Характеристика основных функций управления (тема 3)

Содержание

Слайд 2

1. Стратегические и тактические планы в системе менеджмента

1. Стратегические и тактические планы в системе менеджмента

Слайд 4

ПЛАНИРОВАНИЕ

Это систематическая подготовка принятия решений о целях, средствах и действиях путем целенаправленной

ПЛАНИРОВАНИЕ Это систематическая подготовка принятия решений о целях, средствах и действиях путем
сравнительной оценки различных альтернативных действий в ожидаемых условиях

Слайд 5

ПЛАНИРОВАНИЕ
ПОКАЗАТЕЛИ ПРОШЛЫХ ПЕРИОДОВ
РЫНОК ПРЕДПРИЯТИЕ
СТАТИСТИЧЕСКИЕ БУХГАЛТЕРСКИЙ
ДАННЫЕ УЧЕТ

ПЛАНИРОВАНИЕ ПОКАЗАТЕЛИ ПРОШЛЫХ ПЕРИОДОВ РЫНОК ПРЕДПРИЯТИЕ СТАТИСТИЧЕСКИЕ БУХГАЛТЕРСКИЙ ДАННЫЕ УЧЕТ

Слайд 6

Невозможно получить абсолютно все важные данные о рынке в целом, и особенно

Невозможно получить абсолютно все важные данные о рынке в целом, и особенно
те данные которые касаются конкурентов

Слайд 8

4 этапа процесса планирования

4 этапа процесса планирования

Слайд 10

Виды планирования

По степени охвата:
Общее, охватывающее всю сферу деятельности фирмы;
Частное, охватывающее определенные сферы

Виды планирования По степени охвата: Общее, охватывающее всю сферу деятельности фирмы; Частное,
деятельности;
По содержанию:
Стратегическое (поиск новых возможностей);
Тактическое (создание определенных предпосылок);
Оперативное (реализация возможностей)
По срокам:
Краткосрочное планирование (полугодовое, квартальное, месячное, недельное);
Среднесрочное планирование (на срок 1-5 лет);
Долгосрочное планирование (на срок от пяти и более лет).

Слайд 11

Виды планирования

Виды планирования

Слайд 14

Рынок, оказывая воздействие на деятельность фирмы, требует не только планирования которое предусматривает

Рынок, оказывая воздействие на деятельность фирмы, требует не только планирования которое предусматривает
выработку и осуществление стратегии по отношению к рынку, к конкурентам, к покупателям

Слайд 16

Основной принцип стратегического планирования

адаптивность, что предполагает наличие альтернативного плана и стратегии,

Основной принцип стратегического планирования адаптивность, что предполагает наличие альтернативного плана и стратегии,
на которые может перейти организация в ответ на перемены, происходящие в ее внешнем окружении.

Слайд 17

Стратегия

это оптимальный набор правил и приемов, которые позволяют реализовать миссию, достичь

Стратегия это оптимальный набор правил и приемов, которые позволяют реализовать миссию, достичь
глобальных и локальных целей фирмы.
Термин «стратегия» пришел в бизнес из военной области. Стратегия – часть военного искусства, определяющая общий характер вооруженной борьбы с целью достижения победы. Великим стратегом древности являлся Александр Македонский.

Слайд 18

Традиционные разделы комплексной стратегии

Традиционные разделы комплексной стратегии

Слайд 19

Новые разделы стратегии

Организационно-культурные
Институциональные
Когнитивные
Имитационные

Новые разделы стратегии Организационно-культурные Институциональные Когнитивные Имитационные

Слайд 20

Самым важным стратегическим решением выступает миссия организации

Миссия определяет, почему организация существует, что

Самым важным стратегическим решением выступает миссия организации Миссия определяет, почему организация существует,
она представляет из себя сейчас и какой организация хочет быть в будущем.
Миссия – смысл существования организации на рынке.

Слайд 22

Миссия может формироваться в двух вариантах

1) краткий вариант может представлять собой 1-2

Миссия может формироваться в двух вариантах 1) краткий вариант может представлять собой
коротких предложения – брендовый слоган организации, направленный прежде всего на формирование имиджа организации в обществе;
2) расширенный: чаще всего формулируется для внутреннего пользования и должен подробно раскрывать все необходимые аспекты миссии:
целевую функцию организации,
область деятельности организации,
философию организации,
методы достижения поставленных целей, методы взаимодействия организации с обществом (социальная политика организации)

Слайд 26

Требования которые предъявляются к целям:

Конкретность и измеримость: цели должны отражать конкретные ключевые

Требования которые предъявляются к целям: Конкретность и измеримость: цели должны отражать конкретные
аспекты производства и иметь конкретное цифровое выражение;
Ориентация во времени: все цели должны быть расписаны по срокам ( к какому времени должна быть достигнута цель);
Достижимость: цели должны быть реалистичными;
Совместимость целей фирмы в целом и целей ее подразделений.

Слайд 27

Оценка и анализ внешней среды

Изменения, которые могут оказать влияние на стратегию деятельности

Оценка и анализ внешней среды Изменения, которые могут оказать влияние на стратегию
организации,
Факторы, которые, с одной стороны, могут порождать серьезную опасность для деятельности организации, а с другой – открывать дополнительные возможности для нее (экономические, технологические, конкурентные, рыночные, социальные, политические, международные факторы)

Слайд 28

Анализ внутренней среды

Обследуют функциональные зоны:
Маркетинг;
Финансы (бухгалтерский учет);
Производство;
Персонал;
Организационная культура и имидж организации.
Этот

Анализ внутренней среды Обследуют функциональные зоны: Маркетинг; Финансы (бухгалтерский учет); Производство; Персонал;
анализ позволяет оценить: обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться возможностями, и какие внутренние слабости могут осложнить будущие проблемы, связанные с внешними опасностями.

Слайд 29

Анализ стратегических альтернатив

После оценки опасностей и возможностей фирма с помощью методов стратегического

Анализ стратегических альтернатив После оценки опасностей и возможностей фирма с помощью методов
анализа формулирует различные варианты стратегии

Слайд 30

Выбор стратегии

Возможные варианты стратегий:
Стратегия ограниченного роста
Стратегия роста
Стратегия сокращения

Выбор стратегии Возможные варианты стратегий: Стратегия ограниченного роста Стратегия роста Стратегия сокращения

Слайд 31

Ограниченный рост

Это стратегия, которой следуют большинство организаций. Для нее характерно установление целей

Ограниченный рост Это стратегия, которой следуют большинство организаций. Для нее характерно установление
от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Стратегия ограниченного роста применяется в зрелых отраслях промышленности со статичной технологией, когда организация удовлетворена в основном своим положением. Организация следует этим путем потому, что он самый удобный, легкий и наименее рискованный. Если фирма была прибыльна в прошлом, придерживаясь стратегии ограниченного роста, она скорее всего, будет оставаться прибыльной и в будущем.

Слайд 32

Стратегия роста

Стратегия, при которой уровень краткосрочных и долгосрочных целей каждого года значительно

Стратегия роста Стратегия, при которой уровень краткосрочных и долгосрочных целей каждого года
увеличивается по отношению к показателям предыдущего года

Слайд 36

Стратегии сокращения

Стратегическая альтернатива, которая характеризуется установлением достигнутого уровня или исключением некоторых направлений

Стратегии сокращения Стратегическая альтернатива, которая характеризуется установлением достигнутого уровня или исключением некоторых направлений деятельности.
деятельности.

Слайд 37

Стратегия фирмы реализуется в оперативных планах. Краткосрочные планы организации, разработанные на базе

Стратегия фирмы реализуется в оперативных планах. Краткосрочные планы организации, разработанные на базе
стратегических планов, - это тактика организации.

Слайд 39

Оперативный план – это подробный и всеохватывающий документ.

Оперативный план дает характеристику деятельности

Оперативный план – это подробный и всеохватывающий документ. Оперативный план дает характеристику
фирмы в условиях конкуренции, отражает ее поведение на рынке, предусматривает меры по выпуску продуктов и прибыльности хозяйственных операций, устанавливает рамки для разработки системы стимулирования труда. В оперативном плане не только конкретизируются цели и задачи, но и четко фиксируется, как будут решены поставленные задачи и кто конкретно несет за это ответственность.

Слайд 40

Составная часть оперативного планирования

Бизнес-план
Финансовый план
План по маркетингу
План производства
План закупок

Составная часть оперативного планирования Бизнес-план Финансовый план План по маркетингу План производства План закупок

Слайд 41

2. Организационные структуры управления

2. Организационные структуры управления

Слайд 43

Термин «организация»

Термин «организация»

Слайд 45

Структура организации разрабатывается в зависимости от связей

По горизонтали (разделение носит согласовательный характер,

Структура организации разрабатывается в зависимости от связей По горизонтали (разделение носит согласовательный
одноуровневые связи)
По вертикали (связи подчинения, носят иерархический характер, наличие нескольких уровней управления)

Слайд 46

Линейные связи отражают движение управленческих решений и информации между линейными руководителями, т.е.

Линейные связи отражают движение управленческих решений и информации между линейными руководителями, т.е.
лицами, которые полностью отвечают за деятельность организации или ее подразделений.
Функциональные связи имеют место по линии движения информации и управленческих решений по тем или иным функциям управления.

Слайд 48

Процесс деления организации на отдельные блоки, которые могут называться отделами, отделениями или

Процесс деления организации на отдельные блоки, которые могут называться отделами, отделениями или секторами, называется департаментализацией
секторами, называется департаментализацией

Слайд 51

Все многообразие структур делят на две большие группы:

Бюрократические (административные) структуру;
Органические (адаптивные) структуры.

Все многообразие структур делят на две большие группы: Бюрократические (административные) структуру; Органические (адаптивные) структуры.

Слайд 55

Линейная структура – образуется в результате построения аппарата управления из взаимоподчиненных органов

Линейная структура – образуется в результате построения аппарата управления из взаимоподчиненных органов в виде иерархической лестницы
в виде иерархической лестницы

Слайд 56

Преимущества:
Единство и четкость распорядительства
Согласованность действий исполнителей
Четкая система взаимосвязей
Простота управления
Простой контроль
Личная ответственность руководителя

Преимущества: Единство и четкость распорядительства Согласованность действий исполнителей Четкая система взаимосвязей Простота
за результаты
Недостатки:
Низкий уровень специализации линейного руководителя
Перегрузка менеджеров высшего звена, огромный поток информации, множественность контактов
Тенденции к волоките при решении вопросов относительно нескольких подразделений
Отсутствие звеньев по планированию и подготовке управленческих кадров
Сложные коммуникации между исполнителями

Слайд 57

Линейно-штабная структура – при линейных руководителях создаются штабы для оказания помощи линейному

Линейно-штабная структура – при линейных руководителях создаются штабы для оказания помощи линейному менеджеру
менеджеру

Слайд 58

Преимущества:
Отдельные специалисты отвечают за конкретные функции управления
Решения принимает непосредственно руководитель предприятия
Недостатки:
Нет четкой

Преимущества: Отдельные специалисты отвечают за конкретные функции управления Решения принимает непосредственно руководитель
ответственности (те кто готовит решения не участвует в их реализации)
Увеличивается штат сотрудников
Возможны конфликты между линейными и функциональными руководителями
Нечеткость процедур принятия решений

Слайд 59

Функциональная структура – функции управления разделены и закреплены за отдельными органами управления

Функциональная структура – функции управления разделены и закреплены за отдельными органами управления

Слайд 60

Преимущества:
Штаб высококвалифицированных специалистов – управленцев
Недостатки:
Длительный процесс принятия решения
Снижение персональной ответственности за конечный

Преимущества: Штаб высококвалифицированных специалистов – управленцев Недостатки: Длительный процесс принятия решения Снижение
результат
Отсутствие единства действий между функциональными службами
Нарушение единоначалия

Слайд 61

Линейно-функциональная структура – линейные звенья отдают команды, функциональные - консультируют

Линейно-функциональная структура – линейные звенья отдают команды, функциональные - консультируют

Слайд 62

Преимущества:
Более глубокая подготовка решений и планов вследствие специализации работников
Соблюдается принцип единоначалия
Недостатки:
Отсутствие тесного

Преимущества: Более глубокая подготовка решений и планов вследствие специализации работников Соблюдается принцип
взаимодействия между производственными подразделениями
Заинтересованность звеньев не в общем результате фирмы а в выполнении своей узкой цели
Аккумулирование на высшем уровне полномочий

Слайд 64

Дивизиональная структура – выделяется автономное в хозяйственном отношении производственное отделение, выпускающее отдельный

Дивизиональная структура – выделяется автономное в хозяйственном отношении производственное отделение, выпускающее отдельный вид продукции
вид продукции

Слайд 65

При такой структуре деление организации на блоки происходит:

По видам товаров и услуг
Группам

При такой структуре деление организации на блоки происходит: По видам товаров и
покупателей
Географическим регионам

Слайд 66

Региональная (географическая) структура используется, если деятельность организации охватывает большие географические территории

Региональная (географическая) структура используется, если деятельность организации охватывает большие географические территории

Слайд 67

Преимущества:
Позволяет осуществлять тесную связь производства с потребителями что способствует повышению гибкости производства

Преимущества: Позволяет осуществлять тесную связь производства с потребителями что способствует повышению гибкости
и оперативности в управлении
Позволяет быстро реагировать на изменения внешней среды
Недостатки:
Приводит к дублированию функций управления в каждом отделении
Сложно проводить единую политику
Персонал разобщен

Слайд 68

Органические (адаптивные) структуры)

Органические (адаптивные) структуры)

Слайд 72

Матричная организационная структура является вариантом проектной и образуется путем наложения проектной на

Матричная организационная структура является вариантом проектной и образуется путем наложения проектной на
постоянную для организации функциональной структуры.

Эта структура построена на принципе двойного подчинения исполнителей:
с одной стороны – непосредственному руководителю функциональной службы,
с другой стороны руководителю проекта.
При такой системе у руководителя проекта две группы подчиненных: постоянные работники проектной группы и работники других отделов, которые подчиняются ему временно.

Слайд 75

Казначевская Г. Б. Менеджмент : учебник / Г. Б. Казначевская. — Москва : КноРус,

Казначевская Г. Б. Менеджмент : учебник / Г. Б. Казначевская. — Москва
2021. — 240 с. — (Среднее профессиональное образование). — URL: https://www.book.ru. — Режим доступа: по подписке.
Гл. 5 пп. 5.1

Слайд 76

3. Полномочия и ответственность

3. Полномочия и ответственность

Слайд 77

Для реализации планов необходима организация деятельности, что предполагает:

Построение организационной структуры;
Установление формальных обязанностей,

Для реализации планов необходима организация деятельности, что предполагает: Построение организационной структуры; Установление
полномочий подразделениям и работникам предприятий

Слайд 78

Ответственность

это обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение.
Ответственность

Ответственность это обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение.
означает, что работник отвечает за результаты выполнения задачи перед тем, кто передает ему полномочия.
Обратной стороной полномочий выступает ответственность

Слайд 88

ПРИНЦИП ДЕЛЕГИРОВАНИЯ ПОЛНОМОЧИЙ

ПРИНЦИП ДЕЛЕГИРОВАНИЯ ПОЛНОМОЧИЙ

Слайд 95

Вы многое теряете, если не используете
способности своих сотрудников !

ОНИ ПРИ

Вы многое теряете, если не используете способности своих сотрудников ! ОНИ ПРИ ЭТОМ ТАКЖЕ ТЕРЯЮТ МНОГОЕ
ЭТОМ ТАКЖЕ ТЕРЯЮТ МНОГОЕ

Слайд 102

УСЛОВИЯ ЭФФЕКТИВНОГО ДЕЛЕГИРОВАНИЯ

Четкие инструкции
Четкие цели
Четкие сроки и формы результатов
Четкий контроль

УСЛОВИЯ ЭФФЕКТИВНОГО ДЕЛЕГИРОВАНИЯ Четкие инструкции Четкие цели Четкие сроки и формы результатов Четкий контроль

Слайд 103

СНИЖАЕТ ЭФФЕКТИВНОСТЬ

Плохое объяснение
Неумение контролировать
Боязнь уронить свой авторитет
Недоверие
Умаление роли подчиненного
Консерватизм мышления
Неразбериха в вопросах

СНИЖАЕТ ЭФФЕКТИВНОСТЬ Плохое объяснение Неумение контролировать Боязнь уронить свой авторитет Недоверие Умаление
организации и подписей

Слайд 104

ВАЖНО!

Делегировав полномочия сотруднику, необходимо подчеркивать и поддерживать его авторитет в коллективе!

ВАЖНО! Делегировав полномочия сотруднику, необходимо подчеркивать и поддерживать его авторитет в коллективе!

Слайд 114

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ:

1. Что такое делегирование полномочий?
2. Почему руководитель иногда не желает делегировать

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ: 1. Что такое делегирование полномочий? 2. Почему руководитель иногда не
полномочия?
3. Какие положительные эффекты дает делегирование?
4. Что может снизить эффективность делегирования?

Слайд 115

ПРАКТИЧЕСКАЯ СИТУАЦИЯ № 1

Вы поручаете выполнение задания своему подчиненному, зная, что

ПРАКТИЧЕСКАЯ СИТУАЦИЯ № 1 Вы поручаете выполнение задания своему подчиненному, зная, что
только он может хорошо его выполнить. Но вдруг Вы узнаете, что тот перепоручил задание другому лицу, в результате чего задание к сроку не было выполнено.
Вы вызываете к себе в кабинет обоих и говорите:
……….

Слайд 116

ПРАКТИЧЕСКАЯ СИТУАЦИЯ № 2

Вы отдали распоряжение, касающееся решения проблемы. Ваш подчиненный не

ПРАКТИЧЕСКАЯ СИТУАЦИЯ № 2 Вы отдали распоряжение, касающееся решения проблемы. Ваш подчиненный
выполнил этого распоряжения, но решил проблему по-своему. Вы понимаете, что его решение лучше Вашего.
Вы говорите:
……….

Слайд 117

ПРАКТИЧЕСКАЯ СИТУАЦИЯ № 3

Руководитель дает подчиненному задание приобрести оборудование определенной марки. Подчиненный

ПРАКТИЧЕСКАЯ СИТУАЦИЯ № 3 Руководитель дает подчиненному задание приобрести оборудование определенной марки.
пытается объяснить, что этот тип оборудования не стоит покупать и по какой причине. Но руководитель приводит внешне весомые аргументы в пользу своего решения. Через некоторое время мнение подчиненного подтверждается, и оборудование демонтируется. Руководитель вызывает к себе подчиненного, чтобы проанализировать причину неудачи.
Что Вы ответите на месте подчиненного?
……….

Слайд 118

Казначевская Г. Б. Менеджмент : учебник / Г. Б. Казначевская. — Москва : КноРус,

Казначевская Г. Б. Менеджмент : учебник / Г. Б. Казначевская. — Москва
2021. — 240 с. — (Среднее профессиональное образование). — URL: https://www.book.ru. — Режим доступа: по подписке.
Глава 5 пп. 5.3-5.4

Слайд 126

Наиболее простое определение мотива: «Мотив – это опредмеченная потребность» Мотив часто путают

Наиболее простое определение мотива: «Мотив – это опредмеченная потребность» Мотив часто путают
с потребностью и целью. Однако, потребность – это неосознаваемое желание устранить дискомфорт, а цель – результат сознательного целеполагания

Слайд 135

Модели мотивации

Модели мотивации

Слайд 138

Усиливаются характеристики

1. Усилия сотрудника
2. Старания сотрудника
3. Настойчивость сотрудника
4. Добросовестность сотрудника
5. Направленность сотрудника

Усиливаются характеристики 1. Усилия сотрудника 2. Старания сотрудника 3. Настойчивость сотрудника 4.

Слайд 139

2 типа мотивации

1. Определение имеющихся мотивов, которые могут побудить сотрудника выполнить задание,

2 типа мотивации 1. Определение имеющихся мотивов, которые могут побудить сотрудника выполнить
и способа вызовов этих мотивов
2. Формирование новой определенной мотивационной структуры человека (усиление нужных мотивов и ослабление ненужных мотивов)

Слайд 140

Факторы усложняющие планирование и реализацию мотивирования:

1. Неочевидность мотивов
2. Изменчивость мотивационного процесса
3. Разная

Факторы усложняющие планирование и реализацию мотивирования: 1. Неочевидность мотивов 2. Изменчивость мотивационного
степень влияния одинаковых мотивов на различных людей

Слайд 141

Причины, которые не побуждают сотрудника к эффективной работе:

1. Чрезмерное вмешательство со

Причины, которые не побуждают сотрудника к эффективной работе: 1. Чрезмерное вмешательство со
стороны непосредственного руководителя
2. Отсутствие организационной и психологической поддержки
3. Недостаток необходимой информации
4. Отсутствие обратной связи о результатах своего труда
5. Неэффективное решение руководителем служебных проблем работника
6. Некорректность оценки подчиненного руководителем

Слайд 142

Общие принципы работы, которая является мощным мотивационным фактором:

1. Целостность результатов работы
2. Важность

Общие принципы работы, которая является мощным мотивационным фактором: 1. Целостность результатов работы
работы для конкретного работника
3. Автономия работы (свобода и независимость сотрудника)
4. Обратная связь о качестве работы
5. Справедливое вознаграждение

Слайд 193

Казначевская Г. Б. Менеджмент : учебник / Г. Б. Казначевская. — Москва : КноРус,

Казначевская Г. Б. Менеджмент : учебник / Г. Б. Казначевская. — Москва
2021. — 240 с. — (Среднее профессиональное образование). — URL: https://www.book.ru. — Режим доступа: по подписке.
Глава 6

Слайд 195

На деятельность организации оказывают влияние многочисленные факторы внешней и внутренней среды, действие

На деятельность организации оказывают влияние многочисленные факторы внешней и внутренней среды, действие
которых предвидеть с достаточной степенью вероятности не всегда удается. Планы не всегда выполняются, так как было задумано. Люди не всегда принимают делегированные им права и обязанности.

Слайд 200

Содержание контроля

Сбор информации
Обработка информации
Анализ информации
Сравнение полученных результатов с плановыми показателями, выявление отклонений

Содержание контроля Сбор информации Обработка информации Анализ информации Сравнение полученных результатов с
и анализ этих отклонений
Разработка мероприятий по достижению целей

Слайд 210

Финансовый контроль

осуществляется путем получения от каждого хозяйственного подразделения финансовой отчетности по важнейшим

Финансовый контроль осуществляется путем получения от каждого хозяйственного подразделения финансовой отчетности по
экономическим показателям деятельности по стандартным формам, идентичным для местных и зарубежных дочерних компаний. Число позиций и сроки представления отчетности могут быть различны

Слайд 211

Административный контроль

осуществляется контроль за соответствием хозяйственных результатов, показателям запланированным в текущем

Административный контроль осуществляется контроль за соответствием хозяйственных результатов, показателям запланированным в текущем
бюджете; призван систематически следить за обеспечением выполнения намеченной текущим планированием производственной программы

Слайд 216

В процедуре контроля есть три четко различимых этапа:

Выработка стандартов и критериев
Сопоставление с

В процедуре контроля есть три четко различимых этапа: Выработка стандартов и критериев
ними реальных результатов
Принятие необходимых корректирующих действий
Имя файла: Характеристика-основных-функций-управления-(тема-3).pptx
Количество просмотров: 27
Количество скачиваний: 0