Эволюция системы KPI на примере международного автомобильного холдинга

Содержание
Холдинг Атлант-М
3 проблемы внедрения KPI

Холдинг Атлант-М
20 лет на рынке
3 страны, 9 городов
24 предприятия
14 брендов
2 892 сотрудника
Украина
Киев
Харьков
Днепропетровск
Россия
Москва
Санкт-Петербург
Смоленск
Орел
Беларусь
Минск
Брест

Выручка и продажи Атлант-М за 2007-2011 гг.

Дилерская сеть:
Атлант-М имеет наиболее развитую дилерскую сеть в СНГ
Тюмень
1 дилер
Брест
1 дилер
Киев
2 дилера
Днепропетровск
1 дилер
Харьков
3 дилера
Москва
2 дилера
Санкт-Петербург
2 дилера
Минск
7 дилеров
Смоленск
2 дилера
Атлант-М – крупный
сетевой игрок, который
умеет дистанционно
управлять бизнесами
Орёл
1 дилер
3 200 км
1 650 км

Структура управления Холдинга Атлант-М
Финансовая политика
Учётная политика
Кадровая политика
Информационная политика
Политика безопасности

Главное достижение в проекте KPI за 2011 год
Стратегия
Цели
Показатели
Мотивация
Это работает!

Проблема №1
Как осуществлять выбор и устанавливать числовые значения KPI для конкретного сотрудника?

Стратегические ориентиры Атлант-М на 2012-2014 гг.
Атлант-М
Лидер в автобизнесе
на рынке СНГ
Компания с самыми эффективными
бизнес-процессами

Трансформация стратегических целей в KPI
Атлант-М
Лидер в автобизнесе
на рынке СНГ
Компания с самыми эффективными
бизнес-процессами
Чистая прибыль
Производительность персонала
Лояльность Клиентов
Продажа автомобилей с пробегом, допоборудования, услуг финсервиса

Каскадирование целей на примере чистой прибыли
* ЧП – чистая прибыль

Внутренний бенчмаркинг показателей KPI
KPI
Предприятия холдинга

Реализована матрица KPI
ГД, ГД регионов, директора предприятий, руководители отделов
Показатели в разрезе:
Финансы
Рынок/Клиенты
Персонал
Бизнес-процессы

Проблема №2
Как замотивировать сотрудника на выполнение KPI?

Структура тарифного соглашения (ТС)
Годовой доход = Оклад (ежемесячно) +
Премия (ежемесячно)+
Бонус (поквартально)
Оклад составляет не более 30% от годовой суммы дохода.
Премия составляет примерно 40% от годовой суммы дохода.
Сумма квартальных Бонусов (4 за год) составляют не менее 30% от годовой суммы дохода
Бонус = результат выполнения поставленных KPI.

Структура тарифного соглашения (ТС)
Х - фиксированная сумма, составляющая не менее 7,5% от годового планового дохода сотрудника (30% годового бонуса/4 квартала)
KPI1 – KPI5 - выполнение показателей по блокам:
Финансы,
Рынок/Клиенты,
Бизнес-процессы,
Персонал.
В составляющей квартального бонуса
должно быть от 3 до 5 KPI.
Квартальный бонус = Х * KPI1 * KPI2 * KPI3 * KPI4 * KPI5

Как это работает
Перечень показателей KPI является обязательным для включения в ТС соответствующих руководителей, замена KPI возможна в порядке исключения в случае наличия обоснования и согласования с экспертами соответствующих бизнес-сфер.
Вступление в силу ТС директора автоцентра будет произведено после подтверждения со стороны ОУП о заключении всех тарифных соглашений в соответствующем автоцентре.
Автоцентр не сможет начислить заработную плату сотруднику, а также сдать отчет по ЗП отделения в 2012 году без автоматизированного согласования ТС в SAP Персонал.
В случае изменения ТС сотрудника автоцентра в течение года в обязательном порядке должно пройти экспертизу эксперта соответствующей бизнес-сферы и ОУП посредством автоматизированного согласования ТС в SAP Персонал.

Проблема №3
Как создать прозрачную систему оценки и контроля выполнения KPI?

BI-аналитика – система поддержки принятия решений
Уже сейчас созданная в компании система учёта на SAP позволяет получать большой объём данных. Однако реалии современного бизнеса требуют от менеджеров работу не с массивами данных, а с конечным результатом — информацией. Проект развития аналитики на базе QlikView позволил нашей компании сделать ещё один шаг в данном направлении: менеджеры, от топ-уровня до руководителей отделов автоцентров “«Атлант-М”, уже сейчас имеют возможность работать с аналитическими отчётами, оперативно получая необходимую информацию. Благодаря этой системе мы выравниваем “информационное поле”, что является важным моментом в развитии ещё одного, ключевого, проекта компании — системы управления по KPI».
С.Н. Савицкий,
Генеральный Директор Атлант-М
(о развитии проекта BI-аналитики в Атлант-М)

Структура данных в Атлант-М и BI-аналитика
Проект KPI требует мощной информационной поддержки для сбора и расчёта большого количества данных.
Так как данные собираются не только по финансам, но и по сбыту, клиентам, персоналу (т.е. из разных источников), то необходима единая точка хранения и представления данных.
В 2011 году проект BI-аналитики в Атлант-М получил дальнейшее развитие после выбора инструмента QlikView.

Аналитические отчёты
«Пульт ГД».
Аналитический отчёт, предоставляющий в ежемесячном формате результаты работы Холдинга, регионов и отдельных автоцентров.

Аналитические отчёты
«Индикатор ежедневной деятельности» (ИЕД).
Ежедневный отчёт о сбытовых результатах деятельности компании.
Система индикаторов (красный/жёлтый/зелёный) позволяет оперативно принимать меры в случае невыполнения сбытовых планов.

Аналитические отчёты
«Отчёт по дебиторской и кредиторской задолженности» (ДКЗ).
Ежедневный инструмент для контроля за уровнем задолженности автоцентра. Содержит информацию о оборачиваемости, структуре (ликвидности) задолженности и топ-10 должников.

Аналитические отчёты
Ежемесячный отчёт о выполнении KPI по каждому сотруднику.

Кроме того! СОРЕВНОВАНИЕ
Система ежемесячных рейтингов и награждение победителей по итогам года лично Генеральным Директором Атлант-М.