Управление человеческими ресурсами

Интернет-магазин для животных
+ ветеринарная клиника

Быть эффективным самому:
Лень
Увлеченность
Производительность/эффективность

Кто нужен?

Стратегическое планирование: год, 3-года, 5-лет
Цель: конкретная, измеримая, достижимая.
Сейчас 0
Через год –
интернет-магазин, оборот к концу года 100 000р. в месяц,
Чистая прибыль = 0р. (нет убытка),
начать оказывать вет. услуги
3-года –
выручка по итогам 3-го года 3 600 000р. (300 000р. В мес),
Чистая прибыль – 500 000р. в год (интернет-магазин 2 000 000р., вет. услуги – 1 600 000р. (130 000р. в мес))
Кто нужен?

Спускаемся ниже.
Задачи на 3 месяца:
Сейчас – есть www ресурс (уже работает);
есть склад (уже работает)
есть договора с транспортными компаниями
Нужно – обрабатывать заказы (оперативная работа, каждый день)
выручка 50 000р. В месяц
Должность – Менеджер Интернет-магазина
Условия: 15 000р. в месяц, 0,5 ставка (удаленное место работы, например Битрикс 24 позволяет)
Что делать: обрабатывать обращения, сопровождать сделку
Что важно: увлеченность (должен быть в теме), разбираться с ПК….
Кто нужен?

Agilе-подход в управлении

Пэт, владелец продукта. Она не знает технических деталей, зато обладает видением общей картинки, знает, зачем мы делаем продукт, какие проблемы он будет решать и для кого.
Это заинтересованные лица. Они будут использовать продукт, поддерживать его или будут как-то еще вовлечены в разработку.
Это пользовательские истории. В них выражены пожелания заинтересованных лиц. Например, «у системы бронирования авиабилетов у пользователя должен быть поиск по рейсам».
У заинтересованных лиц много идей, и Пэт помогает сделать из идей пользовательские истории.
Это команда разработчиков. Те, кто будет строить рабочую систему.
УЧАСТНИКИ

Сказать “да” — легко. Но более важная задача — решать, что не надо делать и нести за это ответственность. Владелец продукта так же определяет последовательность, что делаем сейчас, а что позже. Это сложная работа и выполнять ее следует вместе с командой разработки и минимум одним заинтересованным лицом.
ОТБОР

Риски
Бизнес риск: «Правильную ли вещь мы делаем?»
Социальный риск: «Сможем ли мы сделать то что нужно?»
Технический риск: «Будет ли проект работать на данной платформе?»
Риски со стоимостью и сроками реализации: «Успеем ли и хватит ли денег?»
ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ

С точки зрения ценности для заказчика эта кривая выглядит вот так. По мере того как неопределенности снижаются, мы можем концентрироваться на ценностях для заказчика. Мы знаем что и как делать. Остается только сделать. После того как реализовали основные истории, будем делать бонусные фичи или запускать новый проект.
Компромисс между ценностями знания и ценностями для клиента

Что реализовать в первую очередь? Срочно устранять ошибки или начать разрабатывать сногсшибательную фичу, которая поразит пользователей. Или делать сложный апгрейд платформы, который ускорит работу в будущем. Необходимо постоянно соблюдать баланс между реактивной и проактивной работой.
Компромисс между краткосрочным и долгосрочным мышлением

Делать правильные вещи, делать вещи правильно или делать быстро?
В идеале — все три одновременно, но в реальности приходится выбирать.

Делать правильные вещи, делать вещи правильно или делать быстро?
Предположим мы здесь. Пытаемся создать идеальный продукт с помощью идеальной архитектуры. Если мы потратим много времени, мы можем не попасть в «маркетинговое окно» и у нас появятся проблемы с деньгами.

Делать правильные вещи, делать вещи правильно или делать быстро?
Мы делаем быстро прототип продукта. Для краткосрочной перспективы это неплохо. В долгосрочной — мы получаем технический риск. И скорость разработки снизится до нуля.

Делать правильные вещи, делать вещи правильно или делать быстро?
Владелец продукта фокусируется на построении правильных вещей. Команда фокусируется на том, чтобы строить вещи правильно. Scrum-мастер или agile-тренер фокусируется на сокращении цикла обратной связи.
Отдельно стоит подчеркнуть важность скорости, так ккак короткий цикл обратной связи ускоряет обучение. Это позволяет нам быстрее узнавать какие вещи правильные и как их правильно построить

Тезис №1. Agile нужен, чтобы в сжатые сроки показать клиенту результат
Для этого большой проект разбивается на отрезки (итерации) длиной от 1 до 4 недель. Бить задачи по неделям или даже по дням.
Пример: в день продать 4 000р. (5 рабочих дней) в неделю продать 20 000р. (в месяца 80 000р.). Заказчик/клиент – владелец бизнеса.
Тезис №2. Agile позволяет быстро запустить продукт, обогнав конкурентов
Большую задачу сложно решить.
Пример открыть ветеринарную клинику с 10 услугами (оперирование, исследование крови, УЗИ, рентген и т.д.) или открыть клинику с вакцинацией от глистов/клещей и т.д.
Тезис №3. Agile нужен для гибкого управления бизнесом в постоянно меняющемся мире
Слово «agile» переводится с английского как «проворный, расторопный». И хотя agile-методы действительно позволяют быстро выводить на рынок качественные продукты, суть этого подхода не в скорости, а в гибкости.
Пример, пренебречь табелем и должностной инструкцией, а отталкиваться от результата работ (на старте)

Тезис №4. Agile мотивирует команду, не прибегая к материальным стимулам
По итогам каждого отрезка заказчик оценивает результат и даёт обратную связь. Забеги на короткие дистанции дают ощущение быстрой победы, а благодаря регулярному общению и тесной связи с бизнесом команда ощущает значимость своей работы для общего дела. Пример:
Тезис №5. Agile и микроконтроль несовместимы
Согласно методике Agile, руководитель не контролирует команду, а задаёт рамки, указывает цели и даёт достаточно свободы в принятии решений. После чего поддерживает, фокусирует, направляет и устраняет препятствия на пути команды. Для эффективной работы команда должна быть самоорганизованной единицей. Контроль как инструмент управления в Agilе-подходах заменяется на полную прозрачность процесса, которая в трех простых вещах: каждый в команде знает, что делают все остальные. Каждая команда знает, зачем она делает то, что делает (иными словами, ориентирована на бизнес-цель). И, наконец, проблемы, промахи и ошибки не замалчиваются, а обсуждаются и решаются. .
Пример
Тезис №6. Agile подходит не только для IT-бизнеса
Agile-подходы применяются не только в разработке программного обеспечения, но и в производстве физических вещей и даже в госуправлении. Например, испанец Амансио Ортега — богатейший человек мира на август 2017 г. — применяет agile-подходы почти во всех компаниях, входящих в принадлежащий ему розничный гигант Inditex: Zara, Massimo Dutti, Bershka, Pull and Bear и другие. Быстрая обратная связь от потребителей и регулярные эксперименты, позволяющие оперативно проверять гипотезы, позволяют Zara выпускать до 40 коллекций в год (у среднего аналогичного бренда — от 4 до 8 коллекций).

Как управлять персоналом?

Какие факторы мотивируют вас на работу больше всего?
(%, не более 3 вариантов)

Оперативные задачи в первую очередь (стабильность, решение текущих задач)
Пример. Ошибка - Заниматься написанием скриптов продаж, но из-за халатности не отвечать на звонки клиентов
Работа над ошибками
Процесс контроля качества в дзидока
Определить неисправность.
Остановиться.
Зафиксировать или исправить непосредственную предпосылку.
Исследовать причину и определить контрмеру.