Управление проектами

Тема 1. История и концепция управления проектами

Эволюция методов УП в России

Функции традиционного
и проектного менеджмента
Управление проектами – отдельная область менеджмента, предназначенная для управления временной деятельностью с уникальными результатами. Традиционное функциональное управление не справляется с быстрыми и существенными изменениями

«Проект – уникальная деятельность, предполагающая координированное выполнение взаимосвязанных действий для достижения определенных целей в условиях временных
и ресурсных ограничений».
«Проект – совокупность действий (процессов), приносящих результат, во время которых людские, финансовые и материальные ресурсы определенным образом организуются с тем, чтобы результат соответствовал утвержденным спецификациям, стоимостным и временным затратам как по качественным, так и по количественным показателям».
Определения проекта

Управление
интеграцией
Project
Management
Integration
Карта процессов управления стандарта ANSI PMBOK GUIDE–2004
Управление
временем
проекта
Project
Time
Management
6.6 Управление
расписанием
Schedule Control
Инициация
Initiating
Планирование
Planning
Исполнение
Execution
Управление
и контроль
Controlling
Заверше-
ние
Closing
4.1 Разработка
устава проекта
Develop Project
Charter
4.2 Разработка
предваритель-
ной констатации
содержания
Develop
Preliminary
Scope Statement
4.7
Заверше-
ние
проекта
Close
Project
4.3 Создание плана проекта
Develop Project Management
Plan
4.4 Руковод-
ство и управление
исполнением
проекта
Direct and Manage Project Execution
4.5 Мониторинг
и управление
работами проекта
Monitor and Control
Project Work
4.6 Интегрирован-
ное управление
изменениями
Integrated Change
Control
Управление
содержанием
Project
Scope
Management
5.1 Планирование содержания
Scope Planning
5.2 Уточнение содержания
Scope Definition
5.3 Разработка структуры работ
Create WBS
5.4 Подтверждение
содержания
Scope Verification
5.5 Управление
Содержанием
Scope Control
6.1 Определение состава работ
Activity Definition
6.2 Определение взаимосвязей
работ Activity Sequencing
6.3 Оценка потребности
в ресурсах Activity Resourse
Estimating
6.4 Оценка продолжительности
работ Activity Duration Estimating
6.5 Разработка расписания работ
Schedule Development

Управление
стоимостью
Project
Cost
Management
10.1 Планирование
коммуникаций
Communications Planning
8.1 Планирование
качества
Quality Planning
7.1 Оценка стоимости
Cost Estimation
7.2 Бюджетирование
Cost Budgeting
Карта процессов управления стандарта
ANSI PMBOK GUIDE–2004
Управление
персоналом
Project HR
Management
9.1 Планирование
человеческих
ресурсов
Human Resource Planning
9.4 Управление
Проектной
командой
Manage Project Team
Инициа-
ция
Initiating
Планирование
Planning
Исполнение
Execution
Управление
и контроль
Controlling
Заверше-
ние
Closing
7.3 Контроль
стоимости
Cost
Control
Управление
качеством
Project
Quality
Management
Управление
коммуника-
циями
Project
Communi-
cations
Management
10.3 Отчетность
об исполнении
Performance
Reporting
10.4 Управление
заинтересованными
лицами
Manage
Stakeholders
10.2 Распространение
информации
Information Distribution
8.3 Управление
и контроль качества
Quality control
9.2 Построение команды
Acquire Project Team
9.3 Развитие проектной
команды
Develop Project Team
8.2 Обеспечение качества
Quality assurance

Управление
рисками
Project
Risk
Management
Карта процессов управления стандарта
ANSI PMBOK GUIDE–2004
Управление
контрактами
проекта
Project
Procurement
Management
12.1 План поставок
Plan Purchases and Acquisition
12.2 План контрактов
Plan Contracting
12.5 Администриро-
вание контрактов
Contract
Administration
Инициа-
ция
Initiating
Планирование
Planning
Исполнение
Execution
Управление
и контроль
Controlling
Завершение
Closing
11.1 Планирование управления
рисками
Risk Management Planning
11.2 Идентификация рисков
Risk Identification
11.3 – 11.4 Качественный и
количественный анализ рисков
Qualitative & Quantative Risk Analysis
11.5 Планирование реагирования
на риск
Risk Response Planning
11.6 Мониторинг и
контроль рисков
Risk Monitoring and
Control
12.6
Закрытие
контрактов
Contract
Close – out
12.3 Полу-
чение пред-
ложений
Request Seller
Responses
12.4 Выбор
поставщиков
Select Sellers

Взаимосвязь групп процессов управления

Наложение групп процессов в фазе

Тема 2. Разработка проекта

Инициация проекта
- устав
проекта;
- назначение
менеджера;
- ограничения
допущения
Входы
- методы выбора
проектов;
- экспертные
оценки
- описание продукта;
- стратегический план;
- критерии выбора
проектов;
- историческая
информация
Методы и средства
Выходы
Процесс формального санкционирования нового проекта называется инициацией и входит в управление интеграцией проекта.

Процесс проектного анализа
Фильтр коммерческого
и технического анализов ⇒
Фильтр организационного, экологического и социального анализов ⇒
Фильтр финансового и экономического анализов ⇒

Определение и виды эффективности
инвестиционного проекта
Эффективность проекта – категория, отражающая соответствие проекта целям
и интересам его участников
Эффективность
Проекта в целом
Участия в проекте
Общественная эффективность
Коммерческая эффективность
Государства
Структур более высокого уровня
Инвестирования в акции
Предприятий

Схема оценки инвестиционного проекта
Оценка общественной значимости проекта
+
-
Оценка общественной эффективности
-
+
Оценка коммерческой эффективности
+
-
+
-
+
-
Оценка коммерческой эффективности
Варианты поддержки проекта. Оценка коммер-
ческой эффективности с учетом поддержки
Определение организационно-экономического механизма реализации проекта
и состава его частников. Выбор схемы финансирования, обеспечивающей
финансовую реализуемость для каждого из участников
Оценка эффективности проекта для каждого из участников
-
+
+
-
Проект не эффективен
Проект
не
эффек-
тивен
Проект
эффек-
тивен
не
не
Проект
реализуем
Проект не эффективен
Конец расчета

Экономический анализ проекта. Критерии оценки проекта
Чистая приведенная стоимость (Net Present Value, NPV)
Пример
(Bt – Ct)
– 300
150
250
300
– 50
200
Чистый результат
по проекту
350
Год
0
1
2
3
6
4
5
Инвестиции
300
100
Эксплуатационные
затраты
50
60
70
80
90
100
Доходы
100
210
270
330
390
450

Логика расчета чистой приведенной стоимости
Не дисконтированный денежный поток по проекту
–300
–50
150
200
250
300
350
186,28
170,75
150,26
123,97
–45,45
–300
197,57
(Bt – Ct)
0,909
0,826
0,751
0,683
0,621
0,564
R = 10 %
Временной период (T)
0
1
2
3
4
5
6
Дисконтированный денежный поток по проекту
NPV 483,37
900
T
T
NPV равна сумме дисконтированных потоков
Коэффици-ент
дисконта
1/(1+R)t

Критерии оценки проекта
Внутренняя норма рентабельности равна максимальному проценту
по ссудам, который может оплачивать компания, работая на уроне
безприбыльно-безубыточном. Значение IRR может трактоваться
как нижний уровень рентабельности инвестиционных затрат. Если IRR
превышает среднюю стоимость капитала в данном секторе экономики
с учетом инвестиционного риска, то проект может быть рекомендован
к осуществлению.
Ставка дисконта, R
NPV
10
20
30
40
900
483,37
Внутренняя рентабельность
проекта, IRR = 37,8 %
NPV проекта при расчетной
ставке дисконта R= 10 %
Запас финансовой прочности

Показатель, называемый модифицированной IRR
(Modified IRR, MIRR), определяется из следующего соотношения: COF означает оттоки денежных средств, или инвестиций, a CIF – притоки. В левой части формулы – дисконтированная по цене капитала величина всех инвестиций, числитель в правой части – это наращенная стоимость денежных поступлений при предположении, что они могут быть реинвестированы по цене капитала. Этот показатель называется терминальной стоимостью (Terminal Value, TV). Ставка дисконта, уравнивающая PV и TV, определяется как MIRR
Критерии оценки проекта

Логика расчета MIRR
–300
–100
300
250
200
150
(PV)
0,909
R = 10 %
Временной период (T )
0
1
2
3
4
5
6
T
T
Дисконтированный поток инвестиций
50
–90,9
PV =
TV
330
302,5
266,2
219,6
80,5
1548,8
390,9
PV
Ставка, уравнивающая TV и PV
через 1/(MIRR)n, MIRR = 31,6 %
Терминальная
стоимость
1,1
1,21
1,331
1,461
1,61
350
TV = PV при MIRR = 31,6 %

Критерии ценности проекта
Критерий
> 0
Положительная
тенденция
Учетная доходность,ARR
Чистая приведенная
стоимость, NPV
Внутренняя норма
рентабельности, IRR
Срок окупаемости, PBP
Модифицированная норма
рентабельности,MIRR
Индекс
доходности, RI
Пороговое зна-
чение критерия
> R
> R
> 1
< нормативного
> средней
доходности
→ max
→ max
→ max
→ max
→ min
→ max

Структура процесса «планирование содержания»
- констатация
содержания;
- план
управления содержанием
Входы
- анализ продукта;
- анализ прибыли
и затрат;
- идентификация
альтернатив;
- экспертные
оценки
- описание продукта;
- устав проекта;
- ограничения;
- допущения
Методы и средства
Выходы

Структура процесса «уточнение содержания»
- иерархическая
структура
работ;
- уточнение
содержания
Входы
-шаблоны иерархических
структур
декомпозиции
работ;
- методы
декомпозиции
- констатация
содержания;
- ограничения;
- допущения;
- результаты других
процессов планирования
Методы и средства
Выходы
Уточнение содержания предусматривает подразделение основных результатов проекта, определенных в констатации содержания на меньшие и более управляемые компоненты.

Структуризация проекта
Иерархическая структура работ (WBS)
Организационная структура исполнителей (ОBS)

Структуризация проекта
Дерево целей проекта
Матрица ответственности

Тема 3. Подсистемы управления проектами

Материально-техническое снабжение проекта
Торги – способ закупки товаров, размещения заказов и выдачи подрядов, который предполагает привлечение к определенному, заранее установленному сроку предложений от нескольких поставщиков или подрядчиков и заключение контракта с тем из них, предложение которого наиболее выгодно организаторам торгов по ценам или другим коммерческим условиям.
Виды торгов:
открытые – к участию привлекаются все желающие организации, как
российские, так и иностранные;
- открытые с предварительной квалификацией участников;
закрытые по приглашениям;
- единичные с организацией, выбранной заказчиком

Преимущества и недостатки
базовых типов контрактов

Время – самый скудный ресурс,
и если им не управлять,
то больше управлять
будет нечем.
Питер Друкер
Закон технологии Лермана
Любую техническую проблему можно преодолеть, имея достаточно времени и денег.
Следствие закона Лермана
Вам всегда будет не хватать либо времени, либо денег.

Определение состава работ Activity Definition
список работ;
дополнительные
документы;
уточнение
иерархической
структуры
работ
Входы
декомпозиция;
шаблоны (типовые
фрагменты работ
по
аналогичным
проектам)
иерархическая структура
работ WBS;
описание содержания;
историческая информация;
ограничения;
допущения;
экспертные оценки;
Методы и средства
Выходы
Определение состава работ включает идентификацию и документальное оформление отдельных работ, которые должны быть осуществлены для выполнения целей и подцелей проекта, определенных в иерархической структуре работ (WBS)

Определение взаимосвязей работ Activity Sequencing
сетевая диаграмма
проекта;
уточнение списка операций
Входы
диаграммы
предшествования;
стрелочные
диаграммы;
методы условных
диаграмм;
сетевые шаблоны
перечень операций;
описание продукта;
внешние, обязательные,
организационные
взаимосвязи;
контрольные события
(Milestones)
Методы и средства
Выходы
Определение взаимосвязей работ – это процесс идентификации и
документирования логических взаимосвязей между операциями

Метод диаграмм предшествования Precedence Diagramming Method
Этот метод построения сетевой диаграммы использует прямоугольники (узлы)
для представления операций, а зависимости между ними отображаются стрелками, показывающими взаимосвязи операций

Метод диаграмм предшествования использует 4 типа взаимозависимостей
Финиш – Старт
А
В
Работа В не может начаться
до завершения работы А
А
В
Финиш – Финиш
Работа В должна окончиться
не ранее окончания работы А
Старт – Старт
А
В
Работа В начинается не раньше работы А
Старт – Финиш
А
В
Работа В не может окончиться (должна продолжаться) пока
не начинается работа А
Гамак
А
В
С
Работа В должна начаться с окончанием работы А
и продолжаться
до старта работы С

Стрелочные диаграммы
Этот метод построения сетевой диаграммы использует стрелки
для представления операций и связывает их друг с другом в узлах, показывающими их логические взаимосвязи
Старт
3
5
Финиш

Работа – производственный процесс, требующий затрат времени и ресурсов
и приводящий к определенному результату.
Событие – факт окончания одной или нескольких работ, необходимый
и достаточный для начала следующих работ.
Основные понятия сетевого графика
1
4
2
3
Ожидание – процесс требующий только затрат времени (т.е. технологический или организационный перерыв).
Зависимость (фиктивная работа) вводится для отражения технологической и (или) организационной взаимосвязи работ и не требует затрат ни времени ни ресурсов.
Событие
Земляные работы
5
6
Фундаменты
монолитные
Твердение
бетона
Обратная
засыпка
Стены подвала
Работа
Зависимость
Ожидание

Направление стрелок в сетевом графике следует принимать слева – направо. Форма графика должна быть простой без излишних пересечений.
Основные правила построения
сетевого графика
1
4
2
3
Если работы выполняются последовательно (Б после А, В после Б):
Если результат работы А необходим для выполнения работ Б и В:
А
1
2
В
Б
А
4
Б
3
В
Если результат работы А и Б необходим для выполнения работы В:
5
4
7
6
А
Б
В

При построении параллельных работ, т.е. когда одно событие служит началом двух или более работ, заканчивающихся другим событием, вводится дополнительное событие и зависимость:
1
4
2
3
А
1
2
В
Г
А
4
Б
3
В
Если после окончания работ А и Б можно начать работу В, а начало работы Г зависит только от окончания А, а начало работы Д только от окончания Б:
5
5
7
6
А
Б
В
Г
Б
8
9
10
Г
11
Д
Основные правила построения
сетевого графика

Если те или иные работы начинаются после частичного выполнения предшествующей, то эту работу следует разбить на части. При этом
каждая часть считается самостоятельной работой:
1
2
Земляные работы
Фундаменты 3 зхв.
1
3
Фундаменты 2 зхв.
2
4
3
Земляные работы
Фундаменты 1 зхв.
2 зхв.
1 зхв.
5
6
7
3 зхв.
1 зхв.
Фундаменты
2 зхв.
3 зхв.
Основные правила построения
сетевого графика

Изображение дифференциально зависимых работ:
4
6
Стеновые панели 4 этаж
Стеновые панели 5 этаж
5
7
Монтаж каркаса 6 этаж
8
Монтаж каркаса 5 этаж
6
4
7
Стеновые панели 4 этаж
5
Монтаж каркаса 5 этаж
8
Стеновые панели 5 этаж
9
Монтаж каркаса 6 этаж
Основные правила построения
сетевого графика

Оценка продолжительности работ
Activity Duration Estimating
оценка
длительности
операций;
обоснование оценок;
уточнение списка
операций
Входы
экспертная
оценка;
оценка по
производительности и
объему;
оценка по аналогам;
вероятностная оценка
(PERT);
создание временных
резервов
перечень операций;
ограничения, допущения;
потребность в ресурсах и
их производительность;
историческая информация
идентифицированные
риски
Методы и средства
Выходы
Оценка длительности операций – это процесс использования информации
о содержании и ресурсах проекта для определения продолжительности работ
и последующего использования этих длительностей при составлении расписания проекта

Методы оценки длительности операций
Экспертная оценка – использование внутренних и внешних консультантов,
баз данных.
Оценка по аналогам – в качестве основы для оценки длительности будущей операции используется фактическое значение длительности прошлой аналогичной операции.
Количественная оценка – путем деления запланированных объемов
на производительность используемых ресурсов.
Временной буфер (резерв) – команда проекта может посчитать необходимым использовать временной резерв и добавить его к длительности операций, тем самым, отразив наличие риска.
Вероятностная оценка (метод PERT) – получение трех оценок длительности: оптимистической (О), наиболее вероятной (М) и пессимистической (Р)

Разработка расписания работ
Schedule Development
расписание проекта;
дополнительная
информация;
план управления
расписанием;
уточнение
потребностей
в ресурсах
Входы
математический
анализ;
сжатие длительности;
моделирование;
эвристическое
выравнивание
ресурсов;
система кодирования
операций;
ИСУП
Сетевая диаграмма:
потребность в ресурсах и
их описание;
оценка продолжительности;
календари;
ограничения и допущения;
задержки и опережения;
план управления рисками;
характеристика работ
Методы и средства
Выходы
Разработка расписания состоит в определении дат начала и завершения операций проекта. Процесс составления расписания часто должен пройти несколько итераций, прежде чем расписание будет определено

Наиболее известными математическими методами расчета расписания исполнения проекта являются:
метод критического пути (МКП) – вычисляет единственное детерминированное расписание исполнения. При этом вычисляются ранние и поздние даты начала
и завершения операций проекта, а значит и резервы – промежутки времени,
на которые можно сдвинуть выполнение операций без нарушения ограничений и даты завершения проекта;
PERT (Program Evaluation and Review Technique) – использует последовательную сетевую логику и средневзвешенные оценки длительностей операций
для вычисления продолжительности проекта. Основное отличие метода PERT от МКП заключается в том, что PERT использует ожидаемые значения вместо детерминированных оценок длительностей работ;
GERT (Graphical Evaluation and Review Technique) – позволяет использовать вероятностные оценки как длительностей, так и логики сети (одни операции могут вовсе не выполняться, другие – лишь частично, а третьи – по несколько раз).
Методы расчета расписания

Метод критического пути (МКП), Critical Path Method (CPM) – техника сетевого планирования, определяющая длительность проекта путем анализа того, какая последовательность операций (какой путь) обладает наименьшей гибкостью
для планирования (наименьшим временным резервом). Критический путь это самая длительная цепочка операций. Увеличение длительности любой работы в этой
цепочке приводит к увеличению длительности всего проекта.
В проекте всегда существует хотя бы один критический путь, но их может быть несколько. Менеджер проекта должен в первую очередь следить
за выполнением работ на критическом пути и появлением других критических путей
Методы расчета расписания

Расчетные параметры сетевого графика
Раннее начало ES (Early Start) – самое раннее из возможных сроков начала работы равное продолжительности самого длинного пути от исходного события до начального события данной работы.
Номер события
ES
ES
ES
ES
ES
ES
ES
= 0 + 3 =
3
= 0 + 6 =
6
= 3 + 2 = 5
= 6 + 0 = 6
max = 6
6
= 6 + 2 = 8
8
= 8 + 0 = 8
= 6 + 4 = 10
= 8 + 3 = 11
= 8 + 1 = 9
max = 11
11
ES всех работ выходящих из первого события равно нулю
Номер события, через который лежит самый
длительный путь
-
1
1
3
3
5
5

Раннее окончание EF (Early Finish) – самое раннее из возможных сроков окончания работы равное сумме раннего начала работы и ее продолжительности
EF = ES + T.
EF A = 0 + 3 = 3
EF B = 3 + 2 = 5
EF C = 0 + 6 = 6
EF D = 6 + 4 = 10
EF F = 8 + 1 = 9
EF E = 6 + 2 = 8
EF G = 8 + 3 = 11

= 11 - 4 = 7
= 11 - 4 = 7
Расчетные параметры сетевого графика
Номер события
LF
LF
LF
LF
LF
LF
LF
В завершающем событии LF равно ES.
11
= 11 - 1 = 10
= 10 - 0 = 10
= 11 - 3 = 8
= 7 - 0 = 7
= 8 - 2 = 6
= 7 - 2 = 5
5
= 5 - 3 = 2
= 6 - 6 = 0
Расчетные параметры сетевого графика
Позднее окончание LF (Last Finish) – самое позднее из допустимых сроков окончания работы при котором не увеличивается общая длительность проекта. LF равно минимальному из сроков поздних начал последующих работ.
Номер события
LF
LF
LF
LF
LF
LF
LF
В завершающем событии LF равно ES.
11
= 11 - 1 = 10
= 10 - 0 = 10
= 11 - 3 = 8
min = 8
= 7 - 0 = 7
= 8 - 2 = 6
min = 6
= 7 - 2 = 5
5
= 5 - 3 = 2
= 6 - 6 = 0
min = 0

Позднее начало LS (Last Start) – самый поздний из допустимых сроков начала работы при котором не увеличивается общая длительность проекта. LS равно разности между поздним окончанием и продолжительностью работы: LS = LF – T.
LS A = 5 – 3 = 2
LS B = 7 – 2 = 5
LS C = 6 – 6 = 0
LS D = 11 – 4 = 7
LS F = 11 – 1 = 10
LS E = 8 – 2 = 6
LS G = 11 – 3 = 8

Общий (полный) резерв времени TF (Total Float) – промежуток времени, на который можно задержать начало работы, или увеличить ее длительность без изменения срока завершения проекта.
TF = LF – EF = LF – (ES + T) = LS – ES
TF = 5 – (0+3) = 2
TF = 6 – (0+6) = 0
TF=11 – (8+1)=2
TF = 8 – (6+2) = 0
TF = 7 – (3+2) = 2
TF = 11 – (8+3) = 0
TF = 11 – (6+4) = 1

Частный (свободный) резерв времени FF (Free Float) – промежуток времени,
на который можно задержать начало работы или увеличить ее длительность без изменения раннего начала последующих работ.
FF = ES j – (ES i + T).
FF = 3 – (0+3) = 0
FF = 6 – (0+6) = 0
FF=11 – (8+1)=2
FF = 8 – (6+2) = 0
FF = 6 – (3+2) = 1
FF = 11 – (8+3) = 0
FF = 11 – (6+4) = 1

Работы, не имеющие общего резерва времени, лежат на критическом пути.
Их общая продолжительность составляет срок проекта.

Операция
Время
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
А
B
C
G
D
E
F Работы сетевого графика могут быть отображены
на линейной диаграмме с указанием резервов времени

Расчет диаграммы предшествования

Метод анализа и оценки программ PERT (PERT-Program Evaluation and Review Technique) обладает преимуществами перед методами критического пути и сетей предшествования в ситуациях, когда достижение целей проекта связано с фактором неопределенности.
Методы расчета расписания
Для каждой операции определяются три оценки ее длительности:
оптимистическая;
пессимистическая;
наиболее вероятная
Если операция выполняется при достаточно благоприятных условиях, то она будет завершена в сравнительно короткие сроки. Так определяется оптимистическая оценка длительности. Вероятность ее фактической реализации составляет около 0,01. Если же операция выполняется при крайне неблагоприятных условиях,
то выполнение ее затянется. Из этих соображений определяется пессимистическая оценка длительности; вероятность ее реализации составляет также приблизительно 0,01. В подавляющем большинстве случаев длительность операции будет находиться в интервале, ограниченном предыдущими двумя оценками. Оценка же длительности, наиболее близкая к действительной, называется наиболее вероятной

Возможная длительность
Вероятное распределение
Оптимистическая
оценка (О)
Пессимистическая
оценка (Р)
Наиболее вероятная оценка (М)
ß-распределение
PERT оценка
Те = (О+4М+Р) / 6 =
= (2 + 4 · 4 + 12) / 6 = 5
2
12
4
Мода
5
Медиана

Вероятность окончания операции не более чем за 5 рабочих дней равна 0,5. Другая интерпретация этого такова: Те это длительность,
для которой существуют равные шансы на окончание операции либо раньше, либо позже. В этом случае прогноз был оптимистическим, поскольку Те больше оценки наиболее вероятной длительности операции, равной 4.
Ни мода, ни медиана не совпадают со средним значением. Последнее можно определить как абсциссу центра тяжести кривой плотности распределения

Мера разброса оценок О, М и Р называется дисперсией,
Если дисперсия велика (т. е. опти-мистическая и пессимистическая оценки сильно отличаются друг
от друга), то это означает большую неопределенность относительно времени завершения операции. Соответственно малая дисперсия указывает на сравнительную определенность времени завершения операции.
характеризующей
неопределенность,
связанную с процессом
оценки продолжительности операции.

Может оказаться, что ожидаемая длительность выполнения проекта Те неприемлема; вместо нее выбирается другое время, а именно Тs, меньшее, чем Те. Для определения вероятности реализации Ts нужно рассмотреть стандартное (среднеквадратическое) отклонение кривой нормального распределения. Промежуток времени, в котором вероятности для Те и Ts приблизительно равны тем больше, чем больше величина стандартного отклонения. Это стандартное отклонение вычисляется по формуле:
Таким образом, величина стандартного отклонения отражает степень неопределенности оценки длительности проекта.

Разработка расписания работ Schedule Development
Пример метода PERT

Продолжительность критического пути равна: Те = 20+15+8 = 43 дня.
Дисперсия критического пути равна:
Σσ2 = 4 + 25+ 4 = 33.
Среднеквадратическое отклонение:
σ = √ Σσ2 = 5,75

43
37,25
48,75
31,5
54,5
25,75
60,25
2σ Те = 11,5
4σ Те = 23
6σ Те = 34,5
В пределах одного стандартного
отклонения от Те длительность
выполнения проекта может
меняться от 37,25 до 48,75.
В пределах двух стандартных отклонений
от Те длительность
выполнения проекта
может меняться
от 31,5 до 54,5.
В пределах трех стандартных отклонений от Те длительность
выполнения проекта может меняться от 25,75 до 60,25

Для того чтобы найти вероятность завершения проекта к определенному моменту времени или в определенном временном промежутке, требуется изменить масштаб нормального распределения длительности выполнения проекта таким образом, чтобы привести его к стандартному нормальному распределению. Искомая вероятность может быть получена из стандартного нормального распределения
на основании следующего соотношения:
Планируемая длительность (Ts) – Ожидаемая длительность (Te)
Z = -------------------------------------------------------------------------------------------- .
Среднеквадратическое отклонение (σ)
Допустим необходимо узнать вероятность завершения проекта за 50 дней.
Критический путь проекта состоит из работ А, D и H, и равен 43 дням, дисперсия этих работ 4+ 25 + 4 = 33, а среднеквадратическое отклонение σ = √ 33 = 5,75. Тогда:
Z = (50 – 43) / 5,75 = 1,22.
Согласно справочнику, вероятность, соответствующая значению Z = 1,22, составляет 0,8888. Т.е. вероятность завершения критического пути за 50 дней с момента начала проекта 88,88 %.

Можно решить обратную задачу – какой предельный конечный срок соответствует заданному уровню вероятности завершения проекта. Допустим, что необходимо определить, какой предельный конечный срок соответствует 95%-ному уровню вероятности завершения проекта.
1. Находим в Приложении значение Z, соответствующее 0,95 вероятности Z =1,645.
2. Решив уравнение относительно Ts определяем: Ts =43 + 1,645 · 5,75 =52,45 дня
Итак, 95%-ному уровню вероятности завершения проекта соответствует срок в 52,45 дней.
Можно также проанализировать, какова вероятность завершения некритического пути к предельному конечному сроку. Рассмотрим, например, некритический путь
C – G – I, продолжительность которого 10+12+16=38 дней, а общая дисперсия 31,11.
Z = (50 – 38) / 5,58 = 2,15
В результате, из Справочника следует, что некритический путь обладает
98,4%-ной вероятностью завершения к предельному конечному сроку.
Какова вероятность того, что некритический путь C – G – I задержит проект?
Ts теперь равен критическому времени проекта. Тогда Z=(43 – 38) / 5,58 = 0,896.
Данному значению Z соответствует 0,816 вероятность завершения пути в срок и
1 – 0,816 = 0,184 вероятность задержки проекта

Методы расчета расписания
GERT (Graphical Evaluation and Review Technique) – графический метод
оценки и пересмотра) является сетевым графиком, разрабатываемым
для решения более комплексных моделируемых ситуаций. GERT – объединяет
в одних рамках теорию сигнальных блок-схем, вероятные сетевые графики PERT
и дерево решений.
Основу применения метода GERT составляет использование стохастических
сетей, которые имеют следующие свойства:
- сеть состоит из узлов, реализующих логические функции, и переходов;
- переходу приписывается вероятность выполнения представляемой им операции;
- представляемые переходами операции характеризуются набором параметров;
- под реализацией сетевого графика понимается реализация определенной
совокупности переходов и узлов, достаточной для достижения целей проекта;
- если длительность перехода является случайной величиной, то в каждой
конкретной реализации для каждого перехода в соответствии с заданным
вероятностным распределением выбирается новое значение этой длительности

Конечный узел (узел сток), который реализуется
если свершится А и В
Промежуточный узел с детерминированным входом
и выходом. Узел реализуется если свершатся А с
последующим выполнением В и С
Промежуточный узел с вероятным входом и выходом.
Узел реализуется если свершатся А, либо В с
последующим выполнением, либо С, либо D
Промежуточный узел с детерминированным входом
и вероятным выходом. Узел реализуется если
свершатся А и В с последующим выполнением либо
С либо D либо Е
Узел источник с ветвями,
которые должны свершиться
Конечный узел, который реализуется
если свершится А, либо В

В рассматриваемом примере к потребителю поступает 87,875 % деталей,
первоначально поступивших на обработку ((0,75 + (0,25 х 0,7)) х 0,95)
На первом этапе (операция А) осуществляется производство деталей.
Затем проходит контроль изделий, в ходе которого 75 % деталей проходят проверку (С), а 25 % выбраковывается (В).
Бракованные детали направляются на доработку (D) с последующим контролем, который проходят 70 % доработанных деталей (F), а 30 % отправляются в отходы (Е).
Детали, прошедшие первоначальную проверку или проверку после исправления отправляются на окончательную обработку. Для 60 % деталей она длится t1 (G), а для оставшихся – t2 (H).
Последняя проверка отбраковывает 5 % деталей, прошедших окончательную обработку, которые утилизируются (I), а оставшиеся отправляются потребителям (J).

Управление расписанием
Входы
система
управления
изменениями
расписания;
измерение
исполнения;
дополнительное
планирование;
анализ
отклонений;
ИСУП
расписание проекта;
отчеты по исполнению;
запросы на изменение;
план управления
расписанием
Методы и средства
Выходы
Управление расписанием связано с влиянием на факторы, вызывающие изменения расписания, чтобы обеспечить допустимость изменений; определением изменения расписания и управлением фактическими изменениями в тех случаях, когда и если они возникают

Устав (описание, определение продукта) – Project Charter.
Описание стратегии или подхода к управлению проектом.
Определение рамок и содержания проекта – Scope Statement.
Иерархическая структура работ – WBS.
Оценки стоимости, даты и распределение ответственности
для каждого результата WBS.
Базовый план проекта по техническому содержанию, срокам и
стоимости (расписание проекта) и базовый план по стоимости
(расписание во времени запланированных затрат.
Ключевые контрольные точки.
План управления содержанием.
План управление персоналом.
План управления рисками.
План управления качеством.
План управления расписанием.
План управления стоимостью.
План управления контрактами.
План управления взаимодействиями
Утвержденное расписание (называемое базовым планом) является компонентом ПЛАНА ПРОЕКТА. Оно создает основу для измерения исполнения сроков
и подготовки соответствующей отчетности.

Отчеты по исполнению представляют информацию о ходе исполнения расписания и бюджета проекта. Отчеты по исполнению могут также служить сигна-лом команде проекта о тех аспектах исполнения проекта, которые могут стать источ-ником проблем в будущем. Отчеты по исполнению структурируют и суммируют собранную информацию и должны представлять те виды информации и с той степенью детализации, которые требуются различным участникам проекта и как это оговорено в плане управления взаимодействием. Общепринятые форматы представления отчетов включают
в себя ленточные диаграммы ,
S-кривые, гистограммы и
таблицы.
Пример графического отчета
о ходе исполнения проекта с помощью S-кривой.
Бюджет BCWS
Текущая дата
Фактическая
стоимость
АCWP
Освоенный объем ВCWР
Отчеты по исполнению

Название проекта – указать название в соответствие с «определением проекта».
Название фазы проекта – указать название фазы проекта, если есть.
Руководитель проекта – указать фамилию руководителя проекта.
Дата запроса – указать дату инициации запроса.
Описание изменения – описать изменения в плане проекта, которые необходимо произвести.
Причина изменения – описать причины, приведшие к необходимости изменения плана проекта.
Влияние изменений на проект – описать характер влияния изменения на проект или продукт проекта.
Влияние изменений на другие проекты – описать характер влияния изменения на другие проекты или программы если они есть
Запросы на изменения могут подаваться письменно или устно, прямо или косвенно, могут инициироваться внешним или внутренним источником. Изменения могут требовать как удлинения, так и сокращения расписания.
Пример запроса на изменение
Запросы на изменения

Планирование ресурсов
Входы
экспертная
оценка;
определение
альтернатив;
ИСУП
иерархическая структура
работ WBS;
историческая информация;
цели и результаты проекта;
описание доступных
ресурсов;
организационная политика;
продолжительность работ
Методы и средства
Выходы
Планирование ресурсов включает определение того, какие ресурсы и в каких количествах должны быть использованы для выполнения работ проекта. Оценка необходимых ресурсов производится сначала для самого нижнего уровня WBS, а затем суммируется для более высоких уровней

Оценка стоимости проекта
Стоимость проекта определяется совокупностью стоимостей ресурсов проекта, стоимостями и временем работ проекта.
Бюджет проекта – директивный документ, включающий планируемые расходы и доходы проекта, с распределением по статьям
и соответствующим периодам времени. Бюджет определяет ресурсные ограничения проекта, поэтому при управлении стоимостью на первый план выходит его затратная составляющая, которую принято называть сметой проекта.
Смета проекта – документ, содержащий обоснование и расчет стоимости проекта (контракта)

сводка затрат по комплексам объектов;
сводный сметный расчет стоимости строительства;
объектные сметы; локальные сметы.
Методы определения сметной стоимости :
- базисно-компенсационный;
ресурсный;
- ресурсно-индексный
Виды смет:

Структура управления стоимостью
на протяжении жизненного цикла проекта

Зависимость возможности управления стоимостью проекта от его жизненного цикла
Возможность управления,
в % от общей стоимости
Прединвес-
тиционная
фаза
Инвести-
ционная
фаза
Эксплуата-
ционная
фаза
Зависимость стоимости изменений проекта от его жизненного цикла
Стоимость изменений
Прединвес-
тиционная
фаза
Инвести-
ционная
фаза
Эксплуата-
ционная
фаза

Оценка стоимости
Входы
экспертная
оценка;
оценка по
аналогу;
параметрическая
оценка;
оценка
снизу-вверх иерархическая структура
работ WBS;
потребность в ресурсах;
стоимость ресурсов;
историческая информация;
план счетов;
риски
Методы и средства
Выходы
Под оценкой стоимости понимается разработка оценочных значений стоимости ресурсов, необходимых для выполнения операций проекта. Оценка стоимости предполагает определение наиболее вероятного численного значения – того, сколько будет стоить организации получение конечного продукта

Виды бюджетов

базовый
план
по стоимости
Бюджетирование
Входы
методы
и
средства
разработки
бюджета
иерархическая структура
работ WBS;
оценки стоимости;
расписание проекта;
план управления рисками
Методы и средства
Выходы
Бюджетирование предполагает назначение стоимостных оценок отдельным
операциям или пакетам работ с целью формирования базового (опорного) плана
по стоимости

Измерение и оценка
хода выполнения проекта
Структура работ WBS
О
р
г
ст
ру
к
т
у
р
а
O
R
G
Структура ресурсов График распределения средств
Расписание проекта
Базовый план по стоимости

Плановые бюджетные затраты — BCWS (Budgeted Cost of Work Scheduled) – это бюджетная стоимость работ, запланированных в соответствии с расписанием или количество ресурса, предполагаемое
для использования к текущей дате.
Базовый план по стоимости – это распределенный во времени бюджет, который будет использоваться для измерения и мониторинга исполнения стоимости проекта
Базовый план по стоимости
Стоимость
Бюджет BCWS
Бремя

Контроль стоимости
Входы
система
управления
изменениями
стоимости;
измерение
исполнения;
управление
освоенными
объемами;
дополнительное
планирование;
ИСУП
базовый стоимостный
план;
отчеты о выполнении;
запросы на изменение;
план управления
стоимостью
Методы и средства
Выходы
Управление стоимостью включает: мониторинг исполнения стоимости с целью отклонений от плана; обеспечение внесения всех соответствующих изменений в базовый стоимостный план; предотвращение внесения некорректных и несанкционированных изменений в базовый план; информирование основных участников проекта о принятых
в план изменениях; действия, направленные на соблюдение бюджета проекта

Оптимизация расписания проекта
по показателям времени и стоимости
Одной из отличительных черт метода критического пути является изначальное установление зависимости графика проекта от уровня физических ресурсов, распре-деляемых на проект. Нормальная длительность операции представляет собой время, необходимое для выполнения операции при использовании ресурсов, обычно имею-щихся в организации, и без использования дополнительных средств. Помимо нормаль-ной длительности, определяется и соответствующая ей нормальная стоимость.
Форсированная длительность – это время, необходимое для выполнения проекта или его операции при дополнительных фондах или ресурсах. Форсированная стои-мость операции есть стоимость при форсированной длительности. Время выпол-нения проекта при форсированных длительностях выполнения операций рассматри-вается как форсированная (ускоренная) длительность проекта, а суммарная стои-мость при таком выполнении операций есть стоимость форсированного выполнения проекта. На основании этих оценок времени и стоимости операций определяется коэффициент стоимости (КС), равный количеству средств, необходимых
для уменьшения длительности на один день:
Форсированная стоимость – Нормальная стоимость
КС = ----------------------------------------------------------------------------------
Нормальная длительность – Форсированная длительность

Алгоритм оптимизации расписания проекта по стоимости и времени:
1. Определяют нормальную длительность проекта и нормальную стоимость.
2. Определяют критический путь при нормальных длительностях операций.
3. Исключают все некритические операции, которые не требуется сокращать
до форсированной длительности.
4. Составляют таблицу нормальных и форсированных длительностей и нормальных
и форсированных стоимостей.
5. Вычисляют стоимостные коэффициенты для каждой операции.
6. Оценивают зависимость стоимости проекта от времени путем сокращения длитель-
ности критических операций, начиная с операции с минимальным коэффициентом
стоимости. Длительность операции сокращается до достижения ее форсированной
длительности или образования нового критического пути.
7. Когда образуется новый критический путь, сокращают комбинацию операций, имею-
щих минимальный совокупный коэффициент стоимости. Если имеется несколько
параллельных путей, то для уменьшения общей длительности проекта необходимо
сокращать одновременно каждый из них.
8. На каждом шаге проводят проверку, не появилось ли резервное время у тех или
иных операций. Если появилось, то, возможно, продолжительность этих операций
можно увеличить для уменьшения стоимости.
9. После каждого цикла сокращения длительности операций вычисляют новые
стоимость и длительность проекта

Алгоритм оптимизации расписания проекта по стоимости и времени:
10. Продолжают этот процесс до тех пор, пока дальнейшее сокращение станет
невозможным. Это и есть форсированная точка.
11. Строят график изменения косвенных затрат.
12. Суммируют прямые и косвенные затраты для определения суммарной стоимости
выполнения проекта при каждой длительности.
13. Используют кривую суммарной стоимости для определения оптимальной
длительности (соответствующей минимальной стоимости) или стоимости любого
другого желаемого расписания выполнения проекта
Постоянные затраты составляют 60 единиц в день

Зависимость между продолжительностью и стоимостью операций линейная.
Коэффициенты стоимости операций

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18
1
2
А
3
B
4
D
5
E
C
F
6
G
Т = 18, С = 500
1
2
А
3
B
4
D
5
E
C
F
6
G
Т = 17, С = 520
1
2
А
3
B
4
D
5
E
F
C
6
G
Т = 16, С = 550
1
2
3
B
4
D
5
E
F
C
6
G
Т =15, С =600
1
2
А
А
3
B
4
D
5
E
F
C
6
G
Т = 14, С = 670
1
2
А
3
B
4
D
5
F
E
C
6
G
Т = 13, С = 770

Минимальная суммарная стоимость проекта достигается при сокращении его сроков до 15 дней. Эта длительность является желательной, поскольку она соответствует минимальной стоимости.

Функциональная организационная структура
Матичная организационная структура

Проектная организационная структура
Руководитель
Финансы
Маркетинг
Контракты
Техничес-
кое обслу-
живание
Стратегическое планирование
Руководитель проекта
Прочие проекты
НИОКР
Планиро-вание
Финанси-рование
МТО

Характеристики организационных структур управления проектом

Стадии развития команды проекта
Процесс развития команды включает 5 стадий:
формирование (forming);
период срабатываемости участников (storming);
стабилизация (norming);
выполнение (performing);
преобразование (transforming).
Задача менеджера проекта заключается в направлении
развития команды от предыдущей стадии к последующей

Стадии развития команды проекта

Схема проектирования офиса проекта

Измерение и оценка хода выполнения проекта
Измерение и оценка хода выполнения проекта состоит из четырех этапов:
разработка основного плана;
измерение хода работы;
сравнение плана и фактических результатов;
принятие мер
Цель контроля проекта – достижение поставленных целей.
Виды контроля – предварительный; текущий; заключительный.
Задачи контроля – мониторинг процессов; выявление причин отклонений; прогнозирование последствий отклонений; обоснование необходимости принятия корректирующего воздействия.
Параметры контроля – время (достижение промежуточных целей); бюджет (уровень расходования средств); ресурсы (фактические затраты ресурсов);
качество (уровень качества работ).

Процессы контроля
Коммуникация
Отчетность
об исполнении
Интеграция
Интегрированный контроль изменений
Подтверждение содержания
Содержание
Содержание
Время
Стоимость
Качество
Риски
Управление изменениями содержания
Контроль расписания
Контроль стоимости
Контроль качества
Мониторинг и контроль рисков
Вспомогательные процессы

Измерение и оценка хода выполнения проекта
Четыре принципа производственника
1. В наборе инструментов не хватает именно того гаечного ключа или сверла, которые нужны.
2. Для выполнения большинства операций нужны три руки.
3. Оставшиеся гайки никогда не подходят к оставшимся болтам.
4. Чем тщательнее составлен проект, тем больше неразбериха, если что-то произошло.

Существует два основных метода контроля стоимости:
- традиционный;
- метод освоенного объема.
Традиционный метод контроля использует следующие понятия:
Плановые (бюджетные) затраты — BCWS (Budgeted Cost of Work Scheduled). Это бюджетная стоимость работ, запланированных в соответствии с расписанием или количество ресурса, предполагаемые для использования к текущей дате. Текущая дата – это дата, на которую имеется фактическая информация.
BCWS = ВС (общий бюджет) · % по плану
Фактические затраты — ACWP (Actual Cost of Work Performed). Это стоимость фактически выполненных работ на текущую дату или количество ресурса, фактически потраченное на выполнение работ до текущей даты. Фактические затраты не зависят от плановых показателей по затратам или потреблению ресурсов. Основной недостаток традиционного метода заключается в том, что он не учитывает, какие работы были фактически выполнены за счет потраченных денежных средств. Другими словами, он не оперирует временем, или графиком выполнения работ.
Расхождение по затратам при традиционном методе рассчитывается как разница между фактическими и плановыми затратами
Измерение и оценка хода выполнения проекта

Метод освоенного объема основан на определении отношения фактических затрат к объему работ, которые должны быть выполнены к определенной дате. При этом учитывается информация по стоимости, плановому и фактическому графику работ и дается обобщенная оценка по состоянию работ на текущий момент.
Выявленные тенденции используются для прогноза будущей стоимости объема работ при завершении и определения факторов, оказывающих влияние на график выполнения работ. При анализе освоенного объема используются три показателя для определения расхождения в графике работ и стоимости:
- плановые (бюджетные) затраты — BCWS;
- фактические затраты — ACWP;
освоенный объем — BCWP (Budgeted Cost of Work Performed). Это плановая стоимость фактически выполненных работ или количество ресурса, запланированное на фактически выполненный объем работ к текущей дате. Освоенный объем не зависит от фактически произведенных затрат по работе.
BCWP = Плановая стоимость · % использования ресурса.
Так как метод освоенного объема учитывает фактор времени, то он позволяет определить как реальное отклонение по затратам, так и отставание по графику выполнения работ
Метод освоенного объема

Правила размещения затрат в опорном плане
1. Правило 0/100 %. По этому правилу всю стоимость за выполнение работы списывают, когда
она полностью завершена – 100 % сметы освоено, когда объем работ полностью завершен.
2. Правило 50/50 %. Этот подход позволяет списать 50 % стоимости сметы работ, когда работа начата, и 50 % по завершении. Это правило используют применительно к наборам работ
3. Правило процента выполнения. По этому правилу лучшим метод списания затрат
в опорном плане является проведение частых проверок на протяжении всего периода работ
и установление процента их завершения. При распределении затрат линейно по ожидаемой
300
150
150
100
100
100
Это правило используют для работ с очень короткой продолжительностью.
с короткой продолжительностью и небольшими общими затратами.
продолжительности работы график будет выглядеть так –
4. Контроль в заранее определенных точках проекта (метод контроля по вехам).
5. Экспертная оценка степени выполнения работ и готовности проекта.

Отклонение по затратам (перерасход денежных средств) представляет собой величину, полученную из разности фактической стоимости выполненных работ (ACWP) и плановой стоимости выполненных работ (BCWP). Для работы, находящейся в процессе выполнения, необходимо выполнить процентную оценку завершенности (с точки зрения затрат).
Отклонение по затратам – CV (Cost Variance) = ACWP – BCWP.
Отставание от графика определяется разностью между плановой стоимостью работ по графику (BCWS) и плановой стоимостью выполненных работ (BCWP).
Отклонение по расписанию – SV (Schedule Variance) = BCWS – BCWP.
Индекс выполнения бюджета – CPI (Cost Performance Index) показывает отношение освоенного объема к фактических затратам CPI = BCWP / ACWP.
Индекс выполнения расписания – SPI (Schedule Performance Index) показывает отношение освоенного объема к бюджетным затратам:
SPI = BCWP / BCWS
Метод освоенного объема

Показатель
Отклонение по затратам, CV
Отклонение по расписанию, SV
> 0
Перерасход средств
Отстает от графика = 0
Соответствует стоимости
Совпадает с графиком
< 0
Недовыполнение сметы
Опережает график
Показатель
Индекс выполнения бюджета CРI
Индекс выполнения расписания SPI
> 1
Недовыполнение сметы
Опережает график
= 1
Соответствует стоимости
Совпадает с графиком
< 1
Перерасход средств
Отстает от графика

Прогнозирование затрат подразумевает оценку конечной стоимости проекта на основании информации о затратах проекта на текущий момент времени.
Плановая (бюджетная стоимость) BAC равна кумулятивному значению бюджетных затрат BCWS.
Существуют следующие варианты оценки конечной стоимости проекта (ЕАС), при которых используются как традиционный метод оценки, так и метод освоенного объема:
- стоимость по завершении равна фактическим затратам на текущую дату плюс оценка оставшейся стоимости проекта (ETC), ЕАС = ACWP + ETC;
- стоимость по завершении равна фактическим затратам на текущую дату плюс оставшаяся стоимость проекта, скорректированная с учетом индекса освоения затрат:
Оптимистическая оценка EAC = ACWP + (BAC – BCWP) / CPI,
Пессимистическая оценка EAC = ACWP + (BAC – BCWP) / (CPI х SPI);
- стоимость по завершении равна фактическим затратам на текущую дату плюс новая смета на оставшуюся часть проекта.
На основе прогнозной и плановой стоимости определяют показатель прогнозного отклонения стоимости проекта (Variance at completion — VAC):
VAC = ЕАС - ВАС.

Фактическая
стоимость,
АCWP
Освоенный
объем,
ВCWР
Бюджет BCWS
Текущая дата
CV = ACWP – BCWP
SV = BCWS – BCWP
Время
Стоимость
Определенный контрактом бюджет проекта (ВАС)
Прогнозируемые
затраты (EAC)
Перерасход бюджета
VAC = EAC – ВАС
Задержка в сроках
выполнения проекта
Планируемый
срок проекта

Последовательность контроля проекта
Этап
Содержание этапа
Стадия
Шаг 1
Определить содержание проекта: наборы работ; промежуточные
результаты; организационную структуру; ресурсы; сметы для каждого
набора работ
Планиро-
вание
Шаг 2
Разработать график проекта и использования ресурсов: распределение
наборов работ по времени; Распределение ресурсов по операциям.
Планиро-
вание
Шаг 3
Разработать смету, распределенную по времени с использованием
наборов работ. Кумулятивные значения этих смет станут основой
плановых бюджетных затрат BCWS.
Планиро-
вание
Шаг 4
На уровне наборов работ собрать все фактические затраты выполнен-
ных работ. Кумулятивные значения этих затрат станут основой ACWP –
фактической стоимости выполненных работ.
Выпол-
нение
Шаг 5
Рассчитать отклонение по расписанию (SV = BCWP - BCWS) и отклоне-
ние по стоимости (CV = BCWP - ACWP). Подготовить иерархические
отчеты о статусе для каждого уровня управляющих – от управляющего
пакетом работ до заказчика или управляющего проектом. Разработать
план сворачивания проекта по подразделениям и промежуточным
результатам проекта. Сравнить фактическое время выполнения проекта
с сетевым графиком.
Выпол-
нение

Пример оценки
хода выполнения проекта
Структура работ WBS
Организационная структура ОBS

Проект имеет три промежуточных результата (X, Y, Z) и четыре ответственных за их достижение отдела (А, В, С, D). Общая стоимость
проекта составляет 137 тыс. долл.
Пример оценки
хода выполнения проекта

Матрица
ответственности проекта
О1 $ 6
О2 $ 20
О3 $ 30
О4 $ 24
О5 $ 16
О6 $ 16
О7 $ 10
О8 $ 15
$ 26
$ 70
$ 41
$ 137
$ 51
$ 24
$ 40
$ 22
$ 137

Пример оценки хода выполнения проекта
Резервы времени и критический путь сетевого графика

6
10
10
15
6
6
6
6
16
4
4
4
4
10
15
15
0
0
6
31
22
21
10
14
4
14
0
15
0
0
6
37
59
80
90
104
108
122
122
137

По состоянию на период 7 известна следующая информация о проекте:
операция 1 и 5 завершена;
операция 2, 3 и 4 в процессе выполнения;
к операциям 6, 7 и 8 не приступали;
операция 4 завершена на 91,67 % и имеет продолжительность 6 единиц;
операция 7 имеет продолжительность 4 единицы;
фактические затраты по операции 2 в период 7 составили 13 тыс.;
фактические затраты по операции 3 совпали с прогнозируемыми на период 4;
на операции 4 планируется дополнительно затратить 4 тыс. в периоде 9;
прогнозируется увеличение стоимости работы от 6 до 24 тыс.

Общий отчет о стоимости проекта

График сметной стоимости работ
CV = 86 – 69 = 17
SV = 90 – 69 = 21
VAC = 164 – 137 = 27
SPI = 69 / 90 = 0,77
CPI = 69 / 86 = 0,80
Превышение сроков 3 дня
7

Пример оценки хода выполнения проекта
Индекс выполнения бюджета на седьмой день осуществления проекта составит:
CPI = BCWP/ACWP = 69/86 = 0,8. Это означает, что на отчетную дату было выполнено за-
планированной работы на 0,8 долл. на каждый 1 долл., затраченный фактически. Второй
показатель – индекс выполнения расписания (SPI = BCWP/BCWS = 69/90 = 0,77) показывает,
что на отчетную дату было выполнено запланированной работы на 0,77 долл. на каждый
1 долл. по графику/срокам.
Показатель завершенности проекта (РСI – В = BCWP/BAC = 69/137 = 0,5) равен 50 %. Это говорит о том, что объем выполненной работы составляет 50 % от всей сметной суммы (ВАС) в долларах на отчетную дату.
Если учитывать фактически затраченные суммы к седьмому дню и пересмотренные фактически ожидаемые затраты на завершение проекта, то показатель завершенности проекта (PCI – С = ACWP/EAC = 86/164 = 0,52) равен 52 %. (процент выполнения проекта составит 52 %).
Стоимость по завершению (ETC), определенная как сумма фактических затрат
на текущую дату и оценки оставшейся стоимости проекта (ACWP + ETC), равна
164 тыс. долл. Оценим стоимость с учетом индекса освоения затрат. Оптимистическая оценка:
EACо = ACWP + (BAC – BCWP) / CPI = 86 + (137 – 69) / 0,8 = 171 тыс. долл.
Пессимистическая оценка:
EACр = ACWP + (BAC – BCWP) / (CPI х SPI) = 86 + (137 – 69) / (0,8 х 0,77) = 196 тыс. долл.
Таким образом, если сохранятся существующие тенденции выполнения бюджета и графика проекта, прогнозная стоимость проекта может увеличиться до 196 тыс. долл.

Управление коммуникациями
Управление коммуникациями
Project Communications
Management
Планирование
коммуникаций
Communications
Planning
Распространение
информации
Information
Distribution
Отчетность
об исполнении
Performance
Reporting
Управление заитересо-
ванными лицами
Manage
Stakeholders

Административное завершение
Проект и его фазы после достижения поставленных целей, либо после прерывания выполнения, нуждаются
в завершении.
Административное завершение состоит в подтверждении
и документировании результатов проекта, формальной приемке продуктов проекта заказчиком, инвесторами
и пользователями. Оно также состоит в создании полного архива проектных материалов, пригодного
для использования в будущем и анализе эффективности проекта.
Административное завершение не должно откладываться
до полного завершения проекта – каждая фаза должна должным образом завершаться, чтобы не допустить потери важной и полезной информации.

Операции по завершению проекта