Подрывные инновации Aleksejs Busarovs [e-mail]

90% всех компаний не в состоянии удержать рост выше среднего уровня на протяжение нескольких лет.
80% новых компаний, основанных рисковыми капиталистами, проваливаются.
75% новых продуктов, выпущенных зрелыми компаниями, проваливаются.

Управление инновациями не должно быть случайным.
Традиционное мышление – управление инновациями рискованный и не предсказуемый процесс.
Менеджеры просто не осознают факторы, которыми надо управлять.
Понимая эти факторы и принимая правильные решения, инновации становяться гораздо более предсказуемыми.

Мы собираемся:
Понять переменные вокруг инноваций.
Определить зоны возможного роста вашего бизнеса.
Предположительно создать успешную стратегию роста.

Критические вопросы для понимания:
Как я одолею конкурентов?
На каких клиентах я должен фокусироваться?
Будет ли наша целевая аудитория на самом деле покупать наш продукт?
Каким образом я должен структурировать этот бизнес?
Где в организации должны жить идеи?
Как предотвратить унификацию (commoditization)?
Что мы должны отдать на outsource? Что оставить себе?
Как я создам правильную стратегию?
Какие деньги хорошие, а какие плохие?

Теория это практический инструмент управления!
Использование теории для направления действий не требует изменения поведения
Мы не оспариваем теорию гравитации
Мы используем теорию причинно-следственной связи принимая управленческие решения ежедневно

Как мы одолеем конкурентов?
Лучше подорвать их ☺
Не надо предлагать лучший товар на рынке, где они конкурируют

Темп технологического процесса опережает возможности основной массы клиентов использовать его
Время
Измерение возможностей
Возможности, которые клиенты в состоянии использовать
Наиболее требовательные клиенты
Наименее требовательные клиенты
Темп технологического процесса

Постепенные инновации
Время
Измерение возможностей
Возможности, которые клиенты в состоянии использовать
Наиболее требовательные клиенты
Наименее требовательные клиенты
Аналоговый/цифровой
Цифровой/оптический

Новички почти всегда побеждают в битве подрывных инноваций
Время
Измерение возможностей
Возможности, которые клиенты в состоянии использовать
Наиболее требовательные клиенты
Наименее требовательные клиенты
Подрывные инновации

Постепенные против подрывных инноваций
Время
Измерение возможностей
Подрывные инновации
Постепенные инновации
Не достаточно хорош
Слишком хорош

Почему это так сложно?
Технология это простая часть процесса, бизнес модель делает возможной подрывную инновацию

Дилема инноватора
Это хороший совет для стратегии постепенных инноваций; следуя этой парадигме хорошо управляемые компании, оказываются парализованными по отношению к подрывным инновациям
Всегда слушай своего лучшего клиента
Фокусируй инвестиции, где наиболее привлекательная прибыльность

Традиционные метало-добывающие предприятия

Печи использующие электрическую дугу
20% меньше издержек по отношению к традиционным

Подрыв в стальной индустрии
1975 1980 1985 1990
Качество стали
Арматура
4%
Железные углы, стержни и брусья
Конструкционная сталь
Листовая сталь
8%
22%
55%
% тон
7%
12%
18%
25-30%

Вход с подрывной стратегией?
Лидеры мотивированны уйти
Новички почти всегда одерживают победу
Вход с постепенной стратегией?
Лидер мотивирован бороться
Победа за уже существующими на рынке фирмами
Асиметрия мотивации

Подрыв относителен
Dell бизнес модель
Прямая продажа по каталогу через телефон
HP бизнес модель
Продавать потребителю через дилерскую сеть
Internet
Постепенная для Dell
Подрывная для HP

Стратегия нижних эшелонов рынка
Время
Измерение возможностей
Подрывная инновация нижних эшелонов рынка
Постепенная инновация
Основная масса потребителей

Стратегия нижних эшелонов рынка
Возможен в случае чрезмерного предложения возможностей продукта в нижнем эшелоне существующего рынка
Бизнес модель низких издержек
Меньше издержки
Ниже валовая прибыль
Выше степень оборачиваемости запасов
Дисконтные магазины
Лидеры мотивированны уйти

Подрывная стратегия нового рынка
Время
Измерение возможностей
Подрывная инновция нижних эшелонов
Постепенная инновация
Основная масса потребителей
Время
Другое измерение возможностей
Подрывная стратегия нового рынка
Среда не потребителей

Подрывная стратегия нового рынка
Берёт начало в новой плоскости конкурентной борьбы
Более простой продукт для не потребителя
Исторически не могли себе позволить или не было достаточных навыков для использования
Транзисторный радиоприёмник

+

Подрывная стратегия нового рынка
Время
Измерение возможностей
Подрывная инновция нижних эшелонов
Постепенная инновация
Основная масса потребителей
Время
Другое измерение возможностей
Подрывная стратегия нового рынка
Среда не потребителей

Стратегический выбор

Как разделить?
Не обязательно физическое разделение
Держите в стороне от процессов и структуры расходов, которые могут убить новое предприятие
Охраняйте от давления стать слишком большим слишком быстро
У подрыва более долгий путь
Отделяйте от планирования и стратегии ключевого бизнеса

Как разделить?
Не обязательно физическое разделение
Держите в стороне от процессов и структуры расходов, которые могут убить новое предприятие
Охраняйте от давления стать слишком большим слишком быстро
У подрыва более долгий путь
Отделяйте от планирования и стратегии ключевого бизнеса

Чем больше становится компания, тем сложнее разглядеть маленькие возможности
Размер фирмы
Необходимый рост
Новый бизнес
$40 million
$40 billion
25%
25%
$10 million
$10 billion
Большие возможности завтра, малы сегодня

Начиная проект
Постепенная инновация
Сделать предположение
Построить прогноз на предположении
Принять решение о инвестировании на основе прогноза
Реализовать проект
Подрывная инновация
Сделать прогноз
Определить предположение, подтверждающее правильность прогноза
Внедрить план, для изучения и тестирования критических предположений
Инвестировать для внедрения стратегии
Цифры & правила
Интуиция

Когда надо интегрироваться?
IBM
1980’s
Операционная система
Микро-процесор
Сборка
Разработка
Intel
Microsoft

Когда надо интегрироваться?
Outsourcing не ключевых ценностей
Не всегда; зависит от времени, индустрии и стуктуры

Когда надо интегрироваться?
В каких обстоятельствах быть вертикально интегрированными жизненно необходимо?
В каких обстоятельствах быть вертикально интегрированными равнозначно поцелую смерти?
Когда можно утверждать, что деверсефицированный товар сегодня станет унифицированным завтра?
Когда можно утверждать, что унифицированный товар сегодня станет завтра деверсефицированным?

Когда надо интегрироваться?
Время
Возможности
Модульная архетиктура
Независимая архетиктура
Побеждает конкурентов функциональностью
Побеждает конкурентов скоростью реакции и кастомотизацией

Унификация/стандартизация
Модульность системы делает невозможным диференцировать ваш продукт по сравнению с остальными
Продукт становиться больше чем достаточно хорош
Улучшение возможностей, не соответствует улучшению цены

Критические вопросы для понимания:
Как я одолею конкурентов?
На каких клиентах я должен фокусироваться?
Будет ли наша целевая аудитория на самом деле покупать наш продукт?
Каким образом я должен структурировать этот бизнес?
Где в организации должны жить идеи?
Как предотвратить унификацию (commoditization)?
Что мы должны отдать на outsource? Что оставить себе?
Как я создам правильную стратегию?
Какие деньги хорошие, а какие плохие?

Критические вопросы для понимания:
Как я одолею конкурентов?
На каких клиентах я должен фокусироваться?
Будет ли наша целевая аудитория на самом деле покупать наш продукт?
Каким образом я должен структурировать этот бизнес?
Где в организации должны жить идеи?
Как предотвратить унификацию (commoditization)?
Что мы должны отдать на outsource? Что оставить себе?
Как я создам правильную стратегию?
Какие деньги хорошие, а какие плохие?

Критические вопросы для понимания:
Как я одолею конкурентов?
На каких клиентах я должен фокусироваться?
Будет ли наша целевая аудитория на самом деле покупать наш продукт?
Каким образом я должен структурировать этот бизнес?
Где в организации должны жить идеи?
Как предотвратить унификацию (commoditization)?
Что мы должны отдать на outsource? Что оставить себе?
Как я создам правильную стратегию?
Какие деньги хорошие, а какие плохие?

Критические вопросы для понимания:
Как я одолею конкурентов?
На каких клиентах я должен фокусироваться?
Будет ли наша целевая аудитория на самом деле покупать наш продукт?
Каким образом я должен структурировать этот бизнес?
Где в организации должны жить идеи?
Как предотвратить унификацию (commoditization)?
Что мы должны отдать на outsource? Что оставить себе?
Как я создам правильную стратегию?
Какие деньги хорошие, а какие плохие?

Критические вопросы для понимания:
Как я одолею конкурентов?
На каких клиентах я должен фокусироваться?
Будет ли наша целевая аудитория на самом деле покупать наш продукт?
Каким образом я должен структурировать этот бизнес?
Где в организации должны жить идеи?
Как предотвратить унификацию (commoditization)?
Что мы должны отдать на outsource? Что оставить себе?
Как я создам правильную стратегию?
Какие деньги хорошие, а какие плохие?

Критические вопросы для понимания:
Как я одолею конкурентов?
На каких клиентах я должен фокусироваться?
Будет ли наша целевая аудитория на самом деле покупать наш продукт?
Каким образом я должен структурировать этот бизнес?
Где в организации должны жить идеи?
Как предотвратить унификацию (commoditization)?
Что мы должны отдать на outsource? Что оставить себе?
Как я создам правильную стратегию?
Какие деньги хорошие, а какие плохие?

Критические вопросы для понимания:
Как я одолею конкурентов?
На каких клиентах я должен фокусироваться?
Будет ли наша целевая аудитория на самом деле покупать наш продукт?
Каким образом я должен структурировать этот бизнес?
Где в организации должны жить идеи?
Как предотвратить унификацию (commoditization)?
Что мы должны отдать на outsource? Что оставить себе?
Как я создам правильную стратегию?
Какие деньги хорошие, а какие плохие?

Критические вопросы для понимания:
Как я одолею конкурентов?
На каких клиентах я должен фокусироваться?
Будет ли наша целевая аудитория на самом деле покупать наш продукт?
Каким образом я должен структурировать этот бизнес?
Где в организации должны жить идеи?
Как предотвратить унификацию (commoditization)?
Что мы должны отдать на outsource? Что оставить себе?
Как я создам правильную стратегию?
Какие деньги хорошие, а какие плохие?

Критические вопросы для понимания:
Как я одолею конкурентов?
На каких клиентах я должен фокусироваться?
Будет ли наша целевая аудитория на самом деле покупать наш продукт?
Каким образом я должен структурировать этот бизнес?
Где в организации должны жить идеи?
Как предотвратить унификацию (commoditization)?
Что мы должны отдать на outsource? Что оставить себе?
Как я создам правильную стратегию?
Какие деньги хорошие, а какие плохие?

Recommended literature

most photos from Flickr
under a creative commons license
authors indicated in comment page of ppt