Создание и развитие кадрового резерва

Кадровый резерв - группа квалифицированных работников компании, прошедших предварительный отбор, специальную подготовку и являющихся внутренними кандидатами на замещение вакансий вышестоящих должностей руководителей

Компания растет и возникает потребность в менеджераx
Перспективные сотрудники не видят возможности для дальнейшего собственного роста и уходят из нее;
Правила повышения, и перемещения сотрудников сложились стихийно, устарели и приводят к частым ошибкам при назначении новых руководителей;
Поиск и отбор кандидатов на руководящие должности происходит, когда возникает "горящая" вакансия;
Деятельность предприятия сложна и требует высокого уровня квалификации, срок адаптации новых руководителей длителен, что повышает вероятность совершения ошибок с тяжелыми для предприятия последствиями
Возник вопрос: Что эффективнее?
Привлекать новых менеджеров
либо
Повышать квалификацию уже имеющихся
Актуальность создания резерва

5 принципов создания КР
Планирование кадрового резерва должно быть стратегией
Целью создания кадрового резерва является предоставление нужного специалиста в нужное время
Организация кадрового резерва требует объединения усилий кадрового департамента и руководства
Подготовка кадрового резерва – процесс непрерывный
Одним из признаков правильного руководства компанией является наличие в ней в любой момент талантливых сотрудников, готовых к продвижению по службе

Цели создания
Улучшение качественного состава
Своевременное удовлетворение потребности в кадрах
Повышение уровня готовности персонала компании к организационным изменениям
Сокращение периода адаптации при назначении
Планирование карьеры
Повышение мотивации сотрудников компании
Улучшение финансового положения компании

2 направления КР
1. Воспитание преемников, то есть кандидатов на замещение конкретных позиций высшего звена. Они способны занять их сразу или через какое-то время.
Минусы - менеджеры могут бояться конкуренции с их стороны и, вместо того чтобы продвигать талантливых людей, просто уволят.
2. Отбор молодых сотрудников с лидерским потенциалом, которых готовят не к определенной топ-позиции, а к руководящей работе вообще.
В ближайшей перспективе они могут стать менеджерами среднего звена, а в более отдаленной – занять ключевые посты.
Эту группу специалистов называют «хай-по» (от английского high-potentials).

Этапы
Диагностика потребностей в кадровом резерве
Составление и анализ перечня должностей, подлежащих резервированию
Определение набора компетенций, необходимых резервисту
Оценка и отбор персонала
Разработка программ развития
Проведение и организация развивающих мероприятий
Проведение оценки соответствия резервиста под конкретную позицию
Завершение программы. Продвижение по служебной лестнице достойных участников программы

Источники формирования резерва
Рекомендации вышестоящего руководителя
Результаты оценки профессиональных и корпоративных компетенций
-интервью
-assessment-center
-диагностика 360 градусов
Оценка деятельности по количественным и качественным показателям
Заместители руководителей различного ранга

Критерии для зачисления в КР
Высокие морально-этические качества
Высокий(выше среднего) уровень профессионализма
Наличие минимум 1 года стажа и успешного опыта практической деятельности
Положительная мотивация на работу
Стремление к непрерывному самосовершенствованию, ответственность
Организаторские и ораторские способности
Рекомендации руководителя. Положительные отзывы клиентов.

Классификация методов подбора в резерв руководящих кадров

Развитие кадрового резерва
Профессиональное обучение
Тренинги
Семинары
Выполнение поставленных задач
Ротацию
Коучинг
Участие в конференциях

Пример
До
После