Выбор стратегии маркетинга

Стратегический маркетинг -
анализ возможностей предприятия на рынке, выбор системы целей, разработка и формулировка планов и осуществление маркетинговых мероприятий, ориентированных на снижение рыночного риска, обеспечение длительного и устойчивого развития предприятия
Стратегия маркетинга – часть корпоративной стратегии предприятия, определяющая, каким образом стратегии компании и СПБ могут быть реализованы на уровне продуктово-рыночного комплекса.
Задачи:
1. Расширение бизнеса, развитие технологического потенциала и рост производства
2. Создание новых товаров
3. Освоение новых рынков

Определяют:
способ взаимодействия с рынком и согласования потенциала предприятия с его требованиями
пути наилучшего использования ресурсов предприятия для удовлетворения нужд рынка
Направлены на :
увеличение объема предпринимательской деятельности,
удовлетворение рыночного спроса,
создание новых сфер деятельности
Корпоративные стратегии

Корпоративные стратегии

Функциональные стратегии
Определяют:
способы воздействия на целевые рынки с помощью комплекса маркетинговых усилий
пути лучшего использования маркетинг – микс для удовлетворения нужд целевых рынков

Инструментальные стратегии
Определяют:
способы наилучшего использования отдельных элементов комплекса маркетинга
пути повышения эффективности маркетинговых усилий на целевом рынке

Бизнес-портфель – совокупность производимых компанией товаров и услуг, сгруппированные в СБЕ
Портфельный анализ – результаты направлений деятельности компании в матричном виде
Портфельные стратегии – способы распределения ограниченных ресурсов между хозяйственными подразделениями предприятия
Портфельные
стратегии
Стратегии
роста
Конкурентные
стратегии
Корпоративные стратегии

Инструменты для построения портфельной стратегии:
Матрица Бостонской консалтинговой группы (БКГ),
называемая матрица «рост – доля рынка»
(Boston Consulting Group, 1970)
Матрица «привлекательность – конкурентоспособность», разработанная исследовательской группой «МакКинси» по заказу корпорации «Дженерал Электрик»
(General Electric/McKinsey, 1978)

Матрица «рост – доля рынка» (БКГ)
Гипотезы, лежащие в основе матрицы БКГ:
Эффект опыта
Модель ЖЦТ
Прибыльность связана с долей рынка
«Издержки на единицу продукции при получении добавленной стоимости
применительно к стандартному товару, измеренные в постоянных денежных единицах, уменьшаются на фиксированный процент
при каждом удвоении объема выпуска»

Гипотезы, лежащие в основе матрицы БКГ:
модель ЖЦТ

Гипотезы, лежащие в основе матрицы БКГ:
модель ЖЦТ
Цикл жизни аудио- и видеотоваров во Франции

Гипотезы, лежащие в основе матрицы БКГ:
прибыльность связана с долей рынка
Правило:
Предприятия, не имеющие средств для достижения лидерства на рынке, должны сконцентрировать свою работу на определенном сегменте и наращивать на нем преимущество по отношению к конкурентам

Матрица «рост – доля рынка» (БКГ)
Критерии:
темп прироста целевого сегмента (рынка) – индикатор привлекательности рынка,
ΔT = (Vt-Vt-1)/Vt-1×100%
Vt – емкость целевого сегмента в период t
Vt-1 – емкость целевого сегмента в предыдущий период t-1
доля рынка относительно самого опасного конкурента - индикатор конкурентоспособности фирмы
DА=30%; DB=20%; DC=15%; DF=10%; Dпрочих=25% ⇒ DА/СОK=30% : 20% = 1,5

Матрица «рост – доля рынка» (БКГ)
Доля рынка относительно самого опасного конкурента
Темп роста рынка (целевого сегмента)

Матрица «рост – доля рынка» (БКГ)

Типы товаров в модели БКГ

Динамический анализ в матрице БКГ

Основные сценарии развития товаров
Инвестируя в НИОКР средства, получаемые от «дойных коров», входит на рынок с новым товаром, который должен знать место существующих «звёзд».
Используя средства от «дойных коров», входит с товаром – «знаком вопроса» на рынок, где доминирует лидер, и следует агрессивной стратегии наращивания доли рынка
«Знаку вопроса» не удаётся увеличить свою долю рынка, и он переходит в категорию «собак».
Как следствие недостаточного инвестирования «звезда» утрачивает позицию лидера и переходить в «знак вопроса».

Основные сценарии развития товаров
«Траектория новатора». Инвестируя в НИОКР средства, получаемые от «дойных коров», входит на рынок с новым товаром, который должен знать место существующих «звёзд».
«Траектория последователя». Используя средства от «дойных коров», входит с товаром – «знаком вопроса» на рынок, где доминирует лидер, и следует агрессивной стратегии наращивания доли рынка
«Траектория перманентной посредственности». «Знаку вопроса» не удаётся увеличить свою долю рынка, и он переходит в категорию «собак».
«Траектория неудачи». Как следствие недостаточного инвестирования «звезда» утрачивает позицию лидера и переходить в «знак вопроса».

Стратегии маркетинга для основных типов товаров

Матрица General Electric
«привлекательность – конкурентоспособность»
Критерии:
привлекательность рынка товара,
сила позиции бизнеса (конкурентоспособность фирмы)

Факторы привлекательности рынка
(хозяйственного направления):
размер рынка и возможности его роста,
норма прибыли,
уровень цен,
чувствительность к цене,
состояние конкуренции,
барьеры выхода на рынок,
социальная роль,
правовые ограничения и др.
Матрица General Electric
«привлекательность – конкурентоспособность»

Оценка привлекательности рынка
Матрица General Electric
«привлекательность – конкурентоспособность»

Оценка привлекательности рынка
Интегральный показатель привлекательности рынка = (5,6 + 8,4)/2 = 7,0
Портфельные стратегии
Матрица General Electric
«привлекательность – конкурентоспособность»

Факторы конкурентоспособности фирмы
(силы позиции бизнеса):
чистый доход,
возможности производства,
финансовое положение,
эффективность продаж,
конкурентоспособность цены,
образ на рынке,
культура предприятия,
стиль руководства и др.
Матрица General Electric
«привлекательность – конкурентоспособность»

Оценка конкурентоспособности (силы позиции) бизнеса
Матрица General Electric
«привлекательность – конкурентоспособность»

Интегральный показатель силы бизнеса = (3,04 + 5,68)/2 = 4,36
Оценка конкурентоспособности (силы позиции) бизнеса
Портфельные стратегии
Матрица General Electric
«привлекательность – конкурентоспособность»

Матрица General Electric
«привлекательность – конкурентоспособность»
Результаты оценок
привлекательность рынка товара – 7,0
сила позиции бизнеса (конкурентоспособность фирмы) – 4,36

Интерпретация многокритериальной матрицы
Конкурентоспособность фирмы
высокая средняя низкая
Высокая средняя низкая
Привлекательность рынка

Портфельные стратегии
Матрица General Electric/McKinsey
«привлекательность – конкурентоспособность»

Рост предприятия – проявление видов
его деловой активности.
Возможности роста:
Интенсивный рост (концентрированный)
Интегрированный рост
Диверсификация
Инструменты для построения конкурентной стратегии:
Модель роста И. Ансоффа («товар – рынок»),
Матрица внешних приобретений («область деятельности – тип стратегии»)
Портфельные
стратегии
Стратегии
роста
Конкурентные
стратегии
Корпоративные стратегии

Модель роста И. Ансоффа
стратегии интенсивного роста

Матрица внешних приобретений
(«область деятельности - тип стратегии»)
Помогает:
реализовать стратегию приобретения как одного из
возможных способов роста предприятия за счет выбора
интегрированного или диверсифицированного пути роста,
определить место предприятия в производственной
цепочке в зависимости от того, насколько различные
области рынка соответствуют его потенциальным
возможностям

Матрица внешних приобретений («область деятельности - тип стратегии»)
Интеграция имеет смысл, когда предприятие намерено повысить свою прибыльность путем повышения контроля над стратегически важными для него звеньями в производственной цепи, т.е. установить взаимоотношения с другими элементами маркетинговой системы отрасли, в том числе и их приобретение
Вертикальная интеграция означает:
во-первых, интеграцию (руководство) с предприятиями предшествующей стадии производственной цепи для обеспечения гарантированного качества и количества поставляемой продукции, доступа к новой технологии и др. (обратная вертикальная интеграция),
во-вторых, интеграцию с предприятиями последующей стадии производственной цепи с целью обеспечения гарантированной продажи и лучшего изучения своих потенциальных потребителей
Горизонтальная интеграция преследует цель установить контроль или поглотить определенных конкурентов для увеличения доли в привлекательных областях рынка и обеспечения лидерства
Стратегии интегрированного роста