Tehnici de vânzări

Vânzările - activitate practică specifică marketingului.

Tema 1. Forţa de vânzare
Forţa de vânzare a întreprinderii - grupul de persoane care reprezintă întreprinderea şi care au ca sarcină explicită şi principală să vândă sau să facă să se vândă produsele sau serviciile acesteia, prin contactul direct cu cumpărătorii potenţiali (prospecţii), cu distribuitorii sau cu prescriptorii.
(Kotler)

Gestiunea forţelor de vânzare
Stabilirea obiectivelor
forţelor de vânzare
Organizarea forţelor
de vânzare
Recrutarea şi angajarea
membrilor forţelor
de vânzare
Instruirea membrilor
forţelor de vânzare
Remunerarea şi
controlul activităţii
forţelor de vânzare
Evaluarea performanţelor
forţelor de vânzare

1. Comunicarea cu actualii şi potenţialii clienţi
2. Identificarea pieţelor potenţiale
3. Vânzarea produselor întreprinderii;
4. Asistenţă (tehnică şi comercială) pentru clienţi
5. Recoltarea de informaţii de pe piaţă
6. Promovarea unui nou produs pe piaţă;
7. Construirea şi menţinerea unei imagini favorabile produselor şi organizaţiei;
8. Atragerea de consumatori potenţiali către produsele organizaţiei.
9. ?
10. ?
11. ?
I. Stabilirea obiectivelor forţelor de vânzare

Fixarea obiectivelor fortei de vânzare
Sunt fixate printr-un sistem de cascadă.
Obiectivele cantitative:
nr. telefoane date clienților
nr. vizite efectuate la clienți
nr. scrisori trimise clienților
nr. comenzi primite
nr. contracte încheiate
nr. plângeri soluționate
Obiective calitative
Entuziasmul
Loialitatea
Cooperarea agenților de vânzări
principalul scop cresterea volumului vanzarilor
cresterea profitului

Poziţia forţei de vânzare în cadrul organizaţiei.
FV situată în afara activităţii de marketing, fiind considerată un grup de persoane care se ocupă de vânzări și n-are legătură cu marketingul
FV situată în cadrul activităţii de marketing – ca o componentă distinctă a mixului de marketing
FV situată în cadrul activităţii de marketing – ca o componentă a submixului de distribuţie
FV situată în cadrul activităţii de marketing – ca o componentă a submixului de comunicaţie promoţională.
Cel mai eficient?
Sarcină:
1. Stabiliți 5 obiective pentru FV a organizației Dvs.
2. Identificați argumente pentru poziția FV în organizația Dvs.

II. Organizarea forţelor de vânzare

Puncte tari:
Este ieftină;
E simplu de pus în practică;
Relaţia cu clienţii e puternic personalizată.
????
Puncte slabe:
Nu există o specializare a muncii;
Se ocupă de toate produsele dar, evident are preferinţe.
Fiind „şef” pe parcela lui are preferinţe, si pentru clienţi .
?????
In ce situaţii se recomandă ?

?
?
In ce situaţii se recomandă ?

Mărimea forţei de vânzare
F. V. costă mai mult
F. V. acoperă mai bine piaţa
Deci trebuie gasita o situaţie de mijloc,
care să fie compatibilă cu resursele disponibile și cu obiectivele vizate.

1. Analiza volumului vânzărilor
Metode de calcul

2. Metoda volumului de muncă necesar
Ni - numărul de clienţi potenţiali din fiecare grupă
ci - numărul de contacte necesare într-un an pentru un client
M grupe
cpi - numărului mediu anual de contacte pe care îl poate realiza un agent
P - numărul de persoane ce fac parte din forţele de vânzare.

Trecutul furnizează informaţii asupra Nr mediu zilnic al clientilor pe care un agent îl poate vizita.
Acest Nr poate fi convenit anual şi poate deveni un indicator al activităţii unui agent.
De ex., dacă întreprinderea presupune că posibilităţile sale de a vinde în Chişinău sunt de 5 milioane de lei pe lună, iar fiecare agent poate să vândă produse de 500 de mii de lei pe lună, aceasta va avea nevoie de 10 agenţi comerciali.
Este o metodă simplistă, întrucât potenţialul pieţei și posibilităţile agentului, nu pot fi stabilite decât cu un grad foarte mare de subiectivitate.

O întreprindere care produce şi comercializează calculatoare îşi poate împărţi clienţii potenţiali în patru categorii:
mari firme industriale, firme mici, organizaţii publice şi distribuitori
=
+
+
+
= 6,9 persoane

3. Modele matematice (Metode de cercetare operaţională)
Modelul Lucas, Weinberg şi Clowes
Este vorba de a estima numărul vânzătorilor X, maximizând pe Z.
Diferitele limitări ca cele ale egalităţii presupuse pentru potenţialele sectoare şi ale calităţii vânzătorilor fac din acest model unul mai mult normativ decât utilizabil.
Z = profitul;
X = numărul de persoane ce alcătuiesc forţele de vânzare;
P = numărul de clienţi potenţiali;
m = profitul net pe unitatea de produs vândută;
C = costurile pentru un reprezentant (fără comision, care este inclus în m);
W = potenţialul actual al forţei de vânzare.

Metoda procentelor.
Obiectivul F. V. este să determine o creştere a volumului vânzărilor cu o anumită valoare.
Această valoare reprezentând 100%, creşterea se repartizează pe fiecare agent în parte, astfel încât fiecare ştie care este procentul şi implicit suma cu care trebuie să contribuie pentru atingerea obiectivului.
Determinarea nivelului vânzărilor pentru fiecare agent

Metoda pe bază de puncte. Utilizarea acestei metode presupune realizarea unui anumit sistem de punctaj, alocând pentru fiecare produs vândut un număr diferenţiat de puncte. Numărul de puncte pentru fiecare produs se determină pe baza unor criterii proprii ale fiecărei întreprinderi. Fiecare agent are ca obiectiv realizarea unui anumit număr de puncte într-un interval de timp stabilit.
Metoda cantitativă.
Fiecare agent are drept obiectiv o anumită cantitate de produse pe care trebuie să o vândă într-o anumită perioadă.

Determinarea itinerariilor deplasărilor
În organizarea activităţii zilnice a agenţilor comerciali, este importanta determinarea corectă a itinerariilor deplasărilor, dată fiind ponderea cheltuielilor de deplasare în totalul cheltuielilor şi influenţa acestora asupra rentabilităţii.
Factorii de care se ţine cont în stabilirea rutei:
localizarea clienţilor
timpul de deplasare între clienţi
frecvenţa şi durata medie a vizitelor
amplasarea punctului de plecare
durata deplasării

Deplasarea „în treflă”
obţinerea de economii cu cheltuielile de cazare;
agentul are o mare libertate în a-şi organiza vizitele în interiorul „petalei”.

b. Deplasarea „în floare de margaretă” se utilizează în situaţia în care teritoriul ce trebuie acoperit de către un agent comercial este mai mare.

c. Deplasarea în zig-zag. Agentul comercial vizitează succesiv clienţii situaţi de o parte şi de cealaltă a axei de deplasare, începând cu cel mai apropiat şi terminând cu cel mai îndepărtat. Această formulă de deplasare prezintă avantajul că poate fi aplicată atât la nivelul unei zile (cel mai adesea), cât şi la nivelul mai multor zile sau chiar al unei săptămâni.

d. Deplasarea pe zone de concentrare a clienţilor. Agentul comercial se deplasează direct în zona de concentrare a clienţilor şi îi vizitează pe rând, asigurând o acoperire maximală a zonei. Durata deplasării poate fi de câteva zile, iar întoarcerea se face direct la locul de plecare.

III. Recrutarea şi angajarea membrilor forţelor de vânzare

Metode de recrutare a personalului de vânzare
I. Recrutarea interna
Avantaje:
1. persoana care ocupǎ postul este bine cunoscutǎ
2. nu au nevoie de familiarizare cu politica institutiei
3. factor de motivare a angajatilor in vederea viitoarei promovǎri
4. este mai rapidǎ si cu costuri mai mici.
Dezavantaje:
1. candidatii interni sunt uneori lipsiti de flexibilitate, nu pot aduce idei noi
2. se pot manifesta favoritisme: dacǎ sunt promovati, ei isi mentin vechile legǎturi cu colegii de muncǎ

II. Recrutarea externa:
Avantaje: 1. candidatii pot veni cu idei inovatoare, pot fi mai instruiti;
2. sunt mai putin susceptibili la presiunile fenomenelor negative de grup;
3. se realizeaza economii in costurile de pregatire pentru ca se angajeaza profesionisti competenti, bine pregatiti, din exterior
Dezavantaje: 1. atragerea, contactarea si evaluarea potentialilor candidati necesita timp indelungat si costuri ridicate;
2. descurajeaza angajatii permanenti;
3. noii anagajati au nevoie de o perioada mai lunga de acomodare cu noul loc de munca;
4. intervin aspecte psihosociale cum ar fi:
4.1. respingerea noilor veniti de catre vechii angajati
4.2. daca noii angajati vor fi situati deasupra liderilor din interior, acestia ii vor respinge si vor incerca direct/ indirect sa-i faca sa plece

Metode de recrutare externǎ
metode informale: se angajeazǎ fosti salariati sau studenti-stajieri;
metode formale:
1. anunturile publicitare;
2. fisierul cu potentiali angajati: (parteneri de afaceri, vizitatori, practicanti)
3. reteaua de cunostinte: referintele oferite de angajatii institutiei (Atentie! Angajatii institutiei tind sǎ recomande persoanele cele mai apropiate - rude, prieteni - si nu cele mai potrivite pentru postul respectiv)
4. internetul
5. institutii specializate in recrutarea/selectia de personal
7. reviste de specialitate

Metode de selecție a personalului:
metode empirice - recomandari, impresii, diplome, modul de prezentare la o discutie a candidatilor, aspectul fizic al acestora si unele practici controversate:
analiza grafologica,
frenologia (facultățile psihice ale omului după conformația craniului),
chirologia (corelațiile dintre mână și caracter),
astrologia;
metode stiintifice - se bazeaza pe criterii stiintifice.

Proceduri de selecţie a agenţilor comerciali
a)analiza C.V.-urilor şi a scrisorilor de intenţie;
b)participarea la interviuri (dirijate sau nedirijate, situaţionale sau în condiţii de stres etc);
c)solicitarea de recomandări (referinţe) de la vechiul loc de muncă, de la instituţiile de învăţământ sau de la alte persoane care îl cunosc pe candidat;
d)examinări fizice şi medicale;
e)susţinerea unor teste de inteligenţă, de aptitudini, de cunoştinţe, de personalitate sau de interes

a) Despre cum sa-ti scrii un CV corect
Nu CV-ul e problema, ci faptul ca ai ajuns in situaţia, teribilă, de a te baza pe el.

CV-ul, în ziua de azi: pare important, dar nu e.
E ca si cum ai vrea să te căsătoreşti, şi, pentru asta, te îmbraci frumos, te parfumezi, şi te duci în club. Unde: depui CV-ul. Adică, iei fiecare potenţial partener la rând, şi îl întrebi: “Vrei să te căsătoreşti cu mine?”. Care credeţi că e şansa de succes la o asemenea abordare?
Căsătoria se întâmplă altfel: mai întâi îţi cunoşti partenerul, te întâlneşti cu el (de mai multe ori), faci lucruri pentru el (cadouri), faci lucruri cu el, îl încerci – într-un fel sau altul -, şi, dacă toate lucrurile funcţionează perfect, te căsătoreşti.
Dacă vrei să lucrezi pentru o firmă, cea mai buna şansă e să-i propui să faci ceva pentru ea (cu ea) de probă, fără sa ceri bani pentru asta. Şanse sunt că o să fii refuzat şi în acest caz, dar, dacă lucrezi în vânzări, ai un avantaj: nimeni nu refuză vânzare în plus.

2. Prea puţine firme îşi permit să facă recrutare de talent: numai cele care sunt în expansiune. De obicei un recrutator se uită pe câteva lucruri: ce vârstă are cândidatul (din CV), dacă a mai lucrat în domeniu, dacă are calificările necesare (din ce in ce mai puţin, pentru ca, in ziua de azi, oricine poate pretinde că a terminat o facultate) şi cât a stat la job-urile anterioare. Dacă a stat mai puţin de 3-4 luni: cam asta e intervalul necesar ca o firmă să-şi dea seama că e incapabil.
De aceea e o încercare greu de realizat să trimiţi CV unor firme din alt domeniu decât cel în care ai activat, sau dacă experienţa anterioară e minimă.

3. Nu e vorba de cât ştii, ci de cine te ştie. Degeaba eşti tu calificat şi competent, dacă nu te ştie nimeni.
Când lucrezi pentru cineva, mai greu te recomandă altora. Te păstrează, să-i faci lui bani.
Cam asta trebuie să faci şi tu: să te cunoască mulţi oameni, să ştie că eşti competent şi muncitor. Iar asta nu se poate întâmplă dacă stai în casă şi trimiţi CV-uri.
Se poate întâmplă dacă vinzi, deja, ceva: adică, dacă mergi pe la clienţi. Adică: mergi la o firmă si oferă-te să vinzi în comision. Vei vinde, vei alerga, vei avea moralul sus, şi vei cunoaşte oameni dispuşi să te angajeze.

4. Si, totuşi, dacă îţi scrii un CV, şi îl trimiţi, fă-o, macar, ca lumea. Evită greşelile de ortografie. Evită textele standard. Arată că eşti unicat, diferit, personalizat.
Cheltuie timp: mult, în realizarea acestui CV. E ca un proiect de marketing: nu o să se vândă, dacă nu e atent lucrat.
Pune şi proiectele pe care le-ai făcut în timpul liber: de exemplu, că ai mai vândut acvarii unui prieten.
Scoate în evidenţă ce ai făcut tu, nu ce a făcut firma pentru care ai lucrat.
Ceea ce s-a întâmplăt pentru ca tu ai fost acolo, şi nu s-ar fi întâmplăt dacă tu nu ai fi fost acolo.
Oricine e interesat de cineva care are iniţiativa şi capacitate de rezolvare a problemelor, şi care, în orice situaţie, invârte şi se descurcă, şi mai scoate un ban din stânga sau din dreapta.

b)INTERVIUL - Una dintre cele mai vechi metode de examinare Peste 80% dintre angajatorii europeni folosesc interviul in angajare.
SARCINĂ:

Ce dimensiuni se evalueaza prin interviu??
dimensiuni de personalitate (35%)
abilitati sociale aplicate (28%)
abilitati cognitive (14%)
cunostinte specifice (10%)
preferinte si interese (4%)
adaptare organizationala (3%)
caracteristice fizice (4%)
Interviul

c)Scrisoarea de recomandare
O scrisoare de recomandare contine de obicei cateva elemente standard precum numele complet al angajatului, numele companiei, titlul postului pe care il detine, timpul petrecut lucrand pentru companie, posturile ocupate in companie si perioada petrecuta in respectivele pozitii, responsabilitatile avute de angajat, cateva dintre realizarile angajatului,
precum si sublinierea catorva
"puncte tari" ale acestuia.
SARCINĂ:

d)Examinări fizice şi medicale

e) Testarea candidatilor
1. Teste de măsurare a abilităţilor cognitive.
2. Teste pentru abilităţi fizice şi motorii.
3. Măsurarea personalităţii şi interesului.
4. Teste de realizare a obiectivelor.
Gillette 42%

IV. Instruirea personalului de vânzări

Rolul instruirii
se îmbunătăţesc performanţele, concretizate în volumul de vânzări, reducerea costurilor şi adoptarea unor practici de muncă mai bune.
programe de pregătire profesională training
sau Coaching’ (accentul se pune pe promovarea spiritului de echipă ).

2. Forme de instruire
a.Studiu individual
b.Cursuri și seminare
c.Formarea în situații reale de muncă (vânzări cu însoţitor).
Instructorii de vânzări: specialişti din interiorul organizaţiei sau din afara ei.

3. Instrumentele de pregătire
Suport de curs
Studii de caz
CD-uri
Discuțiile de grup
Jocul pe roluri
Simulările
Demonstrațiile
IBM cheltuieste anual 1 miliard de dolari cu instruirea mainii de lucru si a clientilor proprii. Pregatirea initiala dureaza 13 luni, in mod obisnuit noii agenti de vanzari nefiind lasati sa lucreze singuri mai devreme de doi ani. De asemenea, conducerea IBM pretinde agentilor sai sa acorde 15% din timpul lor, in fiecare an, activitatilor de pregatire suplimentara.

4. Conţinutul programelor de instruire
Cunoaşterea produselor
82% dintre vanzatori nu stiu sa faca diferenta dintre CARACTERISTICI si BENEFICII!
43% dintre vanzatori NU AU CITIT cu atentie instructiunile sau manualul propriului produs!
52% dintre vanzatori NU CITESC documente venite de la serviciul de MARKETING
38% nu au testat (sau gustat) niciodata produsul pe care il vand!

B. Procedurile de vânzare.
65% dintre vanzatori nu au urmat niciodata un curs profesional de vanzari
78% dintre vanzatori afirma ca si-au insusit mare parte din “secretele meseriei” ca zidarii sau lautarii: “La o tigara!”
44% dintre vanzatori dau senzatia ca nu isi cunosc meseria!

C. Cunoaşterea clientului
79% dintre vanzatori nu stiu sa defineasca profilul tinta al potentialilor clienti!
46% dintre vanzatori nu pot enumera, pe dinafara, cei mai mari 20 de clienti din portofoliul (sau zona) lor!
29% dintre vanzatori afla de campaniile de marketing de la clientii lor!

D. Cunoaşterea pieţei şi a firmelor concurente
68% dintre vanzatori nici macar nu au avut curiozitatea sa intre pe site-ul concuretilor!

E. Cunoaşterea organizaţiei
40% dintre vanzatori nu stiu care este anul infiintarii firmei in care lucreaza!

5. Evaluarea efectelor instruirii
Performanţele pot fi evaluate cu ajutorul, vânzărilor, numărul de activităţi prestate (numărul de contacte, distanţele parcurse), costurile.

5. Remunerarea
personalului de vânzare

1.Dimensionarea salariilor
se ia în considerare echitatea, venitul de siguranţă, stimuluntele, economicitatea pentru organizaţie.
2 Formele de plată
Salariul
Comisionul
Primele
Sistemul de salarizare combinat.
Beneficiile indirecte.

Clasificarea componentelor remunerarii vanzatorilor

A. Salariul fix
nu este legat de vânzări şi nu poate fi inferior salariului minim.
este adaptat cazurilor în care vânzările nu depind direct de acţiunea vânzătorului: vizite de prospectare, comercializarea unor produse foarte tehnice, vânzări de produse şi echipamente „la cheie” care durează mult, etc.

o intreprindere plateste salariu fix agentilor sai comerciali:
Cand este foarte dificil de stabilit cui i se datoreaza vanzarea;
cand intreprinderea are o politica de vanzari orientata pe termen lung, preocuparea fata de profitul imediat fiind minima;
- cand la realizarea vanzarii participa o echipa de vanzatori, iar comensurarea aportului fiecaruia este dificila;
- cand agentul comercial nu influenteaza deloc, sau doar in foarte mica masura, vanzarea (in special, in acele situatii in care cumparatorul este obligat sa cumpere de la respectiva firma vanzatoare);
- cand, prin natura produsului, vanzarile se realizeaza cu o frecventa foarte redusa;
cand este dificil de realizat o previziune a vanzarilor;
pentru a-i incuraja pe agentii comerciali sa se instruiasca sau sa indeplineasca alte sarcini decat vanzarea propriu-zisa.

B. Comisionul reprezinta, din perspectiva avantajelor si a inconvenientelor pentru intreprindere si pentru agentul comercial, exact inversul salariului fix.
Avantaje:
lipsa de riscuri pentru firmă
simplu de calculat
motivant pentru vanzator.
vanzatorul se bucura de o mai mare libertate in organizarea activitatii sale.
Dezavantaje
pentru intreprindere, comisionul poate fi mai costisitor decat salariul fix (fig)
nu permite solicitarea agentilor comerciali sa indeplineasca si alte sarcini decat vanzarea imediata.
conduce la o loialitate mai mica fata de firma,
risc ca vanzatorii sa plece la alte firme.
Cat priveste agentul comercial, comisionul il priveaza de siguranta unui venit stabil, ceea ce conduce la sporirea stressului,
comparatiile cu veniturile colegilor releva adesea injustitii

Tipuri de comisioane:
Comisionul proportional. Agentul comercial primeste, de ex, 2,5% din contravaloarea produselor vandute.
Comisionul decalat. Agentul comercial primeste, de ex, 4% din valoarea vanzarilor ce depasesc 2000 $, dar nu primeste nimic daca vanzarile sunt mai mici de 2000 $.
Comisionul progresiv. Agentul comercial primeste, de ex$, 1,5% din vanzarile sub 2500 $, plus 3,5% din vanzarile intre 2500 si 5000 $, plus 5,5% din vanzarile ce depasesc 5000 $.
Comisionul cu prag. Agentul comercial primeste, de ex., 200 $ plus 2% din vanzari, daca acestea ating sau depasesc 1500 $, dar nu primeste nimic daca vanzarile sunt mai mici de 1500 $.
Comisionul in trepte. Agentul comercial primeste, de exemplu, 2% din vanzari daca acestea sunt mai mici de 2500 $, 2,5% din vanzari daca acestea se situeaza intre 2500 si 5000 $si 3% din vanzari daca acestea depasesc 5000 $.
Comisionul regresiv. Agentul comercial primeste, de exemplu, 3% din vanzarile sub 2500 $ plus 2% din vanzarile intre 2500 si 5000 $ plus 1% din vanzarile ce depasesc 5000 $.

C. Prima
Primele se acorda cu ocazia desfasurarii unor activitati speciale sau cu ocazia unor evenimente deosebite.
De regula, primele reprezinta 5-10% din venitul anual al unui agent comercial.
Cele mai frecvente situatii in care se acorda prime sunt urmatoarele:
participarea la targuri si expozitii;
participarea la cursuri de instruire profesionala;
incheierea unui contract deosebit;
diferite evenimente: Craciun, Paste, concediu, zi de nastere etc.

D. Bonusurile
Bonusurile reprezinta sume de bani acordate periodic, in conditiile indeplinirii anumitor obiective comerciale. Cuantumul ajunge la 10-15% din venitul total anual al agentului comercial.
Criterii de acordare a bonusurilor sunt:
a. Volumul vanzarilor. De ex., un agent primeste un bonus de 200 $, daca vinde mai mult de 5000 de produse intr-un trimestru.
b. Rata profitului brut. De ex., daca rata profitului anual brut generat de un agent depaseste 25%, acestuia i se acorda 4% din salariu pentru fiecare procent care depaseste rata de profit stabilita.
c. Atragerea de noi clienti. De ex., un agent primeste un bonus de 50 $ pentru fiecare client nou atras, incepand cu cel de-al patrulea client.
d. Vanzari diversificate. De ex., un agent primeste bonus de 100 $, daca fiecare din produsele A, B si C reprezinta cel putin 20% din vanzarile efectuate.
e. Vanzarea de produse noi. De ex., un agent primeste bonus de 10% din comisionul obisnuit pentru fiecare Model X vandut in urmatoarele trei luni.
f. Reducerea cheltuielilor. De ex., un agent primeste bonus de 100 $ daca raportul dintre cheltuieli si vanzari a scazut fata de anul precedent.
g. Incasari. De ex., un agent primeste bonus de 50 $, daca media perioadei de achitare a facturilor de catre clientii sai este mai mica de 40 de zile, pe parcursul unui trimestru.

E. Beneficiile indirecte
sau avantajele sociale:
asigurarile de sanatate
participarea la beneficii
pensiile suplimentare
posibilitatea de a cumpara actiuni ale firmei
dotarea cu autoturism de serviciu, telefon mobil, calculator portabil cu conectare la Internet si acoperirea tuturor cheltuielilor aferente
restituirea cheltuielilor de schimbare a locuintei

6. Controlul activitatii: instrumente de
masura si rapoarte

Personalul de vinzari cheltuie in timp:
30% lucru fata in fata
25% la telefon
15% asteptarile si deplasarile
15% diverse sarcini administrative
15% vizitele pentru prestarea unor servicii clientului

Programul zilnic al vanzatorului:

controlul fortelor de vanzare
verificarea ca activitatile s-au derulat in conformitate cu directivele prestabilite.
Controlul trebuie sa intruneasca urmatoarele caracteristici:
Ø sa fie constructiv. Controlul este un mijloc de cuantificare a activitatii, un instrument de munca si nu un mijloc de represiune.
Ø sa fie eficient. Unul din obiectivele principale ale controlului este reprezentat de perfectionarea activitatii generale a intreprinderii.
Ø sa fie obiectiv. Controlul trebuie sa vizeze fapte precise si nu impresii personale.
Ø sa fie acceptat de catre agentii comerciali.

Forme de control şi indicatori
Controlul rezultatelor.
Exploatarea potentialului = nr de vizite efectuate / nr clientilor din teritoriul de vanzare
Respectarea frecventei vizitelor = nr de vizite efectuate / nr de clienti vizitati din teritoriul de vanzare
b. Controlul productivitatii vanzatorului.
Gradul de pregatire a activitatii de vanzare = Vizite cu programare anterioara / Vizite efectuate
Eficienta capacitatilor comerciale ale vanzatorului = „Afaceri calde” / Vizite efectuate
Eficienta capacitati vanzatorului de a incheia afaceri = Comenzi / „Afaceri calde”
Eficienta globala a vanzatorului = Comenzi / Vizite efectuate

c. Controlul costurilor.
cifra de afaceri pe comanda;
cifra de afaceri pe unitatea de produs vandut;
numarul de km efectuati pentru o vizita, pe o comanda, pentru 1000 de lei CA etc.;
nivelul cheltuielilor (transport, cazare, diverse etc.);
nivelul costurilor (cheltuieli plus remuneratia vanzatorului) pe o vizita, pe o comanda, pentru 1000 de lei cifra de afaceri etc.;

d. Controlul activitatii.
volumul valoric al vanzarilor;
volumul fizic al vanzarilor;
profitul brut;
atragerea clientilor noi;
vanzarea intregii game de produse.
Utilizate, dar intr-o mai mica masura, sunt si criteriile urmatoare:
vanzarea unui numar cat mai mare de produse diferite aceluiasi client
vanzarea anumitor produse
vanzari pe termen lung
atingerea unei anumite cote de piata
progresul inregistrat fata de perioada anterioara

Sursele de informatii
▪rapoartele saptamanale si rapoartele de vanzari: in cele saptamanale sunt prezentate toate intalnirile pe care un agent le-a avut in acea saptamana, cu cine s-a intalnit si ce a realizat.
▪observatiile personale: managerul nu anunta sosirea lui in firma deoarece tot timpul doreste sa surprinda agentii ce se afla la telemarketing- cum se descurca acestia si daca obtin intalniri.
▪scrisori si reclamatii ale clientilor: managerul doreste sa nu existe asa ceva, el vrea ca fiecare agent sa isi faca treaba cat mai bine, astfel incat niciun client sa fie nemultunit.
▪discutii cu alti agenti de vanzari: managerul discuta cu fiecare agent in parte, dar acestora le cereparerea si despre colegii lor. Sunt informatii care nu stiu cat de mult conteaza, dar se cer.

„fisa de vizita”.
este completata de catre agentul comercial, partial inainte de efectuarea vizitei la un client si partial imediat dupa vizita.
Fisa de vizita
Nume agent comercial:
Data vizitei:
Client:
Obiectivele vizitei:
- principal:
- secundar:
Derularea vizitei: ..
Concluzia intalnirii: ..
Data urmatoarei intalniri:

aa

Furnizorii - sarcină principală livrarea produselor la domiciliul clientului şi foarte puţine dintre ele aduc noi comenzi întreprinderii.
Agenţi de vânzări “clasicii”, (sales representative); Ei încarcă marfa, ei spală maşina, ei fac rost de comenzi, ei le execută. Uneori, intervine o specializare: agenţi care doar distribuie marfa - „delivery”.
Agenţi comerciali (order takers); preiau comenzile, expediază marfa (dar nu o distribuie propriu zis), instalează display-uri la punctele de vânzare şi verifică modul de expunere a produselor. Ei ţin legătura cu clientul. În România se mai numesc agenţi de precomandă.
Vânzătorii - 2 categorii :
persoane care vând produsele în cadrul punctelor de vânzare pe care le are întreprinderea (vânzătorii propriu-zişi) şi
persoane care vând produsele în exteriorul întreprinderii (agenţii de vânzări).
Principalele funcţii legate de activitatea de vânzare

e) Misionarii - rolul de a stimula cererea pentru produsele întreprinderii, promoveaza imaginea întreprinderii, fără a prelua comenzi.
f) Tehnicienii - acorda consultanţă clienţilor efectivi şi potenţiali, pentru probleme tehnice legate de consumarea sau utilizarea produsului. O sarcină foarte importantă a lor este să îi sprijine pe delegaţi.
g) Delegaţii - au un rol foarte important: să creeze cerere pentru produsele întreprinderii. Sunt cei care susţin un produs nou la lansarea pe piaţă.