Технология реструктуризации

Ключевым фактором конкурентного преимущества организации является способность создавать эффективные бизнес- модели.
Технологии, финансовые ресурсы, материальные ресурсы в равной степени доступны для всех, уникальными остаются люди и модели, которые они создают

РЕГУЛЯРНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ
ПРЕДСТАВЛЯЕТ СОБОЙ СИСТЕМУ УПРАВЛЕНИЯ КОМПАНИЕЙ, В КОТОРОЙ КАЖДЫЙ СОТРУДНИК ВЫПОЛНЯЕТ ЧЕТКО ОПРЕДЕЛЕННЫЕ ОБЯЗАННОСТИ.
РЕГЛАМЕНТИРОВАННЫЕ
ПРАВИЛА
по которым каждый сотрудник может действовать самостоятельно, не отвлекая внимания вышестоящих руководителей
ПРАВИЛА ПИСЬМЕННЫЕ И ДОКУМЕНТИРОВАННЫЕ
Письменная фиксация правил нужна для точного и однозначного их понимания всеми сотрудниками. Документирование означает, что правила должны быть официальными внутри компании для всех сотрудников.
КОНЦЕНТРАЦИЯ УСИЛИЙ
Если нельзя описать правила для всего многообразия ситуаций в деятельности компании, то надо либо отказываться от регулярного менеджмента, либо - от обилия ситуаций.

Регулярный менеджмент- управление на основании регламента, документа, фиксирующего наиболее рациональный способ реализации конкретной функции.
На определенном этапе ЖЦ организации методы мотивации недостаточны для эффективного функционирования организации. Необходим дополнительный стабилизирующий механизм- регламентация.

В РЕГУЛЯРНОМ МЕНЕДЖМЕНТЕ РЕСТРУКТУРИЗАЦИЯ ИМЕЕТ ЧЕТКО ОБОЗНАЧЕННЫЕ ЭТАПЫ И ВИДЫ РАБОТ
Целью является: создание «Положения об организационной структуре».
На основании «Положения об организационной структуре» формируются Положения о подразделениях и Должностные инструкции (Положения о должностных обязанностях).

Пирамида
организационного
проектирования

ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ АНАЛИЗ
ОПИСАНИЕ СТРУКТУРЫ «КАК ЕСТЬ»- ТОТАЛЬНАЯ ИНВЕНТАРИЗАЦИЯ ЗВЕНЬЕВ, ФУНКЦИЙ, ПЕРСОНАЛА.
Список
звеньев
управления
Список
функций
Матрица
Соответствия
(матрица
организационных
проекций)
Анализ:
перегруженность
или провисание
1
2
3
4

Алгоритм разработки
и адаптации
«Положения об
организационной
структуре»

Технология сбора информации
для организационного анализа
Организационный анализ проводится с использованием анкетирования. Анкеты могут быть использованы открытые и закрытые.
Для перечня продуктов и услуг могут быть использованы прайс- листы компании.
Перечень исполнительных звеньев выясняется в результате
открытого анкетирования.
Перечень функций лучше выявлять с помощью закрытой анкеты
(в этом случае, работники будут общаться на одном «языке»).
Анкеты заполняют руководители подразделений высшего и среднего
уровней управления. Это важно, поскольку непосредственные руководители
подразделений склонны приписывать больше функций (работы) своему
подразделению. Вместе с тем, вышестоящий руководитель видит шире и может
отметить функции более укрупненные.
Несоответствия при заполнении анкет (включая анкету по матрице соответствия) устраняют в процессе открытого обсуждения.

Алгоритм
организационного
анализа

РЕСТРУКТУРИЗАЦИЯ
ПРОВОДИТСЯ В СЛЕДУЮЩИХ СИТУАЦИЯХ, ЧАСТЬ 1:
Причины
реструкту-
ризации
Перераспре-
деляется
ответствен-
ность
подразде-
лений
Происходит
увеличение
(сокращение)
компании
Измени-
лась
стратегия
компании
Орг.
анализ
выявил
недостатки
существую-
щей
структуры
Компания
переходит
из лин.-
функц. в
дивизион.
структуру
и наоборот

РЕСТРУКТУРИЗАЦИЯ
ПРОВОДИТСЯ В СЛЕДУЮЩИХ СИТУАЦИЯХ, ЧАСТЬ 2:
Причины
реструкту-
ризации
Внедряется
регулярный
менеджмент
Компания
готовится
к внедрению
информац.-
управляющей
системы
Осуществ-
ляется
реинжини-
ринг
бизнес-
процессов
Компания
развивается
появляются
новые
функции
Подготовка
к сертифи-
кации по
ISO

Структура «как нужно» строится исходя из миссии и стратегии организации. Как правило, этот этап реализуется путем открытого обсуждения топ- менеджеров, включая руководителя (собственника) бизнеса.
Продуктовая модель компании одновременно входит составной компонентой как в ее стратегию, так и в ее организационную модель и таким образом может служить связкой, переходником между ними.

СВЯЗЬ СТРАТЕГИИ И СТРУКТУРЫ
ПРОДУКТОВАЯ И ОРГАНИЗАЦИОННАЯ МОДЕЛИ МОГУТ БЫТЬ ОПИСАНЫ И УВЯЗАНЫ ДРУГ С ДРУГОМ МАТРИЦАМИ ПРОЕКЦИЙ «ПРОДУКТЫ — ФУНКЦИИ», «ФУНКЦИИ — ЗВЕНЬЯ».
Стратегический
анализ
Продуктовая
структура
Функциональная
структура
Организационная
структура
1
2
3
4

Построение и заполнение матрицы проекций
СТРУКТУРА «КАК НУЖНО»
ЭТАПЫ РАБОТЫ:
Формирование структурной
модели- иерархический перечень
подразделений
Формирование продуктовой модели
Формирование функциональной модели- функциональный реинжиниринг
Создать пакет документов
Установить регламент ведения и использования организационного мониторинга

Анализ матрицы соответствия позволяет определить направления реструктуризации: закрепить в структуре функции, по которым нет исполнителей, устранить лишние (не загруженные) исполнительные звенья, перераспределить работу между звеньями наиболее рациональным способом.

Функции конкретного подразделения

Можно выделить функциональную область: перечень подразделений, которые участвуют в реализации конкретной функции. Если задать последовательность выполнения функции, сроки и ресурсы, можно перейти к управлению конкретной функцией:

ПРОГРАММА ИЗМЕНЕНИЙ
В РЕЗУЛЬТАТЕ СОПОСТАВЛЕНИЯ СТРУКТУРЫ «КАК ЕСТЬ» И «КАК НАДО»
Программа
изменения
структуры
Убрать
(добавить)
исполните-
льное
звено
Изменить
функциональ-
ную
структурную
схему
Убрать
(добавить)
функцию
Убрать
(добавить)
продукт
или
услугу
Изменить
организаци-
онную
структурную
схему
Изменить
соответствие
функций
и
звеньев

Процедура введения новой структуры
Постоянное возвращение и повторение управленческого цикла является принципиальным элементом регулярного менеджмента.
В противном случае уже через 2-3 месяца описание структуры не будет соответствовать сложившемуся распределению функций и звеньев
Тем же приказом.
На данном лице лежит ответственность
за реализацию программы
реструктуризации
Проводится раз в квартал
Вводится в действие приказом
первого лица (директора)

ОРГАНИЗАЦИЯ
РАБОТЫ ПО РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ
Распоряжением директора
создается рабочая
группа, назначается
ее руководитель
Цели работы
по реструкту-
ризации
Ознакомление с
методикой
орг.анализа и
формами анкет
Проведение
обследова-
ния-
заполнение анкет
Орг.анализ
структуры
«как есть»
Разработка
структуры
«как надо»
Разработка
Положения
Об ОСУ и
Положений о
подразделениях
Приказ
Директора о
введении
нового Поло-
жения об ОСУ
Сопоставление
и разработка
программы
изменений
Реализация
Программы
изменений