Управление по результатам - международный опыт

1. Управление по результатам как элемент реформ «нового государственного управления» (New Public Management – далее NPM)
использование практики управления частными компаниями для управления государственными и муниципальными организациями («разрешите управленцам управлять»: краткосрочные контракты по найму, свобода менеджмента в определении оплаты труда и в карьерном продвижении служащих, право на ошибку):
нет юридического понятия «госслужащий»;
соглашения о результативности деятельности между министрами и руководителями департаментов и агентств (цели, важнейшие реформы и инициативы, система оценки эффективности деятельности);
соглашения о покупке между министрами и департаментами (агентствами) определяют непосредственные результаты деятельности (компромисс между количеством и качеством непосредственных результатов в условиях ограниченности бюджетных ресурсов) – некий аналог задания;
контракты между РБС и непосредственным покупателем ресурсов для общественного сектора, а также между непосредственным покупателем ресурсов и их поставщиками (разделение функций принятия стратегических решений от непосредственного приобретения ресурсов на конкурсной основе)

Управление по результатам как элемент реформ «нового государственного управления» (продолжение)
2) Контроль результатов, а не процессов деятельности, использование показателей оценки деятельности:
- ориентация на решение общественно значимых проблем, а не на выполнение функций
- разработка системы показателей оценки эффективности, связь с «проблемным полем» и с имеющимися ресурсами: доминирование конечных результатов (Австралия), доминирование непосредственных результатов (Новая Зеландия), смешанная система (Великобритания, Канада, США, Швеция)

Управление по результатам как элемент реформ «нового государственного управления» (продолжение)
3) Реформирование структуры государственного сектора:
разграничение функций по выработке политики и оказанию услуг
дробление государственных структур
Великобритания (140 агентств – 70% госслужащих) , Нидерланды (39 агентств – 55% госслужащих + 470 государственных и 200 негосударственных организаций), Япония (57 агентств – 2,2% госслужащих).
использование проектно-программных подходов к управлению

Управление по результатам как элемент реформ «нового государственного управления» (продолжение)
4) развитие конкуренции:
выравнивание условий функционирования государственного и негосударственного секторов (например, включение арендной платы для муниципальных учреждений и предприятий в стоимость услуги, проблемы России);
снижение затрат – «делать больше за меньшие деньги» (ключевая роль в реформах – Казначейство и Минфин)

NPM – это система!
Последовательная реализация принципов NPM
МОЖЕТ ПРИВЕСТИ к успеху
(Великобритания времен Тэтчер, Новая Зеландия)
Частичная реализация – это путь в никуда (Япония: создание агентств + показатели, не связанные с бюджетным процессом и не всегда имеющие количественное выражение)

NPM – это не панацея
NPM не способствует привлечению граждан к управлению государственным сектором
Конкуренция подрывает кооперацию
Показатели эффективности не способны полностью решить проблему ответственности
Свобода менеджмента – несвобода служащих (показатели воспринимаются как навязанные)
Экономия – не всегда благо
Проблемы выстраивания бюджетного процесса в соответствии с принципами NPM

Система показателей оценки – слабое звено в идеологии NPM
Оценка эффективности – это
1) отсутствие компромисса между ценностями различных групп при предоставлении общественных благ
2) вуаль неведения для руководства
3) стимул к оппортунистическому поведению (эффект кобры)
4) препятствие к инновациям и проявлению амбиций (эффект выхухоля в школах)
5) противоречия между показателями оценки и финансированием
6) усиление командно-административного начала

Проблема выбора между конечными и непосредственными результатами
Конечные Непосредственные
результаты или результаты
Учет качества Игнорирование качества
но
- влияние объективных факторов
- временные лаги Необходимость введения
стандартов

Проблема соотнесения целей и задач с бюджетными расходами
- использование узкоотраслевых показателей либо механистическое закрепление показателя за органом власти;
- необходимость отнесения накладных (общепроизводственных или управленческих) расходов на стоимость оказания той или иной услуги

Проблема учета влияния капитальных расходов на динамику показателей
Xi – величина капитальных расходов, которая может учитываться наравне с текущими (добавляться к текущим расходам) в i-ом году (i = 0 в год ввода объекта в эксплуатацию), PV – капитальные расходы на объект; rk - среднегодовое значение ставки рефинансирования Центрального Банка России в k-ом году), k – срок службы объекта (период, прошедший с момента ввода объекта в эксплуатацию), n – нормативный или плановый срок эксплуатации объекта (лет).
Yj – расходы на объект в j-ом году до отчетного периода

Проблема разделения результатов работы органов власти и внешних эффектов
Отличия в соотношении используемых бюджетных ресурсов и получаемых непосредственных и конечных результатов могут быть вызваны не только эффективностью использования бюджетных средств, но и объективными причинами

Показатели ресурсов и результатов (указ Президента Российской Федерации от 28 июня 2007 г. № 825 и от 28 апреля 2008 г. № 607)
Риски использования показателей неэффективных расходов
- эффективность определяется объемом использования ресурсов
эффективность определяется исключительно на основании текущих расходов
определение неэффективности бюджетных расходов как отличие от среднероссийских значений может привести к негативным тенденциям
Институт экономики переходного периода