Возможности стратегического менеджмента в повышении эффективности деятельности компаний Серов Михаил Алексеевич, президент ас

Ранжирование компаний по размеру и масштабу
Поскольку стратегический менеджмент в компаниях различного масштаба значительно различается по уровню и применяемым технологиям, применяется следующее ранжирование компаний по размеру и масштабу (по методике «ВТБ»)
Большой бизнес
Средний бизнес
Малый бизнес
Средняя величина выручки за год, в US$
более 100 млн.
от 3 млн. до 100 млн.
до 3 млн.
Уровень бизнеса

Цель бизнеса:
Создание продуктов или услуг для реализации потребностей людей (формат «b2c») и организаций (формат «b2b»)
Создание прибавочной стоимости таким образом, чтобы возникала возможность получать дивиденды и продать часть или весь бизнес для того, чтобы одномоментно обналичить результаты своих многолетних усилий
Цель владельца бизнеса:
P.S. Когда компания не производит чистую прибыль, она начинает выполнять функции государства: создание рабочих мест, социальная защита, обучение.
Цель №1
Цель №2

Цели трех основных категорий людей в бизнесе и их три основные роли
Владельцы
Управляющие
Сотрудники
Получение дивидендов на уровне не ниже ставки АСД
Максимизация стоимости бизнеса
Рост доли рынка
Максимизация статуса Максимизация дохода Социальная защищенность Личностный рост
Роль в бизнесе
Цель

Альтернативная ставка доходности (АСД)
Инвестиционные альтернативы
Банковский депозит
ПИФы (Паевые Инвестиционные Фонды)
ОФБУ (Общие Фонды Банковского Управления, ofbu.ru)
FOREX
Недвижимость
Управление бизнесом (ROA)
Венчурные проекты
Инвестиции в драгметаллы
Инвестиции в антиквариат
10%
25%
16%
100%
30%
15%
300%
30%
20%
Доходность
1 - риск
Взвешенная доходность
95%
75%
87%
5%
90%
80%
3%
30%
60%
9,5%
18,7%
13,9%
5,0%
27,0%
12,0%
9,0%
9.0%
12,0%
АСД =
Итого
5,25
1,1617
∑ ( Доходность х (1 – Риск ))
=
∑ (1 – Риск)
1,1617
5,25
=
22,13%
22,13% средняя доходность по всем доступным инструментам, взвешенным с учетом риска

Расчет стоимости бизнеса
Три подхода к расчету стоимости компании:
1. Рыночный (котировка акций)
2. Доходный
3. Имущественный
1. Метод рыночной цены (определение цены через стоимость акций)
2. Метод компании-аналога (бенчмаркинг)
1. Метод дисконтирования чистых денежных потоков (ДЧДП или FCF)
2. Метод ROA
3. Метод EVA
1. Метод полных активов
2. Метод чистых активов
3. Метод условной распродажи (Sale Off)

Расчет стоимости бизнеса
1. Метод дисконтирования чистых денежных потоков (ДЧДП или FCF)
2. Метод полных активов
3. Метод чистых активов
4. Метод условной распродажи (Sale Off)
5. Метод ROA
6. Метод EVA
7. Метод компании-аналога (бенчмаркинг)
8. Метод рыночной цены (определение цены через стоимость акций)
методы с 9 по 14 : капитализации денежного потока, метод Ольсона, и др.
Необходимо:
Качественный и точный Управленческий Учет (УУ)
Качественный и точный бизнес-прогноз
Макроэкономический анализ
Анализ отрасли
Анализ внешней среды
Данные о компании аналоге
Данные о курсовой стоимости акций
Данные о рыночной стоимости всех видов активов
Данные о стоимости всех доступных источников финансирования
Интегральная оценка стоимости
Метод Средней Стоимости
Метод сделки
MAX + MIN
2

Мотивация владельцев бизнеса
Рациональная
Социальная
Основные цели:
Прирост (максимизация) стоимости бизнеса
Дивиденды (на уровне ставки АСД)
Рентабельность собственного капитала
Сохранение того, чем владеют и управляют: капитал, бизнес
Учет рисков
Ориентация на:
Процесс развития бизнеса
Социальный статус
Вера в успех как основная причина результатов бизнеса, или недопонимание роли регулярного менеджмента
Стремление к динамичному росту при отсутствии понимания динамики внешней среды и состояния внутренней среды компании
Завышенная оценка эффективности личных усилий

Карта основных возможностей развития бизнеса
Глобальное расширение
Локальное расширение
Прямая вертикальная интеграция
Продажа мощностей компании
Обратная вертикальная интеграция
Новые звенья цепочки создания стоимости
Новые направления бизнеса
Удовлетворение радикально новых потребностей
Новые замещающие продукты
Новые модели
Новые продукты
Следующее поколение
Оказание дополнительных услуг
Дополнительные продукты
Радикально новые продукты
Новые потребительские сегменты
Новые каналы
Интернет
Дистрибуция
Непрямые каналы
Дробление существующих сегментов
Новые сегменты
Незадействованные сегменты
Новые регионы

Приоритет стратегии перед тактикой: принятие решений о направлениях развития бизнеса в условиях определенности будущего на примере жизненного цикла подотрасли и ее трансформации: фотобизнес на основе химического процесса и цифровое фото
Начало бытового применения цифровой фотографии
2015
1839
Дата рождения фотографии
1896
1900
2000
1925
1950
1975
1964
Появление процесса, пригодного для регулярного использования
Изобретение минифотолаборатории
2000
Применение фотокамер в мобильных телефонах
1995
Kodak Fuji Konica Agfa
95%
Kodak лидирует

Четыре типовых стратегических позиции компании на конкурентном рынке
Оборонительная война
Доля рынка
Рейтинг компаний по доле рынка
1
2
3
4
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
Фланговая война
Наступательная война
Партизанская война
1
2
3
4

Закупки
Производство
Маркетинг и Сбыт
Персонал
Финансы
Стратегия государства
Стратегия отрасли
Стратегия корпорации
Стратегия бизнес-единицы
СБЕ - 2
СБЕ - 3
Как?
Где?
Когда?
Функциональные стратегии
Уровни стратегического планирования
У России есть стратегическая цель — стать страной-производителем конкурентоспособных товаров и услуг. И все наши действия направлены именно на это. Мы понимаем, что для интеграции в международные рынки капитала надо решить вопросы, связанные с защитой прав собственников, улучшением корпоративного управления и финансовой про­зрачности бизнеса. Президент РФ В.В. Путин