа
проникновение (внедрение) на рынок
расширение и развитие рынка
разработка (развитие) новых товаров

Интеграционный рост
Интеграционный рост - стратегия, предусматривающая объединение усилий с другими предприятиями
Интеграционный рост актуален, если предприятие может повысить свою рентабельность, контролируя стратегически важные для нее звенья в цепи производства и продажи товара

Концепция
соперничества
вытесняется
концепцией сотрудничества!

Стратегии (виды) интеграции
вертикальная интеграция, предусматривающая объединение усилий с поставщиками сырья или посредниками, которые занимаются сбытом продукции предприятия;
горизонтальную интеграция, предусматривающая усиление позиций предприятия за счет поглощения или контроля определенных конкурентов

Вертикальная интеграция - интеграция хозяйственной деятельности вдоль цепочки образования стоимости, как вперед, так и назад, так что одно звено питает другое.

Горизонтальная интеграция
Сущность этого типа интеграции состоит в снижении накала конкурентной борьбы и в достижении взаимовыгодного сотрудничества между конкурирующими предприятиями, что в конечном счете ведет к снижению и устранению рисков, связанных с поведением конкурентов.
Основными организационными формами сотрудничества в рамках горизонтальной интеграции могут выступать поглощение, слияние, сговор и другие формы.

Диверсификационный рост
Диверсификационный рост - стратегия, предусматривающая освоение возможностей вне сферы обычной деятельности предприятия)
Диверсификационный рост оправдан, если сфера деятельности (отрасль), в которой функционирует предприятие, представляет мало возможностей для роста и обеспечения рентабельности, а также если позиции конкурентов очень сильны.

Значение диверсификации
Фундаментальное значение диверсификации с точки зрения руководителей корпорации заключается в том, чтобы создавать для акционеров стоимость так, как они этого сами не могут делать.
Дополнительная стоимость создается в результате синергетического соединения новой и существующей хозяйственной деятельности в целях повышения конкурентного преимущества.

Пример диверсификации
Созданный в 1926 г. автомобильный концерн "Даймлер-Бенц" в середине 80-х гг. взял курс на резкое расширение за счет диверсификации своей деятельности. Исходная идея состояла в том, чтобы превратить "Даймлер-Бенц" в многопрофильный технологический концерн.
В качестве основной сферы расширения концерна было выбрано авиастроение. В 1985 г. "Даймлер-Бенц" приобрел компанию "Мотор унд турбинен юнион", производящую авиационные двигатели. В том же году им был приобретен контрольный пакет акций авиастроительной компании "Дорнье", которую в 1988 г. он выкупил полностью.
Наряду с выходом в авиастроительную отрасль "Даймлер-Бенц" пошел также в электротехническое производство. В 1985 г. концерн приобрел 25% акций электротехнической компании

Пример диверсификации
Диверсификация производственной деятельности потребовала проведения структурного преобразования концерна. В 1989 г. концерн "Даймлер-Бенц" был преобразован в холдинговую компанию, объединявшую четыре подразделения: автомобильное подразделение "Мерседес-Бенц", авиастроительное подразделение "Дойче аэроспэйс" (сокращенно "Даса"), электротехническое подразделение "АЕГ" и подразделение "Даймлер-Бенц интер-сервисес".

Разработка стратегии формирования конкурентных преимуществ (базовых стратегий)
Базовые стратегии на корпоративном уровне преследуют цель обеспечить конкурентное преимущество предприятия на рынке относительно фирм-конкурентов.
Маркетинговый смысл базовых стратегий заключается в том, что они способствуют удержанию предприятием определенной доли рынка (отдельного рыночного сегмента) или ее увеличению.

Формирование конкурентных преимуществ
Конкурентное преимущество - это те характеристики, свойства товара или марки, которые создают для фирмы определенное превосходство над своими прямыми конкурентами.
Эти характеристики (атрибуты) могут быть самыми различными и относиться как к самому товару, (базовой услуге). так и к дополнительным услугам, сопровождающим базовую, к формам производства, сбыта или продаж, специфичным для фирмы или товара.

Базовые стратегии по М. Портеру

Виды конкурентных (базовых) стратегий
Согласно общей конкурентной матрице М. Портера, конкурентное преимущество предприятия на рынке может быть обеспечено тремя основными путями:
Продуктовое лидерство основывается на политике дифференциации товаров. Сочетание высокой полезности и высокой цены формирует «рыночную силу» товара.
Ценовое лидерство обеспечивается на основе возможности предприятия снижать затраты на производство продукции. и делать ставку на низкие цены
Лидерство в нише связано с фокусированием продуктового или ценового преимущества на узком сегменте рынка, не охватывая весь рынок.

Разработка стратегии поведения по отношению к конкурентам
Стратегии конкурентного поведения определяют, какую политику следует выбрать по отношению к конкурентам. Они предполагают учет их позиций и действий.
Разработка конкурентных стратегий основывается на анализе распределения долей рынка между предприятиями и предусматривает четыре варианта конкурентного поведения: «лидера рынка», «бросающего вызов», «следующего за лидером» и «специалиста» (нишера)

Стратегии поведения по отношению к конкурентам
Первый вариант конкурентного поведения - стратегии лидера рынка распространяется на предприятия, занимающие доминирующую позицию на рынке за счет самой высокой доли, которые представляют собой “точку отсчета” для конкурентов,
Второй вариант конкурентного поведения – стратегия «бросающего вызов», распространяется на предприятия, которые не занимают доминирующей позиции, но претендуют на лидера и применяют агрессивную, наступательную стратегию

Стратегии поведения по отношению к конкурентам
Третий вариант конкурентного поведения – стратегия «следующего за лидером», используется предприятиями с небольшой долей рынка, которые выбирают адаптивное поведение, согласовывая свои решения с решениями, принятыми конкурентами.
Четвертый вариант конкурентного поведения – стратегия специалиста (нишера), распространяется на предприятия, которые концентрируют свои усилия на одном сегменте. Эта конкурентная стратегия совпадает со стратегией концентрации.

Разработка плана маркетинга
Маркетинговый план (программа) – это план-рекомендация деятельности предприятия на определенный период времени, призванный дать оптимальный вариант ее будущего развития согласно выдвинутым целям и стратегиям

План маркетинга
План маркетинга рассматривается как важнейшая составная часть общего корпоративного плана и поэтому находится в тесной связи с производственным, финансовым, сбытовым и другими планами предприятия
При прочих равных условиях фирмы с маркетинговым планом получают большую прибыль, чем те, у кого этого плана нет

Принципы разработки плана маркетинга
скользящего планирования
многовариантности
непрерывности
адаптивности

Классификация планов маркетинга
В зависимости от адресата:
- для высшего руководства
- для низовых звеньев
По срокам действия:
- краткосрочные
- среднесрочные
- долгосрочные
В зависимости от круга охватываемых задач:
- обычные
- целевые

Классификация планов маркетинга
В зависимости от объекта составления программы по продукту (товарной линии, марке)
- программы по сегменту
- программы по производственному отделению
В зависимости от методов составления:
- централизованные
- децентрализованные (гибкие)
- смешанные (встречные)
В зависимости от сроков, трудоемкости разработки:
- простые
- сложные

Структура маркетингового плана
Резюме
1. Определение текущей ситуации
1.1 Рынок и его динамика
1.2 Потребности и потребители
1.3 Продукт
1.4 Конкуренция
1.5 Продвижение
1.6 Распределение
1.7 Макросреда
2. Анализ возможностей и угроз, сильных и слабых сторон
2.1 Внешний анализ
2.2 Внутренний анализ
2.3 Предварительное определение стратегий

Структура маркетингового плана
3.Формулирование целей
3.1 Финансовые цели ( по прибыли)
3.2 Маркетинговые цели (по продажам и потребителям)
4 . Разработка маркетинговой стратегии
♦ определение целевых рынков,
♦ определение позиционирования,
♦ определение комплекса маркетинга.
4.1 Продукт
4.2 Место (сбыт)
4.3 Цена (ценность)
4.5 Продвижение (информированность)
5. Разработка плана действий
6. Бюджет
7. Прогноз результатов
8. Оценка хода реализации (контроль) маркетингового плана

Структура плана маркетинга

Важно понимать: в плане маркетинга должен быть разработан конкретный план действий
В плане действий стратегия комплекса маркетинга разрабатывается в деталях. Это значит, что, помимо прочего, происходит установление ответственности.
♦ Что в точности должно быть сделано?
♦ Кто будет делать это?
♦ Когда это должно быть сделано?
♦ Сколько это стоит по максимуму?

Контроль маркетинга
При внедрении маркетинговых планов возникает масса неожиданностей, поэтому отдел маркетинга должен постоянно отслеживать и контролировать всю маркетинговую деятельность.
Контроль маркетинговой деятельности — это оценка результатов выполнения маркетинговых планов и принятие необходимых мер для их корректирования.
Контроль за выполнением планов маркетинговой деятельности должен стать обязательным аспектом работы фирмы.

Проблемы контроля маркетинговой деятельности
Процедуры контроля, существующие во многих компаниях, явно несовершенны.
Некоторые фирмы недостаточно четко устанавливают цели и определяют системы оценки результатов маркетинговой деятельности.
Многие не имеют отчетливого представления о прибыльности проводимых сделок, не имеют достаточно четкого представления о рентабельности отдельных продуктов, не анализируют свои затраты на складирование товара и содержание каналов распределения.

Проблемы контроля маркетинговой деятельности
Очень часто службы маркетинга не могут сравнить свои цены с ценами основных конкурентов, проанализировать причины возврата товара, провести формальную оценку эффективности рекламы и рассмотреть отчеты торговых работников.
Как следствие, отсутствие контроля маркетинга приводит к снижению эффективности маркетинговой деятельности

схема процесса контроля

Типы контроля маркетинговой деятельности (по Ф. Котлеру)
Практика маркетинговой деятельности выработала несколько типов контроля маркетинга:
Контроль ежегодных планов (оперативный контроль)
Контроль маркетинговой прибыльности
Контроль маркетинговой
эффективности
Стратегический контроль

Оценка эффективности маркетинга
Маркетинговый аудит
Пересмотр качества маркетинга
Пересмотр этической и социальной ответственности

Маркетинговый аудит
Маркетинговый аудит – это независимое периодическое всестороннее исследование маркетинговой среды, целей, стратегий и деятельности предприятия с точки зрения выявления проблем и скрытого потенциала, а также разработки плана действий по улучшению маркетинга.

Составляющие маркетингового аудита
Аудит маркетинговой среды
Аудит маркетинговой стратегии
Аудит маркетинговых систем
Аудит маркетинговой производительности
Аудит маркетинговых функций

Бюджет маркетинга
Определение затрат на маркетинг (маркетингового бюджета) представляет собой достаточно сложную задачу. Сложность обусловливается пониманием сущности затрат на маркетинг и способами их определения.
Сущность затрат на маркетинг выражается в следующем: маркетинговые затраты представляют собой не накладные расходы, а являются затратами, обеспечивающими реализацию товаров.
Маркетинговые затраты — это затраты, имеющие инвестиционный характер, которые в будущем могут принести немалые доход.

Понятие маркетинговых затрат
Затраты на маркетинг — совокупность расходов, необходимых для осуществления маркетинговой деятельности и маркетинговых мероприятий по формированию и воспроизводству спроса на товары и услуги.
Основные составляющие затрат на маркетинг:
управленческие расходы,
заработная плата персонала службы маркетинга,
амортизационные отчисления;
материалы и ресурсы для нормального функционирования службы маркетинга
затраты по разработке товарной, ценовой, коммуникативной, сбытовой и дистрибутивной политики.

Методы определения общей величины затрат (бюджета маркетинга)
1. Способ «сверху вниз» предполагает сначала исчисление общей суммы затрат на маркетинг, а затем ее распределение на отдельные маркетинговые мероприятия.)
2. Способ «снизу вверх» предполагает сначала определение суммы затрат на отдельные маркетинговые мероприятия, а затем их суммирование

Способ «сверху вниз»
При таком подходе возможно использование следующих методов:
Расчет процента от продаж (линейная зависимость).
Метод конкурентного паритета («затраты, как у конкурента»).
Исходя из предыдущих ассигнований («затраты, как в прошлом периоде»)
Определение затрат по целевой прибыли
Определение бюджета на основе оптимальной прибыли или функции «реакции сбыта»

Планирование бюджета на основе показателей целевой прибыли
Предположим, что управляющему по маркетингу фирмы «Гамми», предстоит разработать план маркетинга по продвижению новой марки кетчупа на следующий год.
При планировании бюджета он будет придерживаться схемы, состоящей из следующих этапов:

Этап 1: Управляющий приступает к оценке общего объема рынка кетчупа на следующий год. Оценка формируется путем сопоставления недавних темпов роста рынка (6%) с объемом рынка в текущем году (23,6 млн. упаковок). Исходя из этого, расчетный объем рынка должен составить 25 млн. упаковок.
Этап 2: Управляющий прогнозирует долю марки «Гамми» на рынке кетчупа в будущем году. В данном случае он считает, что фирма сохранит 28%-ную долю этого рынка.

Этап 3: Управляющий прогнозирует объем продаж марки «Гамми» на предстоящий год. Если общий объем рынка 25 млн. упаковок, то при сохранении существующей доли рынка фирмы (28%) расчетный объем ее продаж составит 7 млн. упаковок.
Этап 4: Управляющий определяет цену, по которой товар будет продаваться дистрибьюторам – 4,45 руб. за упаковку
Этап 5: Теперь управляющий в состоянии рассчитать сумму денежных поступлений будущего года – 31,15 млн. руб. Эту цифру он получает, умножая показатель расчетного объема продаж (7 млн. упаковок) на цену за упаковку (4,45 руб.)

Этап 6: Управляющий рассчитывает, что сумма переменных издержек на 1 упаковку товара составит 2,75 руб. Эта цифра слагается из следующих затрат: томаты и специи – 0,5 руб., бутылки и колпачки – 1, рабочая сила – 1,1, организация товародвижения – 0,15 руб.
Этап 7: Вычитая сумму переменных издержек (2,75 руб. на упаковку) из продажной цены товара (4,45 руб. за упаковку) и умножая разность на расчетный показатель объема продаж (7 млн. упаковок), управляющий может дать прогноз валовой прибыли, за счет которой будут покрывать постоянные издержки и издержки на проведение маркетинга и получать доход. Валовая прибыль составит 11,9 млн. руб.

Этап 8: Управляющий рассчитывает постоянные издержки, умножая постоянные затраты на ящик в размере 1 руб. на 7 млн. упаковок, что дает цифру в 7 млн. руб.
Этап 9: Управляющий уже рассчитал валовую прибыль в размере 11,9 млн. руб., за счет которой будут покрыты постоянные издержки, расходы на проведение маркетинга и получен доход. Вычитая из этой суммы сумму постоянных издержек в размере 7 млн. руб., он получает разность, за счет которой будут оплачены расходы на маркетинг и получен доход - 4,9 млн. руб.

Этап 10: Контрольный показатель целевой прибыли от сбыта кетчупа составляет 1,9 млн. руб.
Этап 11: Вычитая сумму целевой прибыли (1,9 млн. руб.) из части валовой прибыли, предназначенной для оплаты расходов на маркетинг и получения дохода (4,9 млн. руб.), получаем разность в 3 млн. руб., которую и можно будет истратить на проведение маркетинга.
Этап 12: Управляющий распределяет трехмиллионный бюджет на маркетинг по составляющим комплекса маркетинга, таким, как реклама, стимулирование сбыта и маркетинговые исследования.

Итак, этапы планирования бюджета исходя из целевой прибыли:
1. Прогноз общего объема рынка - 25 млн. упаковок
2. Прогноз объема продаж – 7 млн. упаковок
3. Установление продажной цены дистрибьюторам – 4,45 руб. за ящик
4. Расчет суммы поступлений от продаж – 31,15 млн. руб.
5. Расчет суммы переменных издержек – 2,75 руб. за ящик
6. Расчет суммы валовой прибыли, за счет которой покрываются постоянные издержки, затраты на прове­дение маркетинга и извлекается доход – 11,9 млн. руб.
7. Расчет суммы постоянных издержек - 7 млн. руб.
8. Расчет части валовой прибыли для покрытия расходов на маркетинг и извлечения дохода – 4,9 млн. руб.
9. Расчет суммы целевой прибыли – 1,9 млн. руб.
10. Расчет суммы возможных затрат на маркетинг - 3 млн. руб.
11. Разбивка бюджета на маркетинг: (Реклама –2 млн. руб. стимулирование сбыта – 0,9 млн. руб., маркетинговые исследования – 0,1млн. руб.)

Состав маркетинговых затрат
Маркетинговые затраты можно условно разделить на постоянные и переменные.
Постоянная часть затрат на маркетинг — это те затраты, которые необходимы для постоянного поддержания функционирования маркетинговой системы на предприятии.
Переменная часть затрат на маркетинг представляет собой затраты на маркетинг, вызванные изменениями рыночной ситуации и принятием новых стратегических и оперативных решений

Важно понимать!
По мере того, как развивается карьера маркетологов, им все больше необходимо координировать свои планы с другими функциональными подразделениями.
Прогнозы в отношении объемов продаж, бюджетирование и предварительный расчет поступлений от инициатив в сфере маркетинга становятся центром дискуссий между маркетинговыми и финансовыми службами.
Для маркетологов, которые редко имеют дело с основными финансовыми показателями, следует глубже понять значение термина «коэффициент отдачи». Отдача ассоциируется с прибылью или, по меньшей мере, с превышением наличных поступлений компании над платежами.

Эффективность затрат на маркетинг
От маркетологов все чаще требуют «показать отдачу» от своей деятельности. Однако иногда неясно, что это означает.
Несомненно, что расходы на маркетинг не являются «инвестицией» в общепринятом смысле этого слова. Обычно нет осязаемых, а часто и даже прогнозируемых (поддающихся количественному определению) результатов, которые можно было бы показать в качестве оправдания расходов, но маркетологи всегда стараются подчеркнуть, что их деятельность способствует финансовому благополучию.
Маркетологи считают, что значительная часть их деятельности дает устойчивые во времени результаты, и поэтому должна рассматриваться в качестве инвестиций в будущее компании.

Современная литература по маркетингу