«Система оплаты труда в организациях электроэнергетики. Особенности регулирования отношений с работниками и их представителями

Содержание
I. Передовые методы формирования структуры заработной платы работников
Постоянная и переменная часть оплаты труда
Связь заработной платы с конечными результатами хозяйственной деятельности
Система премирования отдельных категорий работников, пользующихся повышенным спросом на рынке труда
Учет в рамках систем оплаты труда организации условий отраслевых, региональных, территориальных и иных соглашений
II. Адаптация систем оплаты труда к условиям региональных рынков труда
Формирование списка ключевых профессий
Особенности адаптации систем оплаты труда в межрегиональных компаниях
Инструменты учета условий региональных рынков труда при формировании систем оплаты труда

Структура вознаграждение как инструмент управления …
… фондом заработной платы
…мотивацией сотрудников
…удовлетворенностью сотрудников

Структура общего вознаграждения: современный вид
Общее вознаграждение
Постоянная часть
Тариф/ Оклад
Доплаты и надбавки
Премия за достижение результатов
Единовременные премии
Социальные льготы и гарантии
Соцпакет
Социальные программы
Моральное стимулирование
Статус, престиж, уважение
Тарифная система/схема окладов (грейдинг)
Система доплат и надбавок
Система премирования
Система соц. льгот и гарантий
Система морального стимулирования
Переменная часть
Участие в прибыли компании

Пример структуры переменной части вознаграждения энергетической компании
Переменная часть вознаграждения
Премия за групповые результаты
Премия за ОВЗ
Премия за участие в проекте
Элемент премирования
Согласно Положению
Выполнение промежуточных и основной задачи проекта
Адресат
Основание для начисления
Все категории сотрудников
Все категории сотрудников
Премия за индивидуальные результаты
Премия за результаты
Разовое премирование
Периодичность
Основные результаты хоз. деятельности
Формализованная оценка руководителя
Все категории сотрудников
Премия по результатам работы предприятия
Выполнение основных КПЭ предприятия
Прохождение ОЗП
Ежемесячно (рабочие)/ ежеквартально (РСС)
Ежегодно
Разовые выплаты

Требования к построению постоянной части вознаграждения
Оклад/тариф устанавливается с учетом ценности должности/рабочего места для организации
Все доплаты и надбавки рассчитываются на «чистый» оклад/тарифная ставка
Соблюдение ТК РФ в части установления обязательных надбавок
Соблюдение принципа «разумной необходимости» при установлении доплат и надбавок необязательного характера
Чем меньше формулировок «до такого-то %», «от и до» ,тем проще планировать ФЗП и разъяснять сотрудникам

Требования к построению переменной части вознаграждения
База для начисления премии – «чистый» оклад/тарифная ставка
Структурирование премии по категориям работников (ТОП-менеджеры, АУП, продающие подразделения, производственные подразделения и т.п.)
Структурирование премирования по видам поощряемого поведения (премия за основные результаты хозяйственной деятельности, премия за рац.предложения, проектная премия и т.п.)
Определение периодов премирования в зависимости от сроков получаемых результатов
Баланс личной и командной мотивации
Разработка контролирующих и блокирующих механизмов

Введение
Особенности организации системы премирования в различных странах мира
Наиболее характерными для примера странами являются:
США
Япония
Германия
Россия (промышленные предприятия, конец 20 в.)
США
Япония
Германия
Россия
Оклад
Премия за персональные результаты (мес., кв., год)
Премия за командные результаты
Оклад
Премия по результатам работы коллектива за полугодие/год
Надбавка за выслугу лет
Оклад
Премия по результатам работы Компании за год
Персональ-ная надбавка
Оклад
Премия по итогам работы предприятия/СП за мес./кв.
Премия за особо важные задания
%
%
%
Персональные достижения
Стаж и командная работа
Квалификация
Взаимодействие с Руководителем
Дисциплина

Тенденции в установлении пропорций между постоянной и переменной частями заработной платы в России
1995 2000 2008 2011
Фикс
Переменка
Фикс
Переменка
Фикс
Переменка
Фикс
Переменка

Связь заработной платы с конечными результатами хозяйственной деятельности
Премирование на базе КПЭ
КПЭ – ключевые показатели эффективности (в англ. аббревиатуре KPI), характеризующие достижение стратегических целей компании
Система премирования на базе КПЭ - система, обеспечивающая взаимосвязь между размером премиального вознаграждения работника и степенью достижения закрепленных за ним КПЭ
Разработка системы премирования на базе КПЭ подразумевает, что …
…система КПЭ уже функционирует на предприятии
…вначале требуется разработка системы КПЭ, а затем только системы премирования
либо …
1
1
2

Связь заработной платы с конечными результатами хозяйственной деятельности
Пример модели премирования на базе КПЭ
ПРЕМИЯ =
Премия за КПЭ1
0,3
Ѵ
Ѵ
Ѵ
10 300
Премиальная карта сотрудника
0,5
Премия за КПЭ 2
0,2
Премия за КПЭ 3
Карта показателей подразделения

Почему премирование именно на базе КПЭ?
Подход к премированию неотрывно следует за развитием систем управления, а оно выглядит примерно так:
60-70-е г.г. XX в.
Наше время
Премирование за выполнение целевых программ
Премирование по центрам ответственности
Премирование на базе КПЭ

С какой целью обычно внедряют систему премирования на базе КПЭ?
Для обеспечения выполнения бизнес- плана и утвержденных проектов
Для повышения производительности труда
Для удержания эффективных сотрудников (за счет механизма перераспределения фонда оплаты труда в сторону наиболее эффективных)
Для возможности оптимизации «офисного планктона»
Мода («так внедрено на других предприятиях»)

Современное представление об эффективной системе премирования
Есть прямая взаимосвязь размера премии с результатами труда и желаемым поведением
Оценка деятельности осуществляется комплексно
Целевые значения показателей установлены по принципам SMART-технологии. Сотрудник принимает ответственность за показатели
Обеспечен баланс личной и командной мотивации
Есть контролирующая функция
Работнику понятны принципы начисления премии
Автоматизация процесса начисления премии
Теории мотивации
МВО, BSC, KPI, ERP-системы
Бюджетирование

Связь заработной платы с конечными результатами хозяйственной деятельности
Премирование в условиях кризиса
Директор подчиненным:
— Вот вы все жалуетесь на кризис,
на ухудшение жизни из-за экономического положения...
А, между прочим, у вас зарплата в этом году выше на 75%!
— Простите, выше чем в каком году?
— Выше чем в следующем...

Разработка КПЭ для системы премирования
Общая логика разработки КПЭ
1. Основная цель
деятельности
(Цель верхнего уровня)
2. Стратегические цели
(Цели второго уровня)
3. Цели структурных
Подразделений
(Цели третьего уровня)
Показатели
Основной цели
Показатели
Стратегических
целей
Показатели
Целей структурных
подразделений

Пример Дерева целей (верхний уровень) топливно-энергетического холдинга
Обеспечение
роста стоимости
бизнеса
Повышение капитализации за
счет оптимизации
деятельности
Повышение
капитализации
за счет слияний
и поглощений
Повышение
капитализации
за счет качества
управления
Повышение
капитализации
за счет снижения
рисков
Добыча угля
Дистрибуция
электроэнергии
Стратегическое
управление и
развитие бизнеса
Информационные
технологии
Управление
персоналом
Экономика
и финансы
Обеспечение
производства
Генерация
электроэнергии
Обогащение угля
Юридическое
сопровождение
Контрольно-
ревизионная
деятельность
Прочие
Доходы
Расходы
Инвестиции
…
…
…

Пример стратегической карты и KPI энергетической компании

Выбор КПЭ для показателей премирования
Фильтр:
Взаимосвязь со стратегией
Подконтрольность подразделению/работнику
Измеримость в нужном периоде
Командные КПЭ
Персональные КПЭ
Премиальная карта

Определение весовых значений показателей в структуре премии
Вес показателя в структуре премии характеризует с одной стороны значимость данного показателя для работодателя, с другой – степень влияния на данный показатель исполнителя.
Не рекомендуется устанавливать вес показателя ниже 10% и выше 80% в структуре премии:
Постановка
Согласование
Вес показателя определяется вышестоящим руководителем и утверждается ТОП- менеджером направления
Показатель 1
Показатель 3
Показатель 2
5%
5%
90%
Показатель 1
Показатель 3
Показатель 2
20%
30%
50%
!

Разработка премиальных шкал
Шкала премирования характеризует взаимосвязь степени исполнения показателя премирования и размера премии:
МIN 90%
100%
105%
МАХ 120%
% выполнения
100%
50%
125%
МАХ 140%
Размер бонуса
Размер бонуса
Нижний порог премирования
Верхний порог премирования
Область выплаты премии

Премирование различных категорий персонала: премирование ТОП- менеджеров
Пример бонусной карты Коммерческого директора (WBD):
Пример дизайна системы премирования ТОП- менеджеров:

Премирование различных категорий персонала
Премирование сотрудников зарабатывающих подразделений
Пример дизайна системы премирования менеджеров по продажам:
Пример премиальной карты менеджера по продажам (Главмосстрой Недвижимость, 2007 г.):
Премия
Оклад
Норматив
% исполнения КПЭ
КТУ
Качество обслуживания
Отсутствие ошибок в оформлении документов и т.п.

Премирование различных категорий персонала
Премирование сотрудников промышленной группы
Пример премиальной карты рабочих (Стинол):
Пример дизайна системы премирования сотрудников промгруппы:

I. Передовые методы формирования структуры заработной платы работников
Постоянная и переменная часть оплаты труда
Связь заработной платы с конечными результатами хозяйственной деятельности
Система премирования отдельных категорий работников, пользующихся повышенным спросом на рынке труда
Учет в рамках систем оплаты труда организации условий отраслевых, региональных, территориальных и иные соглашений
II. Адаптация систем оплаты труда к условиям региональных рынков труда
Формирование списка ключевых профессий
Особенности адаптации систем оплаты труда в межрегиональных компаниях
Инструменты учета условий региональных рынков труда при формировании систем оплаты труда

В поисках баланса
Оптимизация затрат на персонал
Отток персонала
Оптимальное решение бизнеса

Что такое региональные различия в России
Разброс по размеру средней заработной платы по субъектам составляет до 25% и выше
В каждом регионе России могут быть свои:
Размер потребительской корзины
Размер прожиточного минимума
Размер заработной платы и прочее
?
Как выстроить справедливую систему заработной платы в распределенной компании

Применение региональных коэффициентов
Значение регионального коэффициента
Адаптировать единую систему оплаты распределенной компании под локальные требования рынка труда
Основными параметрами для расчета РК являются:
Уровень потребительской корзины
Средняя зарплата в регионе
Дополнительными параметрами могут выступать:
Эффективность предприятия
Перспективы развития предприятия
Удаленность от Москвы и С-Петербурга
Единая система оплаты труда Компании (система грейдов, тарифная сетка)
РК 1
РК 2
РК n
Регион 1
Регион 2
Регион 3

Расчет должностного оклада/тарифной ставки с применением регионального коэффициента
Расчет персональной надбавки
Расчет оклада (тарифной ставки)
Персональная надбавка =
ММТС Х Тарифный коэффициент Х (РК-1)
ДО (тариф)=
ММТС Х Тарифный коэффициент + Персональная надбавка
Чаще всего региональный коэффициент может быть применен в виде персональной надбавки к должностному окладу (тарифу)
1
2

Пример реализации проекта по внедрению единой системы оплаты труда в распределенном региональном энергетическом холдинге
*данные представлены на момент реализации проекта

Цели и задачи проекта
Задачи:
Повышение прозрачности и, как следствие, обеспечение возможности контроля и управления системой оплаты труда предприятий Холдинга
Унификация структуры дохода работников, механизмов установления и изменения заработной платы
Транспонируемость, возможность «масштабирования» на новые предприятия, приобретаемые компанией
Обеспечение соответствия уровня заработной платы уровню квалификации и сложности выполняемых работ
Приведение уровней окладов специалистов и тарифных ставок рабочих в соответствие со спецификой рынка труда, что позволит решить проблемы с привлечением и удержанием рабочих дефицитных профессий
Цель: создание комплексной и модульной системы общего вознаграждения персонала, направленной на стимулирование сотрудников к наиболее эффективному достижению целей и реализации стратегии развития Холдинга
Унифицированная система общего вознаграждения в рамках операционной Компании

Этап 3
Шаг 5
Построение системы стимулирования на основе КПЭ
Этап 2
Основные этапы и результаты проекта
Этап 1
Шаг 4
Разработка системы льгот и компенсаций
Шаг 3
Формирование схем должностных окладов РСС
ШАГ 2
Построение тарифных сеток рабочих
ШАГ 1
Дизайн системы общего вознаграждения
Документ
Результат
Модельная и согласованная система льгот и компенсаций
Модельная и согласованная для внедрения схема должностных окладов
Модельные и согласованные для внедрения тарифные сетки
Презентация по результатам анализа и оценки
Проект части Положения об оплате и стимулировании труда персонала, содержащей тарифные сетки рабочих и схемы должностных окладов РСС, перечень доплат и надбавок;
Методика оценки должностей/профессий
Положение о льготах и компенсациях
Коллективный договор
Согласованный список показателей премирования
Концепция системы стимулирования на основе КПЭ;
Методика расчета КПЭ;
Положение об оплате и стимулировании труда персонала»

Организационная структура проекта
Роли участников проекта
Координационный Совет:
контроль сроков и объемов работ согласно утвержденному Техническому заданию;
согласование и утверждение результатов Проекта
Экспертный Совет:
подготовка экспертных заключений по результатам проекта
Рабочая группа является коллегиальным органом, осуществляющим координацию, методологическое сопровождение проекта, обсуждение и согласование промежуточных и итоговых решений в рамках проекта

Достигнутые результаты проекта (1/2)

Достигнутые результаты проекта (2/2)
Реорганизация структуры премирования
Премия за прохождение ОЗП
Премия за выполнение ОВЗ
Премия за выполнение программы снижения издержек
Премия за выслугу лет
Премия за основные результаты хоз. деятельности
Премия за групповые результаты
Премия за ОВЗ
Премия за участие в проекте
Премия за индивидуальные результаты
Премия по результатам работы предприятия
Существующие виды премии
Новая структура

Особенности внедрения новой системы оплаты
После оценки должностей были выявлены «переплаченные» и «недоплаченные» должности.
Просто сократить размер дохода сотрудника проблематично.
Повышать ЗПМ всем «недоплаченным» требовало значительных ресурсов ,которых не было запланировано.
По отношению к данным группам были применены различные подходы:
Для «переплаченных» должностей сумма переплаты выводилась в надбавку. Размер надбавки должен был сокращаться при каждой индексации.
Для «недоплаченных» должностей – была определена специальная программа индексации ЗП – их зарплаты индексировались на большую сумму чем зарплаты других.

Контакты
Федоров Константин Николаевич
Директор по развитию бизнеса ПАКК
[e-mail]
www.pacc.ru
[phone]
[phone]