Использование T&D технологий для формирования целевой управленческой культуры в компании

Холдинг «РЖД» в цифрах
85,2 тыс. км железных дорог
1,1 млрд. пассажиров в год
1,11 млрд. тонн грузов в год
42 % грузооборота России
33% пассажирооборота России
2,5 % вклада в ВВП России
158 структур в Холдинге
1,3 млн. сотрудников
Холдинг «РЖД» сегодня
Актуальные общекорпоративные задачи
Постройка свыше 1000 км новых линий
Развитие скоростного и высокоскоростного движения
Партнер Сочи - 2014
Создание вертикально интегрированного холдинга и внедрение новой системы управления

Данные единого мониторинга персонала ОАО «РЖД» (2010 год)
Вовлеченность персонала в решение корпоративных задач - недостаточная

Корпоративная и управленческая культура
Корпоративная культура - система декларируемых и разделяемых сотрудниками ценностей, норм, стандартов деятельности и взаимодействия, которая определяет поведение сотрудников.
Управленческая культура – ключевая составляющая корпоративной культуры, проявляющаяся в:
Стиле управления;
Подходе к принятию решений;
Способах коммуникации руководителей с подчиненными.
Типы корпоративных культур:

Анализ управленческой культуры в ОАО «РЖД»
Результаты рабочей сессии ключевых руководителей холдинга РЖД (2010 г.)

Комплексный подход к решению задачи по трансформации управленческой культуры
В целях трансформации управленческой культуры был принят ряд решений и даны поручения
Модульная программа повышения квалификации руководителей холдинга «РЖД» «Корпоративный лидер»

Цель и целевая аудитория программы
«Корпоративный лидер»
Вице-президенты, начальники дирекций и ключевых департаментов
61
263
1036
210
Цель программы «Корпоративный лидер»: сформировать в компании стиль управления, основанный в большей степени на лидерских качествах руководителя, чем на его административном ресурсе.
Всего за период 2010-2011 г. в программе приняло участие 1570 руководителей.
Целевая аудитория
программы:

Тренинг «Управление персоналом» (2 дня)
Постановка задач
Развитие подчиненных
Мотивирование подчиненных
Лидерство руководителя и организация командной работы
Межсеместровая работа:
Создание и реализация Индивидуального плана развития (с использованием «Матрицы развивающих действий», при содействии консультантов Корпоративного университета)
Выполнение практических заданий «Предоставление развивающей обратной связи» и «Мотивирование подчиненных», сбор «Лучших управленческих практик» по результатам выполнения практических заданий
Тренинг «Стратегия развития компании и КПЭ» (2 дня)
Стратегия развития холдинга
Управление операционной эффективностью на основе КПЭ
Семинар «Финансовый менеджмент» (2 дня)
Базовые понятия финансового менеджмента
Влияние управленческих решений на финансовые показатели компании
Мастерская «Практика управления персоналом» (1 день)
Ситуационное руководство
Практика развития и мотивирования подчиненных
Анализ хода реализации ИПР
Бизнес-симуляция «Управление железнодорожным транспортом» (3 дня)
Формирование системных представлений о взаимодействии функций в компании в ходе предоставления услуги клиенту
Мастерская «Управление развитием персонала»
(1 день)
Управление развитием подчиненных
Система управления развитием персонала в компании
Анализ хода реализации собственного ИПР
Ассессмент «на входе»
(1 день)
«Ассессмент на выходе»
(1 день)
Тренинг «Развитие персональной эффективности руководителя» (2 дня)
Модель корпоративных компетенций
Обратная связь по результатам «входной» оценки
Цели развития
Инструменты развития
Создание ИПР
Содержание программы «Корпоративный лидер»

Содержательная основа программы –
«Элемент управленческого стиля»
Программы оценки и обучения создавались с опорой на специально разработанные «элементы управленческого стиля».
Элемент управленческого стиля - это детализированный поведенческий индикатор корпоративной компетенции, описанный на уровне конкретной модели поведения.
ЭУС
Всего в программу «Корпоративный лидер» было включено 24 элемента управленческого стиля.
Примеры ЭУС, заложенных в программу:
ЭУС №3: В ходе обратной связи оценивает действия работника, а не его личность.
ЭУС №16: По достижении нужного результата повышает планку требований к себе и окружающим.
ЭУС № 19: Проверяет понимание подчиненным поставленной задачи.
ЭУС №22: При мотивировании учитывает особенности других людей – их настрой, интересы, характер.

Выбор формата развития в зависимости от должностного уровня участников программы

Выбор технологии развития в зависимости от задачи

Оптимизация индивидуального развития участников программы «Корпоративный лидер»
Процедура создания ИПР:
В ходе 1 модуля:
1. Просмотр видео-обращения президента ОАО «РЖД»;
2. Проведение оценки по компетенциям;
3. Тренинг по методике создания ИПР;
4. Предоставление обратной связи по результатам оценки;
5. Создание ИПР с помощью тренера;
По окончании 1 модуля:
6. Дистанционная доработка ИПР с консультантом КУ.
Предоставление инструментов индивидуального развития:
Модель корпоративных компетенций;
Рекомендации по работе с ИПР;
Меню развивающих действий;
Путеводитель по программам Корпоративного университета;
Личный кабинет на портале Корпоративного университета.

Результаты программы «Корпоративный лидер»
По всем участникам среднее значение прогресса по корпоративным компетенциям составило 16, 5 %.
Оценка проводилась консультантами компании «ЭКОПСИ – консалтинг» в июле – декабре 2010 года и в июле – декабре 2011 года.

Оценка участников программы по «Индексу лидерства»
Показатель «Индекс лидерства» отражает универсальный способ действий эффективных руководителей.
Исследование проводилось компанией «Amplua Insights» в сентябре – декабре 2011 года. Методология оценки руководителей по «Индексу лидерства» разработана австралийской компанией «Perception mapping». В течение 20 лет была проведена оценка менеджмента многих сотен мировых компаний.

Топ-менеджеры играют ключевую роль в трансформации управленческой культуры компании