Организационная культура учреждения

Современный менеджмент рассматривает организационную культуру как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и работников на общие цели

Существует несколько определений организационной (корпоративной) культуры:
усвоенные и применяемые членами организации ценности и нормы, которые определяют их поведение;
атмосфера или социальный климат в организации;
доминирующая в организации система ценностей и стилей поведения.

Организационная культура выполняет две основные функции:
внутренней интеграции: осуществляет внутреннюю интеграцию членов организации таким образом, что они знают, как им следует взаимодействовать друг с другом;
внешней адаптации: помогает организации адаптироваться к внешней среде.

1. Культура Власти ( Культура «Зевса»)
В такой культуре особую роль играет лидер, его личные качества и способности.
Организации, как правило, имеют жесткую иерархическую структуру. Имеется единственный четко выделенный центр принятия решений. Контроль всегда проводится из центра.
Данный тип культуры позволяет организации быстро реагировать на изменение ситуации, быстро принимать решения и организовывать их исполнение.
Он характерен для организаций, руководимых харизматическими лидерами. Минус такой культуры в том, что она становится крайне неустойчивой, когда у лидера возникают проблемы.
Набор персонала и продвижение по ступеням иерархической лестницы осуществляются достаточно часто по критериям личной преданности.
Для компаний с культурой «Зевса» наиболее подходят сотрудники, обладающие следующими характеристиками:
способность работать в среде с высоким уровнем неопределенности;
стремление к риску;
ориентированность на власть.

2. Ролевая культура (Культура «Апполона»)
Это наиболее широко распространенная культура. Она характеризуется строгим функциональным распределением ролей и специализацией участков (каждый сотрудник хорош не сам по себе, а «в свое время и на своем месте»).
Четкая специализация, хорошо прописаны отдельные функции, выполняемые работниками и группами в организации.
Такая организация способна успешно работать в стабильной окружающей среде. Культура достаточна устойчива, консервативна; в ней сложно проводить нововведения.
Слабость данной культуры в обезличенности сотрудников, в недопущении инициативы и блокировании новаций.
Организации такого типа предлагают людям безопасность и предсказуемость. Поэтому при подборе персонала низшего уровня иерархии нужно искать кандидатов, обладающих следующими личностными характеристиками: исполнительность; стремление к стабильности.

3. Культура задачи (Культура «Афины»)
Эта культура основана на обладании специфическими знаниями и предназначена для решения специфических задач.
Эффективность деятельности организаций с такой культурой во многом определяется высоким профессионализмом сотрудников.
Большими властными полномочиями в таких организациях обладает тот, кто в данный момент является экспертом в ведущей области деятельности и обладает максимальным количеством информации.
В подобных компаниях работа оценивается по результату решения задачи. При подборе персонала нужно учитывать, что эффективнее всего здесь работают люди, обладающие самомотивацией, ориентирующиеся на разнообразную работу.

4. Культура личности (Культура «Диониса»)
Организация типа «Дионис» самодостаточна. Она объединяет людей ориентированных на достижение собственных целей.
Власть основывается на близости к ресурсам, профессионализме, на силе личных качеств, способностей и дарований и способности договариваться. Эта культура присуща организациям, состоящим из объединений индивидуальностей, каждая из которых является независимой, обладает своей собственной силой личности и влиянием. Культура личности характерна для некоторых профессиональных организаций (адвокатские конторы, ассоциации писателей и художников и т. д.)
У сотрудников таких организаций очень велика потребность в независимости. Культура личности конфликтна, неустойчива. Она редко встречается в явной форме.
По мнению Ч. Ханди, в одной организации в процессе ее эволюции можно проследить все типы культур. Так, на стадии зарождения преобладает культура власти, на стадии роста - культура роли, на стадии развития может формироваться культура задачи или культура личности. На стадии распада может быть использован любой из четырех типов культур.

Формирование организационной культуры — это попытка конструктивного влияния на социально-психологическую атмосферу, поведение сотрудников. Формируя в рамках организационной культуры определенные установки, систему ценностей или «модель мира» у персонала организации, можно прогнозировать, планировать и стимулировать желаемое поведение.

Формирование сильной культуры имеет более глубокие корни в сознании людей, она разделяется большим числом работников и в ней более четко определены приоритеты. Соответственно, такая культура имеет более глубокое влияние на поведение работников в организации.

Сильная культура не только создает преимущества для организации, но может также выступать серьезным препятствием на пути проведения организационных изменений. Поэтому оптимальной для реорганизации, по-видимому, является умеренно сильная организационная культура.

Среди методов поддержания организационной культуры следует отметить следующие:
1 Декларируемые менеджментом лозунги, включающие миссию, цели, правила и принципы организации, определяющие ее отношение к своим членам и обществу.
2 Ролевое моделирование, выражающееся в ежедневном поведении менеджеров, их отношении и общении с подчиненными.
3 Внешние символы, включающие систему поощрения, статусные символы, критерии, лежащие в основе кадровых решений. Культура в организации может проявляться через систему наград и привилегий.
4 Истории, легенды, мифы и обряды, связанные с возникновением организации, ее основателями или выдающимися членами.

Среди методов поддержания организационной культуры следует отметить следующие:
5 Что (какие задачи, функции, показатели и т.д.) является предметом постоянного внимания менеджмента. То, на что руководитель обращает внимание и что он комментирует, очень важно для формирования организационной культуры.
6 Поведение высшего руководства в кризисных ситуациях.
7 Кадровая политика организации. Постоянная демонстрация того, что организация неизменно связывает поощрения и должностной рост работников с их усердием и эффективностью, может иметь огромное значение для формирования поведения сотрудников.

Поведение руководителя в конфликтном взаимодействии с сотрудниками
Работа с чек-листом