Конфликт в организации и их преодоление

Горизонтальный конфликт: "равный против равного"
Типичные горизонтальные конфликты - конфликт между функционально связанными отделами, например, сбытом и производством, между отдельными компаниями в концерне, между партнерами при слиянии, между двумя учредителями.
Механизм борьбы на начальном этапе - "выиграть-проиграть".
Чем сильнее взаимозависимость участников конфликта, тем сильнее тенденция к переговорам и сотрудничеству и к переходу к следующим фазам конфликта.

Горизонтальный конфликт: "равный против равного"
Чем сильнее взаимозависимость участников конфликта, тем сильнее тенденция к переговорам и сотрудничеству.

Причины горизонтальных конфликтов
1. Распределение задач и ответственности.
Стремление избегать ответственности за задания, которые требуют много времени и сил.
Характерно стремление переложить ответственность на другие подразделения.

Причины горизонтальных конфликтов
2. Разные цели и интересы отделов с различными функциями
К примеру, производство требует времени, а сбыт - быстрой поставки.

Причины горизонтальных конфликтов
3. Зависимость от общих служб и ресурсов.
Возникает тенденция создавать "дубликаты" - свои собственные службы, к примеру, иметь свою бухгалтерию и самостоятельно осуществлять подбор персонала.

Причины горизонтальных конфликтов
4. Различия в престижности работы.
Внутри фирмы одни отделы более одобряются, другие - менее. К примеру, в привилегированном положении могут оказаться сотрудники отдела продаж, которые "для всех" зарабатывают деньги.

Профилактика горизонтальных конфликтов
Явно и определенно разграничить отделы и провести "демаркационную линию"
Усилить роль центральной власти в вопросах разграничения отделов
Установить равновесие отделов относительно статуса или знаний путем перераспределения ответственности или усиления "самого слабого" звена
Объединить отделы во главе с одним управляющим
Улучшить координацию задач
Разделить задачи между отделами

Профилактика горизонтальных конфликтов
Структурирование общения и переговоров
Обучить технике ведения конструктивных переговоров
Подключить третью сторону для ведения переговорного процесса
Проводить ротацию кадров: обмен персоналом между отделами

Вертикальный конфликт: “высший против низшего“
Возникает между руководителем и подчиненным. Первый стремится усилить свою власть и контроль, а второй все больше противодействует.

Вертикальный конфликт: “высший против низшего“
Стремясь защитить свою автономию, подчиненные используют разные “способы” воздействия на руководство:
утаивают от шефа информацию,
оказывают пассивное сопротивление,
сплачиваются с коллегами и используют “круговую поруку”,
создают видимость бурной работы (псевдодеятельность),
подчеркивают свою незаменимость, иногда в ущерб общим результатам.

Профилактика вертикальных конфликтов
Использовать разные источники влияния (чем больше их в руках руководителя, тем он эффективнее)
Замена личной власти обезличенной через введение организационного порядка, правил и процедур в отношении персонала.
Учитывать требования групповой культуры в принятии управленческих решений.

Конфликт «среднего звена»
"Средний" (мастер, начальник отдела, иногда менеджер по персоналу) в этом конфликте выступает в роли буфера. "Высший" приказывает, а "низший" сопротивляется. Это двусмысленное положение "среднего" между двух огней - основная причина стресса и благодатная почва для конфликтов.

Профилактика «конфликтов среднего звена»
Установить более открытую коммуникацию между всеми
Более четко определить задачи и распределить полномочия
Обсуждать расхождение во мнениях
Соблюдать дистанцию в системе "средний - низший"

Стили поведения в конфликтах,
их преимущества и ограничения.

ИЗБЕГАНИЕ
Это реакция на конфликт, при которой человек игнорирует (фактически отрицает), само наличие конфликта, считает, что разногласий нет и поэтому воздерживается от споров, дискуссий, возражений другой стороне, не уступая и не настаивая на своем.

ИЗБЕГАНИЕ
Такая тактика оптимальна, когда ситуация не особенно значима для нас и не стоит того, чтобы тратить свои силы и ресурсы. Иногда лучше "не связываться", так как шансы что-либо улучшить близки к нулю.

Причины избегания:
Проблемы и на самом деле нет
Проблема настолько незначительна, что не стоит обращать на нее внимание (“не нужно делать из мухи слона”).
Это не моя проблема.
У меня много других проблем, более важных, чем эта.
Я не смогу решить эту проблему (у меня нет власти, сил, денег, знаний и так далее).

Причины избегания:
Все это бесполезно и ни к чему не приведет.
А вдруг я проиграю?
Я не люблю конфликтных ситуаций. Это очень неприятные для меня ситуации.
Со временем все образуется;
Боюсь, что меня будут прямо связывать с этой проблемой или с участниками конфликта.

Достоинства избегания:
Легко и быстро осуществляется, поскольку не требует изыскания ни интеллектуальных, ни материальных ресурсов (например, руководитель, избегая конфликта, может не отвечать на очередную письменную просьбу подчиненного о предоставлении ему тех или иных льгот, поскольку эта просьба является необоснованной).

Достоинства избегания:
Дает возможность отсрочить или даже предотвратить конфликт, содержание которого является несущественным с точки зрения стратегических целей данной организации или группы. Так, руководитель может закрыть глаза, «не связываться» с сотрудницей из-за того, что ее брючные костюмы не вполне вписываются в dress-code.

Недостатки избегания:
При определенных условиях эта тактика может привести к эскалации конфликта, так как причина конфликта не устраняется, а консервируется. И если эта проблема существенна, то это затягивание может привести только к обострению, а не улаживанию конфликта.

Когда избегание эффективно
Если конфликт возник в такое время, когда нет возможности потратить его на урегулирование противоборства, поскольку существуют другие, более значимые с точки зрения целей организации неотложные проблемы.

Когда избегание эффективно
При ограниченности имеющихся сведений о конфликте, отсутствии достаточной информации и необходимости дополнительной работы для сбора данных, которые обеспечивали бы эффективное завершение конфликта.

Когда избегание эффективно
При наличии у одной из конфликтующих сторон более мощных сил, которые в состоянии быстро и успешно разрешить конфликт.

Когда избегание эффективно
Если непосредственная причина, породившая конфликт, является лишь «верхушкой айсберга», лишь свидетельствует о наличии других глубинных предпосылок конфликта. В этих условиях следует воздержаться от растраты сил на несущественные проблемы, сохранив их для решения других глубинных задач, когда они обнаружатся в полной мере;

ПРИСПОСОБЛЕНИЕ
Стиль поведения в конфликте, при котором сторона частично или полностью отказывается от удовлетворения своих интересов. Приспосабливающаяся сторона готова уступить, пренебрегая собственными интересами, соглашается на требования и претензии противостоящей стороны.

Предпосылки приспособления
явная ошибка во взаимоотношениях, допущенная одной из сторон;
в условиях, когда будущее грозит кризисными событиями для данной группы, надо беречь энергию и ценой уступок по менее значимым проблемам, сохранить резервы для будущих кризисов;
отказ от уступок грозит более серьезным уроном.

Причины приспособления:
для меня приспособление не является большой жертвой;
ни одному из основных принципов (ценностей) не угрожает опасность;
правота на стороне противника;
приспособление сейчас поможет мне в будущем.

Причины приспособления:
у меня есть более важные интересы;
мне дорого общение с этим человеком, поэтому не хочу его обижать;
не хочу углубления конфликта;
стремление сделать “жест доброй воли”;
стремление избавиться от конфликта (“скорее бы все это закончилось”);

СОПЕРНИЧЕСТВО
стиль поведения, характеризующийся высокой степенью настойчивости в удовлетворении собственных интересов, отсутствия уступчивости в удовлетворении интересов других партнеров. При этом для стороны, демонстрирующей данное поведение, наибольший интерес представляет результат и совершенно не важно какими останутся у нее отношения с другими участниками конфликта.

СОПЕРНИЧЕСТВО
Соперничество - удовлетворение только своих интересов, не принимая в расчет интересы другой стороны.

Причины соперничества:
пренебрежение к другим;
недоверие к другим, особенно к тем, кто проявляет заинтересованность;
недооценка сил другой стороны;
ситуация, опасная для жизни самого человека и его близких;

Причины соперничества:
правила поведения, принятые в данной среде (“среди волков жить - по волчьи выть”);
восприятие поведения другого человека как оскорбительное;
честная игра в рамках закона и правил.

КОМПРОМИСС
«Для того, чтобы каждый из нас что - то выиграл, каждый из нас должен что - то проиграть» Такие потери представляются всем сторонам неизбежными, хотя первоначально не воспринимались как необходимые или даже возможные. Стороны «делят» между собой область неоптимальных решений.

Причины компромисса:
переговоры в тупике, компромисс - единственный выход;
лучше договориться до чего-нибудь, чем ни до чего не договориться;
передышка для дальнейшей концентрации ресурсов;
компромисс в одном может дать выигрыш в другом;
проигрыш обойдется дешевле выигрыша.

Условия для применения компромисса:
обе стороны готовы к взаимным уступкам;
невозможность разрешения конфликта силовым методом, нет возможности ухода.

Недостатки компромисса:
возможность отказа одной из сторон от первоначально занятой позиции;
решение может оказаться противоречивым;
Соблюдение основных интересов сторон в компромиссе – случайно.

Достоинства компромисса:
ведет хотя бы к какому-то результату;
демонстрирует уважение сторон к достоинству друг друга.

СОТРУДНИЧЕСТВО
Это форма разрешения конфликта, при которой удовлетворение интересов важнее, чем решение вопроса.

Сотрудничество
интересы одной стороны не будут удовлетворены, если не будут удовлетворены также и интересы другой стороны, по крайней мере, частично.

Достоинства сотрудничества
обязательно ведет к разрешению конфликта,
сохраняются партнерские отношения во время конфликта и после него.

Обязательное условие сотрудничества
интеллектуальные и эмоциональные усилия сторон,
время,
материальные ресурсы,
наличие запасного варианта.