Управление операциями

Цели лекции
Понимание управления операциями и глобальных цепочек поставок
Определение задач и стратегий, а также того, как операции могут обеспечить конкурентные преимущества
Изучение разработки и реализации стратегии в рамках управления операциями

Управление операциями
Операционный менеджмент — это «деятельность по управлению ресурсами, предназначенными для производства и доставки продуктов и услуг» (Slack, et al., 2014).
Управление операциями — это администрирование деловой практики для достижения максимально возможного уровня эффективности в организации.
Управление операциями связано с максимально эффективным преобразованием материалов и труда в товары и услуги.
Важнейшая функция управления операциями связана с управлением запасами в цепочке поставок.

Каналы поставок
Цепочка поставок — это «сеть объектов и видов деятельности, которая выполняет функции разработки продукта, закупки материалов у поставщиков, перемещения материалов между объектами, производства продуктов, распределения готовой продукции клиентам и послепродажной поддержки». для поддержки» ( Маберт и Венкатараман, 1998).

Каналы поставок
Цепочка поставок — это сеть между компанией и ее поставщиками для производства и распространения определенного продукта или услуги.
К субъектам цепочки поставок относятся производители, поставщики, склады, транспортные компании, распределительные центры и розничные торговцы.
Функции в цепочке поставок включают разработку продукта, маркетинг, операции, распределение, финансы и обслуживание клиентов.
Управление цепочками поставок приводит к снижению затрат и ускорению производственного цикла.

Каналы поставок

Управление цепочками поставок и управление бизнес-логистикой

Цепочка поставок против логистики
Цепочки поставок несут ответственность за общий поиск, обработку и доставку товаров конечному потребителю,
в то время как логистика специально сосредоточена на перемещении и хранении товаров между различными организациями цепочки поставок.

Логистика
Логистика относится конкретно к той части цепочки поставок, которая занимается планированием и контролем движения и хранения товаров и услуг от места их происхождения до места назначения.
Управление логистикой начинается с сырья и заканчивается доставкой конечного продукта.
Успешное управление логистикой гарантирует отсутствие задержек в доставке в любой точке цепочки и доставку продуктов и услуг в хорошем состоянии.

Потоки в цепочках поставок
Три основных потока в цепочках поставок:
Поток материала (продукта)
Поток информации
Финансовый поток

Потоки в цепочках поставок

Поток материала (продукта)
Это поток физического продукта от поставщика до покупателя.
Этот поток обычно однонаправленный , то есть он течет только в одном направлении от поставщика к потребителю.
Однако в некоторых случаях, когда покупатель возвращает товар, поток иногда идет в другом направлении.
Типичный поток материалов обычно начинается с поставок сырья производителям на склады и распределения к конечному потребителю.

Поток информации
Этот поток является двунаправленным, то есть он идет в обоих направлениях в цепочке поставок.

Финансовый поток
Финансовый поток предполагает движение денег от покупателя к поставщику.
Обычно, когда покупатель получает товар и оплачивает его, деньги возвращаются поставщику.
Иногда финансы текут в другом направлении (от поставщика к покупателю) в виде дебета.

Стратегия в управлении операциями
Стратегия – это действия, предпринимаемые менеджерами для достижения одной или нескольких целей организации.
Стратегию также можно определить как «Общее направление, заданное компании и ее различным компонентам для достижения желаемого состояния в будущем.
Стратегия является результатом детального процесса стратегического планирования.

Стратегия в управлении операциями
Постановка широких целей, которые направляют предприятие к достижению его общей цели.
Планирование пути (в общих чертах, а не в конкретных терминах), который приведет к достижению этих целей.
Подчеркивание долгосрочных, а не краткосрочных целей.
Иметь дело с общей картиной, а не подчеркивать отдельные действия.
Быть отстраненным от беспорядка и отвлекающих факторов повседневной деятельности.

Оперативные стратегии
Операционная бизнес-стратегия — это процесс принятия решений, который формирует долгосрочные планы организации по достижению целей, изложенных в ее миссии.
Он включает в себя конкретные действия, которые руководство хочет предпринять для достижения определенного аспекта деятельности компании.
Операционные стратегии связывают программы, политики, руководящие принципы и рабочую силу фирмы таким образом, что позволяет каждому филиалу поддерживать другие в достижении общей цели.

Оперативные стратегии
Эффективная бизнес-стратегия создает шаги, которые связывают бизнес-планы с ресурсами, мощностями, временем, местоположением и конкуренцией.
Операционные стратегии укрепляют общую стратегию компании и могут помочь добиться рыночного преимущества над конкурентами.
Это также может улучшить компетенции и инфраструктуру организации, позволяя ей лучше обслуживать клиентов и сохранять или даже расширять свое конкурентное преимущество перед другими на рынке.

Пять сил, влияющих на стратегию
Пять сил Портера — это система анализа конкурентной среды компании.
Количество и сила конкурентных конкурентов компании, потенциальных новых участников рынка, поставщиков, клиентов и продуктов-заменителей влияют на прибыльность компании.
Анализ пяти сил можно использовать для разработки бизнес-стратегии, направленной на повышение конкурентного преимущества.

пять сил Портера
1. Конкуренция в отрасли
2. Потенциал новых участников отрасли
3. Сила поставщиков
4. Сила клиентов
5. Угроза товаров-заменителей

пять сил Портера

Конкуренция в отрасли
Относится к количеству конкурентов и их способности подорвать компанию.
Чем больше количество конкурентов, а также количество эквивалентных продуктов и услуг, которые они предлагают, тем меньше сила компании.
Поставщики и покупатели ищут конкурентов компании, если они могут предложить более выгодную сделку или более низкие цены.
И наоборот, когда конкуренция низка, компания имеет больше возможностей устанавливать более высокие цены и устанавливать условия сделок для достижения более высоких продаж и прибыли.

Потенциал новых участников отрасли
Относится к силе новых участников на своем рынке.
Чем меньше времени и денег требуется конкуренту, чтобы выйти на рынок компании и стать эффективным конкурентом, тем сильнее могут быть ослаблены позиции устоявшейся компании.
Отрасль с сильными барьерами для входа идеально подходит для существующих компаний в этой отрасли, поскольку компания сможет устанавливать более высокие цены и договариваться о лучших условиях.

Сила поставщиков
Указывает, насколько легко поставщики могут повысить стоимость ресурсов.
На него влияет количество поставщиков основных ресурсов товара или услуги, насколько уникальны эти ресурсы и сколько будет стоить компании переход к другому поставщику.
Чем меньше поставщиков в отрасли, тем выше издержки переключения между конкурирующими поставщиками, тем больше компания будет зависеть от поставщика.
В результате у поставщика больше власти, он может повысить затраты и добиться других преимуществ в торговле.

Сила клиентов
Способность клиентов снижать цены
Зависит от того, сколько покупателей или клиентов имеет компания, насколько важен каждый клиент и сколько будет стоить компании поиск новых клиентов или рынков для своей продукции.
Меньшая и более мощная клиентская база означает, что каждый клиент имеет больше возможностей для переговоров о более низких ценах и более выгодных предложениях.

Угроза заменителей
Замещающие товары или услуги, которые можно использовать вместо продуктов или услуг компании, представляют собой угрозу.
Когда нет близких заменителей, у компании будет больше возможностей для повышения цен и заключения выгодных условий.

Операционная стратегия – ключевые вопросы
Является ли он всеобъемлющим?
Согласен ли он?
Соответствует ли это стратегическим целям?
Выявляет ли он критические проблемы?

Конкурентное преимущество
Конкурентное преимущество — это то, что делает продукты или услуги организации более желанными для клиентов, чем продукты или услуги любого другого конкурента.
Конкурентные преимущества можно разделить на сравнительные преимущества и отличительные преимущества.
Сравнительное преимущество — это способность компании производить что-то более эффективно, чем у конкурента, что приводит к большей норме прибыли.
Дифференциальное преимущество — это когда продукция компании рассматривается как уникальная и более качественная по сравнению с продукцией конкурента.

Достижение конкурентного преимущества за счет операций
Конкурентное преимущество требует создания системы, обладающей уникальным преимуществом перед конкурентами.
Основная цель состоит в том, чтобы создавать потребительскую ценность и опыт эффективным и устойчивым способом.
Компания/организация может добиться конкурентного преимущества с помощью трех стратегий: дифференциация, низкозатратное лидерство и реагирование.
Операционные менеджеры используют некоторую комбинацию этих трех стратегий для достижения конкурентного преимущества.

Четырехступенчатая модель вклада операций

Четырехступенчатая модель Хейса и Уилрайта
На самых низких уровнях возможностей (Этап 1) операция рассматривается как сдерживающая развитие организации.
Это связано с тем, что операция регулярно неэффективна по сравнению с требованиями рынка и/или регулярно совершает ошибки, которые могут предоставить клиенту низкокачественный продукт или услугу с огромными потерями репутации и переделками.

Четырехступенчатая модель Хейса и Уилрайта
На этапе 2: они стремятся перенять передовой опыт в своей отрасли и обычно не уступают своим конкурентам в обслуживании своего рынка.
Эти операции достаточно хороши, чтобы помочь в реализации стратегии организации, но сами операции не дают никаких конкурентных преимуществ.

Четырехступенчатая модель Хейса и Уилрайта
На этапе 3 операция предлагает лучшие возможности в отрасли, поэтому конкурентная стратегия может быть связана с операциями.
Организация может использовать операционные возможности, чтобы предлагать лучшие цены, дифференцированные продукты, более быстрые поставки или большую гибкость, чтобы максимизировать прибыль и увеличить долю рынка.

Четырехступенчатая модель Хейса и Уилрайта
На этапе 4 операции обеспечивают такое конкурентное преимущество за счет своей производительности и возможностей, что вся организационная стратегия может быть построена вокруг операции.
В этих ситуациях рыночные ожидания в отношении того, чего можно достичь, изменяются производительностью операций.

Уровни стратегий

Разработка стратегий

Сканирование окружающей среды
Постоянное отслеживание тенденций и событий во внутренней и внешней среде организации, которые влияют на ее успех в настоящее время и в будущем.
Результаты чрезвычайно полезны при формировании стратегии.

Важные факторы для сканирования окружающей среды
События — это конкретные события, происходящие в различных экологических секторах бизнеса, происходящие либо во внутренней, либо во внешней среде.
Тенденции – это общие направления действий или тенденции, по которым происходят события. Это группы похожих или связанных событий, которые имеют тенденцию двигаться в определенном направлении. Кроме того, тенденции могут быть положительными или отрицательными.
Проблемы. В связи с событиями и тенденциями могут возникнуть некоторые проблемы. Это Проблемы.
Ожидания. У некоторых заинтересованных групп есть требования, основанные на их озабоченности проблемами. Эти требования являются ожиданиями.

Сканирование окружающей среды
Внутренняя среда предлагает сильные и слабые стороны для бизнеса, в то время как внешняя среда приносит возможности и угрозы.
Четыре влияющих фактора окружающей среды, известных как SWOT.

SWOT
Сила – неотъемлемая способность организации, которая помогает ей получить стратегическое преимущество над конкурентами.
Слабость — неотъемлемое ограничение или ограничение, которое создает стратегический недостаток для бизнеса.
Возможность – благоприятные условия в среде организации, позволяющие ей укрепить свои позиции.
Угроза – неблагоприятное состояние внешней среды организации, причиняющее ущерб организации.

Микросреда
Микроокружение относится к непосредственной периферии организации и оказывает непосредственное влияние на организацию на регулярной основе.
Следовательно, он также известен как среда задач.

Микросреда

Анализ PESTLE или PESTEL
PESTEL — это аббревиатура, а буквы обозначают Политический, Экономический, Социальный, Технологический, Экологический и Юридический.
Также этот фреймворк помогает отслеживать все изменения, происходящие в макроокружении.

Миссия
Заявление о миссии: основа для стратегического планирования стартапов.
В заявлении о миссии излагается основная мотивация стартапа заниматься бизнесом.
Заявление о миссии — это не стратегическая цель, а основа, на которой разрабатываются стратегические цели и стратегический план.
Миссия: Google — «организовать мировую информацию и сделать ее общедоступной и полезной».

Основные компетенции
Ключевые компетенции — это определяющие характеристики, которые выделяют бизнес среди конкурентов.
Выявление и использование основных компетенций важно для нового бизнеса, делающего свой след, или для существующей компании, пытающейся оставаться конкурентоспособной.
Люди компании, физические активы, патенты, ценность бренда и капитал — все это способствует развитию основных компетенций компании.
Примеры компаний, обладающих ключевыми компетенциями, которые позволяют им оставаться успешными на протяжении десятилетий, включают McDonald's, Apple и Walmart.

Основные компетенции
В McDonald's есть стандартизация. Каждый день здесь подают девять миллионов фунтов картофеля фри, и каждый из них имеет одинаковый вкус и текстуру.
У Apple есть стиль. Красота его устройств и их интерфейсов дает им преимущество перед многочисленными конкурентами.
У Walmart есть покупательная способность. Огромный размер его операций по закупкам дает ему возможность покупать дешево и продавать дешевле розничных конкурентов.

Конкурентные преимущества
Основные компетенции ведут к конкурентным преимуществам.
Конкурентное преимущество — это то, что делает продукты или услуги организации более желанными для клиентов, чем продукты или услуги любого другого конкурента.
Конкурентные преимущества можно разделить на сравнительные преимущества и отличительные преимущества.
Сравнительное преимущество — это способность компании производить что-то более эффективно, чем у конкурента, что приводит к большей норме прибыли.
Дифференциальное преимущество — это когда продукция компании рассматривается как уникальная и более качественная по сравнению с продукцией конкурента.

Конкурентные преимущества

Конкурентные приоритеты
Размеры, которыми должна обладать производственная система фирмы, чтобы удовлетворять потребности рынков, на которых фирма хочет конкурировать.
Конкурентные приоритеты — это то, как функция управления операциями фокусируется на таких характеристиках, как стоимость, качество, гибкость и скорость.
Клиенты фирмы будут определять, какие из конкурентных приоритетов будут подчеркнуты.

Операционный менеджмент в здравоохранении
Управление операциями имеет важное значение для предоставления медицинских услуг, быстро меняющейся области.
Цель операционных менеджеров в здравоохранении — оптимизировать затраты и получить финансирование для поддержания надлежащего уровня и качества предлагаемых услуг.

Учимся у других отраслей

Роли и тенденции в здравоохранении ОМ