Корпоративная Культура и Вовлеченность в контексте управления изменениями

Содержание
Необходимость изменений
Сопротивление изменениям
Организационная культура
Культура и управление изменениями
Вовлеченность
Вовлеченность и управление изменениями
Подход к проектам Change Management компании
Hewitt Associates

1.1. Необходимость изменений
С С С Р
75 лет

1.2. Необходимость изменений
2008

1.3. Необходимость изменений
1958-2008

1.4. Необходимость изменений
2009 (3)

2.1. Сопротивление изменениям
Точка А – «где мы находимся сейчас»
Точка Б – «куда нам нужно попасть»
А
Б
Клиенты
Конкуренты
Интересы сотрудников
Мы сами
?

2.2. Сопротивление изменениям
1. Изменения противоречат личным интересам сотрудников.
2. Сотрудники не понимают необходимости/неизбежности изменений, боятся их и/или не доверяют руководству.
3. Имеет место негативное отношение к изменениям со стороны коллектива, обусловленное действием психологических установок и ценностей, под влиянием которых отдельные сотрудники и группы взаимодействуют друг с другом.

3.1. Организационная культура
Слово «культура» (culture) происходит от латинского cultura, истоки которого упираются в латинское же colere, означающее, по данным Compact Oxford Dictionary,
«устойчивые модели, шаблоны человеческой деятельности и символические структуры, придающие этой деятельности смысл».

3.2. Организационная культура
Убеждения, нормы поведения, установки и ценности, которые являются неписанными правилами, определяющими как должны работать и вести себя люди в данной организации (Schein, 1996)
Социальный клей, удерживающий организацию вместе – то, «как у нас это здесь принято». (Cameron, Quinn, 1999, Cameron, 2004)
Набор разделяемых ценностей, норм и практик, отличающий одну организацию от другой. (Higgins, McAllister, 2006)

3.3. Типы организационной культуры (Камерон-Куинн)
Клановая культура - Организация, которая фокусирует внимание на гибкости в принятии решений внутри организации, заботе о людях и добром чувстве к клиентам.
Очень дружественное место работы, где у людей масса общего. Организации (подразделения) похожи на большие семьи. Лидеры или главы организаций воспринимаются как воспитатели и даже как родители. Организация держится вместе благодаря преданности и традиции. Высока ее обязательность. Организация делает акцент на долгосрочной выгоде совершенствования личности, придает значение высокой степени сплоченности коллектива и моральному климату. Успех определяется как доброе чувство к потребителям и забота о людях.
Адхократическая культура - Организация, которая фокусирует внимание на внешних позициях в сочетании с высокой гибкостью и индивидуальностью подходов к людям.
Динамичное предпринимательское и творческое место работы. Ради общего успеха работники готовы на личные жертвы и риск. Лидеры считаются новаторами и людьми, готовыми рисковать. Связующей сущностью организации становится преданность экспериментированию и новаторству. Подчеркивается необходимость деятельности на переднем рубеже. В долгосрочной перспективе организация делает акцент на росте и обретении новых ресурсов. Успех означает производство/предоставление уникальных и новых продуктов и/или услуг. Важно быть лидером на рынке продукции или услуг. Организация поощряет личную инициативу, творчество и свободу.
Рыночная культура - Организация, которая фокусирует внимание на внешних позициях в сочетании с требуемой стабильностью и контролем.
Организация, ориентированная на результат. Ее главная забота — выполнение поставленной задачи. Люди целеустремленны и соперничают между собой. Лидеры — твердые руководители и суровые конкуренты. Они непоколебимы и требовательны. Организацию связывает воедино акцент на стремлении побеждать. Репутация и успех составляют предмет общего радения. Стиль организации — жестко проводимая линия на конкурентоспособность.
Иерархическая культура Организация, которая фокусирует внимание на внутренней поддержке в сочетании с требуемой стабильностью и контролем.
Очень формализованное и структурированное место работы (часто ее называют бюрократическим типом организационной культуры). Тем, что делают люди, управляют процедуры. Лидеры гордятся тем, что они — рационально мыслящие координаторы и организаторы. Ценится поддержание главного хода деятельности организации. Организацию объединяют формальные правила и официальная политика. Управление работниками предполагает озабоченность гарантией занятости и обеспечением долгосрочной предсказуемости.
Некоторые исследователи указывают на связь типа культуры с возрастом компании, когда развитие культуры может быть описано как движение по часовой стрелке на плоскости Камерона-Куинна. Компания рождается и растет с семейным типом культуры (Клан), развивается с адхократическим (предпринимательским), стабильно приносит прибыль с рыночным, и дряхлеет и умирает с иерархическим.

3.4. Разворот плоскости Камерона-Куинна

3.4. Культура Камерона-Куинна – представление точкой и профилем
ADHO
CLAN
MARK
HIER
Government Agency («Министерство»):
Hi-Tech Manufacturer (Высокотехнологичная компания»)
Multinational Manufacturer («FMCG компания»)

3.4. Культура Камерона-Куинна – представление точкой
Стабильность,
контроль
Свобода,
гибкость
Фокус
наружу
Фокус
внутрь
ADHO
CLAN
HIER
MARK
Пример Камерона-Куина

4.1. Пример результата диагностики – в целом по компании
Стабильность,
контроль
Свобода,
гибкость
Фокус наружу
Фокус
внутрь
ADHO
CLAN
HIER
MARK
Показаны общие результаты по компании (крупная IT-компания)

4.2. Пример результата диагностики - анализ
Текущая культура - показаны результаты по подразделениям
HIER
MARK
ADHO

5.1. Вовлеченность – Исследование Hewitt Associates

5.2. Вовлеченность: факторный анализ вовлеченности

5.2. Вовлеченность: анализ влияния факторов

6.1. Вовлеченность: влияние на готовность к изменениям (кризисный блок)

7.1. Подход к проектам Change Management компании Hewitt Associates
Разработка стратегии (страт. карты)
Сбор информации
Анализ Human Capital
Разработка программы изменений
План
действий
Внедрение
Мониторинг
Анализ
План изменений опирается на HR системы и процессы:
Структура
Эффективность
Вознаграждение
Развитие
Таланты
Аутсорсинг
Лидерство
Изучение стратегии и целей клиента
Изучение преимуществ
Разработка KPI
Четкая формулировка потребности в изменениях
Комплексный сбор данных
Интервью, фокус-группы, опросы
Изучение эффективности по ключевым параметрам
Сравнение эффективности с лучшими практиками
SWOT анализ человеческого капитала
Оценка разрыва между текущим и желаемым состоянием
Оценка рисков в сфере HR (культура)
Подход от бизнеса
Приоритеты
Дорожная карта
Создание программы изменений
Всесторонний анализ интересов
Разработка модели
Инициативы в сфере HR, основанные на утвержденном плане действий
Детальный план по управлению изменениями: анализ интересов, коммуникаций, последствий
Разработка системы управления изменениями
Разработка программы коммуникаций
Детальные программы изменений:
Цели
Процессы
Системные требования
Ключевые компетенции
Лидеры перемен
Измерение успеха
Управление изменениями
Приоритеты
Быстрые победы
Модель реализации
Команды изменений