Человеческие ресурсы, конфликты, коммуникации, стейкхолдеры

Управление и руководство командой проекта включает
• Влияние на команду проекта. Осведомленность о тех факторах человеческих ресурсов, которые могут воздействовать на проект, и, по возможности, оказание влияния на них.
К факторам человеческих ресурсов относятся:
окружающая среда команды,
географическое местоположение членов команды,
коммуникации между заинтересованными сторонами проекта,
внутренние и внешние правила,
культурные различия, особенности организации и пр.
• Профессиональное и этическое поведение. Команда управления проектом должна быть осведомлена о нормах этичного поведения, следовать им и обеспечивать соблюдение этих норм всеми членами команды.

Разработка плана управления человеческими ресурсами представляет собой процесс определения и документирования ролей, ответственности, требуемых навыков и отношений подотчетности, а также создания плана управления обеспечением проекта персоналом.

Командная работа – критически важный фактор успеха проекта, а развитие эффективных команд проектов – одна из важнейших обязанностей менеджера проекта.
Менеджеры проектов должны создавать условия, способствующие командной работе, а также должны постоянно мотивировать свою команду, ставя перед ней задачи и предоставляя возможности, обеспечивая их при необходимости своевременной обратной связью и поддержкой, поощряя и вознаграждая за хорошее выполнение работ.

Роли, выполняемые участниками проектной команды
• роли, ориентированные на выполнение задач команды;
• роли, ориентированные на создание/поддержание работы команды;
• индивидуальные роли (нефункциональные).

Классический подход к распределению ролей между участниками проектной команды был предложен Р. М. Белбином (R. Meredith Belbin).
• Председатель (chairman) – выбирает путь, по которому команда движется вперед к общим целям, обеспечивая наилучшее использование ее ресурсов; умеет обнаружить сильные и слабые стороны команды и обеспечить наибольшее применение потенциала каждого участника команды.
• Оформитель (shaper) – придает законченную форму действиям команды, направляет внимание и пытается придать определенные рамки групповым обсуждениям и результатам совместной деятельности.
• Генератор идей (plant) – выдвигает новые идеи и стратегии, уделяя особое внимание главным проблемам, с которыми сталкивается группа.
• Критик (monitor‑evaluator) – анализирует проблемы с прагматической точки зрения, оценивает идеи и предложения таким образом, чтобы команда могла принять сбалансированные решения.
• Рабочая пчелка (company worker) – превращает планы и концепции в практические рабочие процедуры, систематически и эффективно выполняет принятые обязательства.
• Опора команды (team worker) – поддерживает силу духа в участниках проекта, оказывает им помощь в трудных ситуациях, пытается улучшить их взаимоотношения и в целом способствует поднятию командного настроя.
• Добытчик (resource investigator) – обнаруживает и сообщает о новых идеях, разработках и ресурсах, имеющихся за пределами проектной группы, налаживает внешние контакты, которые могут быть полезными для команды, и проводит все последующие переговоры.
• Завершающий (completer) – поддерживает в команде настойчивость в достижении цели, активно стремится отыскать работу, которая требует повышенного внимания, и старается, насколько возможно, избавить команду от ошибок, связанных как с деятельностью, так и с бездеятельностью.

Подход Рика Барреры (Rick Barrera) - четыре основные категории участников, различных по типу поведения
руководители (directors),
«всеобщие друзья» (socializers),
«личные друзья» (relaters),
мыслители (thinkers).

Мотивация участников проектной команды
Вознаграждение (или заработная плата) достаточной величины обеспечивает привлечение необходимых квалифицированных ресурсов на проект.
• Мотивация премированием (бонусы за результат). Почти то же, что и мотивация вознаграждением, но это более действенный механизм мотивации персонала в проектной работе.
При этом обязательно должны соблюдаться следующие условия:
ѻ размер премии (бонуса) должен быть существенным по отношению к заработной плате (не менее 50 % от месячного вознаграждения);
ѻ размер премии (бонуса) должен быть заранее известен сотруднику;
ѻ условия получения премии (бонуса) должны быть заранее известны сотруднику, лучше всего, если эти условия будут изложены в специальном документе (например, в бонусном письме);
ѻ условия получения премии (бонуса) должны быть понятными и достижимыми;
ѻ условия получения индивидуальной премии (бонуса) должны быть зависимыми от индивидуальных усилий сотрудника;
ѻ условия получения командной премии (бонуса) должны быть зависимыми от командных усилий;
ѻ такая премия должна выплачиваться не реже чем один раз в полгода (иначе повышение производительности труда произойдет только за пару месяцев до плановой даты получения премии);
ѻ при выполнении всех условий получение премии (бонуса) должно быть гарантированным.

Мотивация участников проектной команды
• Мотивирование гарантией занятости.
• Мотивирование повышением статуса. Достаточно важный фактор, но обязательно нужно учитывать следующие ограничения и требования:
ѻ увеличение статуса (грейда, должности и тому подобного) часто ведет к увеличению стоимости этого ресурса. А плановый бюджет проекта при этом не меняется.;
ѻ условия повышения своего статуса должны быть для сотрудника понятными и достижимыми;
ѻ условия повышения статуса сотрудника должны быть известными и понятными для менеджера проекта;
ѻ увеличение статуса (особенно назначение на вышестоящую должность) может вывести ценного сотрудника из проекта, это характерно для матричных структур управления компаниями.
• Мотивирование профессиональным ростом, получением проектного опыта. Очень действенный мотиватор при условии, что проект действительно обеспечивает сотруднику профессиональный рост и получение необходимого проектного опыта.
• Мотивирование чувством значимости личного вклада в общий успех. Каждый сотрудник должен знать, что его работа не осталась незамеченной, что она внесла вклад в общий результат, что его усилия привели к общему успеху.

Ситуационное лидерство при управлении проектной командой

Процедура создания и развития команды проекта

1) конфликт – это актуализировавшееся противоречие;
2) конфликт связан с эмоциональными переживаниями его субъекта;
3) конфликт – это столкновение ценностей, целей, планов, смыслов и т. д.
4) конфликт – это ситуация, в которой обе стороны понимают невозможность одновременного удовлетворения их потребностей.
Обобщая, конфликт проекта – это воплощенное в столкновении противоречие в рамках проекта.

уровни, в рамках которых могут зарождаться причины конфликтов в проектах:
• ситуативный уровень («влияние ситуации») – все конфликтогенные (благоприятствующие возникновению конфликтов) и конфликто‑элиминирующие (препятствующие возникновению конфликтов) факторы внутренней среды организации;
• личностный уровень («влияние личности каждого сотрудника проекта») – представлен психологической готовностью конкретного сотрудника к вступлению в конфликт, в том числе сочетанием предрасполагающих к конфликтному поведению личностных факторов;
• ценностно‑смысловой уровень («влияние трудового коллектива проекта») – ценности как критерии выбора и оценки конкретным сотрудником своих действий, критерии оценки ситуации в целом, других людей и их действий, на основании которых член команды проекта строит свое отношение к миру, к окружающим людям и к самому себе;
• уровень взаимодействия («влияние основных особенностей каждого конкретного взаимодействия») – интеракции (коммуникативно‑поведенческие акты) –вербальные и невербальные акты общения между сотрудниками, целью которых является передача информации от одного члена команды проекта другому сотруднику или группе сотрудников.

Оптимальность или неоптимальность инициального и ответного коммуникативного поведения трактуется посредством наличия или отсутствия в последних конфликтогенов и синтонов.
Синтон – это созвучный потребностям инициальный коммуникативный посыл. «Но инициальный посыл может фрустрировать ту или иную значимую потребность партнера. Это, с высокой вероятностью, вызывает агрессивную реакцию и далее конфликт» [Егидес, 2004, с. 80].
Акт признания такого рода – это конфликтогенный посыл, или конфликтоген.
Таким образом, инициальное коммуникативное поведение оптимально, если в нем отсутствуют конфликтогены и оно насыщено синтонами.
Соответственно неоптимальное инициальное коммуникативное поведение может быть охарактеризовано насыщенностью конфликтогенами при отсутствии в нем синтонов.

типология сотрудников в зависимости от способа реагирования на конфликтную ситуацию
1‑й тип – заинтересованный, жизнестойкий, ответственный;
2‑й тип – незаинтересованый, жизнестойкий, ответственный;
3‑й тип – незаинтересованный, нежизнестойкий, ответственный;
4‑й тип – незаинтересованный, нежизнестойкий, безответственный.
в проекте могут иметь место:
(1) конфликты, приводящие к оптимизации делового взаимодействия (преобладание сотрудников типа 1 и/или 2)
(2) конфликты, приводящие к увеличению времени, которое затрачивается на их урегулирование (преобладание сотрудников типа 3 и/или 4).

«Экономическая» типология конфликтов

применения качественного метода анализа конфликтов, позволило выделить три типа «отношений между наличием объективной конфликтной ситуации (ОКС) и фактом возникновения межличностного конфликта» :
• ОКС имеет место быть, но межличностного конфликта не происходит;
• ОКС есть, и она разрешается межличностным конфликтом;
• ОКС нет, или, по крайней мере с точки зрения стороннего наблюдателя, конфликтоэлиминирующие силы неизмеримо более сильно выражены по сравнению с конфликтогенными, но тем не менее конфликт наступает.

Главная задача посредника – превратить стратегию «я выиграл – ты проиграл» участников конфликта в стратегию «я выиграл – ты выиграл», причем достижение интегрального соглашения гораздо желательнее, чем достижение компромисса.
Метод челночной дипломатии
технология «сделка»
методы давления
директивное воздействие
Необходимо уделить внимание процедуре ведения процесса переговоров: в письменной форме определить стратегически важные для каждого конкретного случая моменты, такие как:
• порядок и длительность выступления сторон;
• правила, запрещающие прерывание выступающего;
• договоренности, запрещающие «переход на личности» и т. п.;
• приватность/публичность (в зависимости от особенностей конкретной конфликтной ситуации) и т. д.

«коммуникация» - от лат. communicatio – сообщение, передача.
Для того чтобы коммуникация осуществилась, необходим ряд условий:
наличие двух и/или более участников‑коммуникантов, наделенных сознанием и имеющих некую общую семиотическую (знаковую) систему, например, язык;
ситуация (или ситуации), которую они стремятся осмыслить и понять;
тексты или другие семиотические символы (рисунки, графика и проч.), выражающие смысл ситуации, о которой идет речь;
цели, позволяющие понять, зачем участники передают ту или иную информацию и что хотят получить;
процесс материальной передачи текстов, т. е. определенный путь и способ прохождения информации.

Управление коммуникациями – одна из функциональных областей или областей знаний.
PMI: управление коммуникациями проекта определяет «процессы, связанные с обеспечением своевременного и соответствующего формирования, сбора, распространения, хранения и конечного распределения проектной информации»
Процессный подход в применении к данной области знаний выделяет основные шаги (процессы) работы с информацией:
• определение всех заинтересованных сторон или участников проекта;
• планирование коммуникаций;
• распределение информации;
• управление ожиданиями заинтересованных сторон проекта;
• отчеты об исполнении.

IPMA: управление коммуникациями – это раздел, в котором коммуникации трактуются как эффективный обмен и понимание информации всеми заинтересованными сторонами.
Основные возможные шаги процесса управления коммуникациями согласно стандарту IPMA:
• разработайте план коммуникаций в начале проекта или программы, или как один из процессов управления портфелем;
• определите целевую аудиторию и место расположения;
• определите, что нужно сообщать и в каком контексте;
• выберите место, время, продолжительность и средство коммуникации;
• спланируйте процесс коммуникации и подготовьте материалы;
• проверьте инфраструктуру и передавайте информацию;
• получите обратную связь по эффективности коммуникаций;
• оцените результаты и предпримите необходимые действия;
• задокументируйте извлеченные уроки и применяйте их в последующих проектах.

для эффективного управления коммуникациями между участниками проекта необходимо:
Первый. Необходимо определить, кто является участниками или заинтересованными сторонами проекта. Или, иначе говоря, следует идентифицировать всех стейкхолдеров проекта.
Второй. Проанализировать их интересы, выявить отношение и степень возможного влияния на проект, а также потребности в информации.
Третий. Разработать план управления коммуникациями с учетом ожиданий и потребностей всех заинтересованных сторон (стейкхолдеров).
Четвертый. Исполнять и контролировать план управления коммуникациями, анализировать результаты и вносить изменения при необходимости.
Пятый. По завершении проекта задокументировать полученные в ходе реализации «уроки» и применять их в будущих проектах.

В каждой организации существуют установленные каналы коммуникации, которые необходимо учитывать при разработке плана коммуникации проекта:
автоматизированная информационная система компании,
интернет‑сайт,
специализированные программные продукты,
информационные доски,
отчетность и др. документация и т. д.
Отсутствие того или иного канала коммуникации в компании может стать серьезным ограничением для реализации проекта.

Менеджер проекта должен также учитывать факторы окружающей среды проекта, которые могут значительно ускорить или замедлить процессы коммуникации:
• масштаб организации;
• организационная структура;
• степень формализации бизнеса (наличие положений, регламентов, инструкций и т. п.);
• уровень автоматизации бизнес‑процессов;
• компетентность персонала, занятого в проекте;
• корпоративная культура и т. п.

Основная задача менеджера проекта при планировании коммуникаций – выявление потребностей различных участников в информации.
Логико‑информационная схема – это модель передачи информации, позволяющая соотнести задачи проекта и участников с информацией, получаемой ими на входе и передаваемой на выходе, а также планируемый результат.
С помощью ЛИС менеджер проекта может решить следующие задачи при планировании коммуникаций:
• определить перечень задач проекта;
• сформировать полный список участников коммуникационного процесса;
• получить полный перечень документов и другой информации, которая важна на входе и выходе по каждой работе проекта;
• определить форму (вид), в которой эта информация необходима;
• продумать и зафиксировать цель передачи информации в виде планируемого результата;
• закрепить ответственность за передачу информации за конкретным участником проекта.

Классификация коммуникаций в организации

Для планирования коммуникаций важно прежде всего определить потребности в информации всех заинтересованных сторон проекта.
Участники, заинтересованные стороны, стейкхолдеры проекта – это физические лица или группа физических лиц, организации или группы организаций, общество и сообщества, заинтересованные в результате проекта, способные оказать влияние на проект и/или испытывающие на себе влияние от проекта.

Определение потребностей стейкхолдеров проекта в коммуникациях
Идентификация стейкхолдеров проекта
Выявление потребностей в информации
Приоритизация стейкхолдеров
Выработка стратегии работы со стейкхолдерами

Первый этап. Идентификация стейкхолдеров проекта.
Важно составить полный список участников проекта, включая внутренних, т. е. команду проекта и команду управления проектом, и внешних, таких как акционеры, местные власти, поставщики и т. д.
Способы выявления стейкхолдеров могут быть различными:
• изучение документации по проекту;
• мозговой штурм;
• экспертный опрос и др.

Существуют ключевые участники проекта, которые наиболее активно вовлечены в управление и реализацию работ по проекту.
Согласно стандарту PMBOK (PMI), состав ключевых участников проекта следующий:
менеджер проекта,
спонсор (куратор),
главный инженер,
главный архитектор,
администратор,
менеджер по качеству,
менеджер по финансам,
менеджер по ресурсам

Организационная структура проекта

Стейкхолдеры проекта

Второй этап. Выявление потребностей в информации.
После того как составлен полный список всех участников проекта, необходимо определить интересы, ожидания и потребности в информации.

Третий этап. Приоритизация стейкхолдеров
Перед тем как разрабатывать план коммуникаций и взаимодействия со стейкхолдерами, необходимо выявить тех участников, кто наиболее важен для реализации проекта или чье влияние может оказать наиболее сильное воздействие на ход выполнения и результаты проекта.
Применяют следующие методы и форматы.
• Методы:
ѻ экспертный (эксперты в данной области, топ– и мидл‑менеджеры компании, менеджеры проектов‑аналогов, внешние консультанты, профессиональные и отраслевые ассоциации).
• Форматы:
ѻ индивидуальный (опросы, интервью, анкетирование),
ѻ групповой (фокус‑группы, мозговой штурм).

Приоритизация стейкхолдеров осуществляется по двум важным параметрам: степень заинтересованности участника и степень его влияния на проект.
Пример матрицы стейкхолдеров

Цели приоритизации стейхколдеров
• выявления и минимизации возможных рисков проекта в самом начале;
• определения групп заинтересованных сторон – «союзников» и «противников» проекта;
• фиксации степени вовлеченности и влияния у разных участников;
• определения потребностей проекта по отношению к тому или иному участнику;
• планирования мероприятий и разработки действий, необходимых для плана управления взаимодействием и коммуникациями;
• планирования мероприятий по повышению вовлеченности (сплочение команды управления проектом, тимбилдинг и т. п.);
• разработки системы мотивации участников проектных команд.

Четвертый этап. Выработка стратегии работы со стейкхолдерами
. Матрица стейкхолдеров

Виды совещаний
• отчетные и текущие;
• плановые и внеплановые;
• по одному проекту и по портфелю в целом;
• традиционные и виртуальные.
Частота проведения совещаний в процессе управления проектом

Порядок подготовки и проведения совещаний
• подготовка (график, повестки, сбор и оформление материалов, презентации, чек‑лист, помещение и оборудование);
• проведение (роли, протокол, принятие решений, сроки, ответственный);
• исполнение решений (протокол, материалы, отчеты по исполнению);
• контроль исполнения решений (сроки, ответственный, форма контроля).

Особенности форм проведения совещаний

Правила проведения виртуальных совещаний
• Приглашение на совещание высылается всем участникам, ответ о принятии/отклонении приглашения высылается организатору.
• Все участники обязаны начинать вовремя. Подключение к Интернету, настройки и тестовые звонки осуществляются участниками заранее, ДО начала совещания.
• Во время совещания строго придерживаться повестки.
• Будьте профессиональны, вежливы, слушайте не перебивая. Говорите по очереди.
• Организатор совещания (meeting organizer) отвечает за соблюдение временных рамок и регламента, и только он имеет право перебить и остановить участника, чтобы передать слово следующему.
• Для каждого совещания организатор совещания готовит повестку, протокол и обеспечивает рассылку всем участникам.
• По получении протокола все участники обязаны согласовать: принять или внести свои предложения, дополнения и замечания и выслать организатору, после чего организатор обязан выслать согласованный протокол участникам для исполнения.
• Решения согласованного протокола являются обязательными к исполнению всеми участниками совещания.