Управление проектом. Лекция 3

Управление проектами по сути своей не является изобретением новейшего времени. Вспомним хотя бы всемирно известные памятники архитектуры, до сих пор поражающие воображение своей строгой красотой. Они создавались с точным инженерным расчетом, чтобы служить людям долго и надежно.

Можно смело утверждать, что идеи эффективной реализации проектов своими корнями уходят в древность — к трудам Витрувия (древнеримского архитектора и инженера 2-й половины I века до н.э.), который на основе опыта греческого и римского зодчества обосновал ряд аспектов управления проектом.
Витрувий и император Август. Гравюра XVIII в.

В литературе можно встретить множество определений того, что такое управление проектом. Так, согласно американскому «Своду знаний по управлению проектами», управление проектом (англ. Project management) — это искусство руководства, координации людских и материальных ресурсов на основе применения современных методов и техники управления на протяжении жизненного цикла проекта. Результатом при этом является достижение цели по составу и объему работы, стоимости, времени, качеству.

Английская ассоциация проект-менеджеров считает, что управление проектом есть управленческая задача по завершению проекта во времени в рамках установленного бюджета в соответствии с техническими спецификациями и требованиями.

В Германском стандарте DIN 69901 указано, что управление проектом — это единство управленческих задач организации техники и средств для реализации проектов.

Управление — это прежде всего процесс, направленный на достижение поставленных целей.
Управление проектом - это управление изменениями, возникающими как при координации действий коллективов людей, участвующих в выборе и обосновании идеи, оценке эффективности принятых способов достижения поставленных целей и контроле стоимости, качества, так и при реализации проекта.
Проект, связанный с реализацией всех циклов инвестирования и отдачей вложенного капитала, называется инвестиционным проектом.

Любые действия талантливых менеджеров могут оказаться несостоятельными, если цель управления выбрана неудачно, а исполнители сомневаются в успехе решения поставленной задачи.
Обоснованное определение целей всегда было и останется одним из наиболее важных предпосылок успеха всякой человеческой деятельности. Для выбора цели необходимо в первую очередь разобраться в том, какие проблемы стоят перед предприятием, коллективом или отдельной личностью.

Отсутствие четких целей и способов их достижения ведет к деморализации коллектива, снижению продуктивности деятельности и другим отрицательным последствиям. Все эти негативные явления затрагивают как руководителей, так и исполнителей проекта. Вот почему в реализации инвестиционного проекта этап обоснования идеи проекта и способов достижения главных и второстепенных целей является одним из самых важных.

Например, строительство центра новых медицинских технологий само по себе представляет определенную цель, реализация которой требует известных условий:
подбора штата медицинских работников, готовых работать на современном медицинском оборудовании и использовать при этом прогрессивные технологии;
приобретения комплекса технических средств диагностики, сопровождения и проведения операций;
оборудования специальных помещений для операций и палат для размещения пациентов в послеоперационный период;
ввода в эксплуатацию гостиницы для проживания иногородних больных и др.

Было бы некорректным ограничиваться только перечисленными целями.
Скажем, выбор комплекса медицинского оборудования на основе маркетинговых исследований представляет определенную цель, достижение которой может зависеть от ряда условий и ограничений.
Например таких: цена импортной техники не должна превышать 80 % стоимости всего оборудования, а сроки комплектации объекта— двух месяцев после заключения контракта на поставку; минимальный срок гарантийного обслуживания не может быть меньше трех лет и т. д.

Цели проекта классифицируют по нескольким признакам.
по функциональному признаку различают технические, организационные, социальные и экономические цели,
по масштабу — локальные и комплексные.
Технической целью проекта является, например, апробация на практике созданного на основе фундаментальных и прикладных исследований нового летательного аппарата или другого промышленного образца, не имеющего аналога.

Организационные цели как правило связаны с совершенствованием организации взаимодействия системных объектов на уровне проекта
проектирование →
→строительно-монтажные работы →
→установка технологического оборудования →
→материально-техническое обеспечение →
→реализация продукции.

Социальные цели проекта сопряжены с улучшением или созданием условий труда и быта работников, населения (обеспечение продуктами питания, объектами социально-культурного назначения), охраны окружающей среды и др.

К числу экономических целей относится получение максимальной прибыли, отдачи от вложенного капитала, снижение издержек производства и реализации продукции, сроков окупаемости инвестиций и др.

Классификация целей будет неполной, если не упомянуть деление на внутренние и внешние цели, создающие условия и предпосылки для выхода фирмы на новые рынки или их сегменты.
К внешним целям относятся: увеличение объема реализации продукции, улучшение качества, диверсификации производства и другие.
К внутренним — поиск резервов снижения себестоимости, совершенствование организации производства и труда, повышение квалификации рабочих и служащих, освоение новой технологии производства, улучшение условий труда и быта и другие.

Хотя управление проектами и зародилось в древности, форму оно обрело сравнительно недавно, во второй половине XX в., вследствие того что в этот период в ряде отраслей число проектов и их сложность стали резко возрастать. Особенно заметно эта тенденция проявилась в аэрокосмической промышленности и других наукоемких и технически сложных областях экономики (энергетике, электронике, связи, транспорте, микробиологии и др.), а также в социальной сфере, политике. Не последнюю роль в этом сыграли такие факторы, как:
ужесточение требований инвесторов;
усложнение результатов инвестиционных проектов;
усиление взаимосвязи и взаимозависимости конечных продуктов проектов и внешнего мира;
ускорение темпов сменяемости поколений техники и технологий;
рост конкуренции;
увеличение степени неопределенности и риска.

Сроки воплощения большинства проектов в бывшем СССР превышали нормативные в два-три раза, росли объемы незавершенного строительства. Только 18 % всех проектных разработок достигало стадии реализации, а 13 % — морально устаревало и поступало на переработку.

Классическим примером неудачного осуществления проекта с точки зрения предварительной оценки стоимости является строительство здания оперы в Сиднее, в ходе которого расходы превысили начальную смету в 16 раз. Идею неизвестного тогда датского архитектора, Йорга Утцона, реализовать было весьма сложно. Строительство стоимостью 7 млн дол. должно было закончиться в 1963 г. В действительности же оно длилось на десять лет дольше и потребовало расходов в 100 млн дол. Большую часть этих денег удалось получить лишь путем проведения лотерей.

Человеку, знакомому с техникой определения сметной стоимости строительства, эта цифра покажется большой, поскольку объемы и стоимость работ каждого проекта вне зависимости от источников его финансирования подлежат тщательной проверке. Существуют также аналоги — объекты, сведения о которых служат базой для сравнения, ориентиром полученных результатов. Наконец, в каждом проекте предусматриваются резервы на покрытие непредвиденных расходов, служащие для компенсации возможных ошибок и просчетов, а также влияния инфляционных процессов.
При всем том во время возведения Сиднейской оперы из-за недооценки большей части строительно-монтажных работ не предусмотренные сметой расходы превысили страховой резерв примерно в 90-95 раз.

Вместо термина «управление проектами» (УП) часто используют другой — «управление изменениями». Чтобы лучше предусмотреть возможные изменения, необходимо четко сформулировать цели и задачи проекта, что позволит наилучшим образом определить методические и методологические принципы управления проектом.

В управлении проектами используется богатый арсенал методов и приемов, позволяющих решать задачи, далеко выходящие за рамки общего планирования строительного производства (составления расписания выпуска продукции, контроля работ, управления риском и др.). В целом методология управления проектом базируется на представлении сложных проектов как системы взаимосвязанных и взаимозависимых работ и событий, обеспечивающих эффективное использование материальных, технических, трудовых и финансовых ресурсов.

Анализ международного опыта показывает, что правильное управление проектами сокращает продолжительность их осуществления в среднем на 20-30 %, а расходы — на 10-15%. Можно ожидать, что в нашей стране оно способно дать несопоставимо больший эффект и коренным образом изменить ситуацию к лучшему.

Возвращаясь к истории формирования теории управления проектами за рубежом, уточним, что как самостоятельное направление эта теория начала складываться в 1930-х гг. и, как уже говорилось, ее развитие было связано главным образом с разработкой специальных методов координации инжиниринга крупных проектов в США:
авиационных — в корпорации «US Air» и нефтегазовых — в известной фирме «Exxon».

В 1956 г. компания «Du Pont de Nemour» образовала группу, которая к концу 1957 г. разработала метод критического пути (СРМ), получивший программную реализацию на ЭВМ UNIVAS.
Этот метод был с успехом использован при строительстве завода химического волокна в Луисвилле. Вслед за методом СРМ для военно-морской программы «Поларис» в течение 1957-1958 гг. была создана и опробована система сетевого планирования PERT.
В 1959 г. в НАСА был сформулирован системный подход к управлению проектом и его стадиям, акцентировавший внимание на предпроектном анализе.

В 1960-е гг. основное развитие получает использование методов и средств PERT в строительстве, расширяется сфера их применения. Разрабатываются методы и средства оптимизации стоимости строительства PERT (PERT/COST), распределения и планирования ресурсов (RPSM, RAMPS, PMS) и др. Создаются первые системы контроля за проектом на основе сетевой техники (PSC и др.). Начинается распространение сетевых методов в других странах, в первую очередь европейских.
Исследования 1970-х гг. дали жизнь новым направлениям: формальному включению в процесс учета внешних факторов (экономических, экологических, общественных и др.), управлению конфликтами.
Начало 1980-х гг. ознаменовалось развитием методов управления проектами, ориентированных на заказчика. В практику входят управление конфигурацией, управление качеством, оценка риска при реализации проектов.

Появление четвертого поколения компьютеров и новых информационных технологий существенно расширило возможности управления проектами, упростив и вместе с тем сделав эффективней его инструментарий.
Большая заслуга в этом принадлежит Международной ассоциации управления проектами (INTERNET), а с 1995 г. - IPMA, которая объединяет 28 стран и свыше 10 тыс. участников, Институту управления проектами (PMI — около 26 тыс. человек), а также: Австралийскому институту управления проектами (AIPM), Японской Ассоциации развития инжиниринга (ENAA) и др.
Эти организации со временем установили между собой тесные контакты, наладив обмен информацией, идеями, публикациями в специальных изданиях и проведение национальных и международных форумов.

ТИПЫ ПРОЕКТОВ
ПРОЕКТ
ПРОГРАММА
СИСТЕМА

Каждый проект имеет свой жизненный цикл (промежуток времени между моментом появления, зарождения проекта и моментом его ликвидации, завершения).
Укрупненно жизненный цикл проекта можно разделить на три основные фазы:
Пред-инвестиционную,
Инвестиционную
Эксплуатационную

В рамках первой фазы производится пред-инвестиционное исследование и планирование развития проекта,
разработка концепции проекта,
анализ условий воплощения первоначального замысла,
предпроектное обоснование инвестиций
выбор и согласование места размещения объекта,
разработка проектно-сметной документации и плана проекта.

Инвестиционная фаза включает проведение торгов, заключение контрактов на закупки и поставки ресурсов и проведение строительно-монтажных работ. На этом этапе осуществляется ввод в действие разработанной системы управления проектом, средств коммуникации и связи участников проекта и системы их стимулирования, разрабатываются оперативные планы строительства, графики работы машин и механизмов, выполняются строительно-монтажные работы, осуществляется мониторинг, контроль и
корректировка плана проекта.
Завершается инвестиционная фаза пусконаладочными работами, сдачей объекта и демобилизацией ресурсов

В рамках завершающей фазы осуществляется эксплуатация объекта, замена оборудования, расширение, модернизация и закрытие проекта.
Накопленный на этом этапе опыт должен быть использован для внесения изменений в организационную или техническую систему управления проектом.

Мегапроекты – это целевые программы, содержащие множество взаимосвязанных проектов, объединенных общей целью, выделенными ресурсами и отпущенным на их выполнение временем. Такие программы могут быть
международными, государственными, национальными, региональными, межотраслевыми, отраслевыми и смешанными

Модульное строительство является относительно новым способом решения управления проектами. Оно состоит в том, что большая часть будущего объекта изготавливается не на месте будущей эксплуатации, а в заводских условиях.
Этот метод эффективен для промышленных объектов, сооружаемых в труднодоступных, отдаленных районах с неразвитой производственной и социальной инфраструктурой.

Участники проекта – основной элемент его структуры, т. к. именно они обеспечивают реализацию его замысла
Главный участник – Заказчик – будущий владелец и пользователь результатами проекта.
Он определяет основные требования к проекту и обеспечивает его финансирование за счет своих либо привлеченных от спонсоров или инвесторов средств.
Под этим может пониматься как одна организация, так и несколько, объединивших свои усилия, интересы и капиталы для реализации проекта и использования его результатов.
Заказчиками (застройщиками) могут быть инвесторы, а так-же иные физические и юридические лица, уполномоченные инвесторами осуществлять реализацию проектов.

Инвесторы – банки, инвестиционные фонды, другие организации или физические лица, вкладывающие средства в проект.
Если инвестор и заказчик не одно и то же лицо, инвестор заключает договор с заказчиком, контролирует выполнение контрактов и осуществляет расчеты с другими участниками проекта

Проектно-сметную документацию разрабатывают специализированные проектные организации, обобщенно называемые Проектировщиком.
При этом ответственной за выполнение всего комплекса проектных работ является одна организация, называемая Генеральным проектировщиком.

Материально – техническое обеспечение проекта (закупки и поставки)обеспечивают организации – поставщики, которые можно объединить названием Поставщик.
Подрядчик (Генеральный подрядчик, Субподрядчик) – юридическое лицо, несущее ответственность за выполнение работ в соответствии с контрактом.

Не существует четких правил, регламентирующих, на каком этапе проекта должен появиться тот или иной его участник.
Так, если проектная фирма в роли архитектора начинает свое участие в проекте только на этапе детального проектирования, то для проведения базового проектирования заказчик
может привлечь группу экспертов.
Процессы
инициации
Процессы
планирования
Процессы
контроля
Процессы
исполнения
Процессы
завершения
Взаимосвязь групп процессов

Применительно к сложившейся в России практике исследование инвестиционных возможностей состоит из следующих стадий:
изучение прогнозов экономического и социального развития региона;
формирование инвестиционной стратегии и изучение условий для ее осуществления;
предпроектное обоснование инвестиций в строительство, анализ альтернативных вариантов и выбор проекта;
подготовка декларации о намерениях;
разработка предварительного плана проекта;
выбор и согласование места размещения объекта, экологическое обоснование проекта и его экспертиза;
предварительное инвестиционное решение и задание на разработку ТЭО.

В рамках предынвестиционной фазы изучают и составляют следующие виды прогнозов:
прогноз экономического и социального развития страны и региона;
отраслевые прогнозы;
градостроительные прогнозы и программы;
генеральную схему расселения, природопользования и территориальной организации производительных сил регионов и государства в целом;
схемы и проекты районной планировки, административно-
территориальных образований;
генеральные планы населенных пунктов и их систем, а также селитебных (занятых жилой и общественной застройкой), промышленных, рекреационных и других функциональных зон;
территориальные комплексные схемы охраны природы и природопользования зон интенсивного хозяйственного освоения и уникального значения, включающие мероприятия по предотвращению и защите от опасных природных и техногенных процессов;
прогнозы деловой активности иностранных и отечественных предприятий в регионе;
документы государственного и муниципального регулирования инвестиционной деятельности в регионе осуществления проекта.

В результате разработки инвестиционной стратегии формируется Декларация о намерениях, которая содержит следующие основные сведения:
инвестор (заказчик), его адрес;
местоположение и характеристика объекта;
обоснование необходимости намечаемой деятельности;
потребность в ресурсах при строительстве и эксплуатации;
перечень основных сооружений и их строительные характеристики;
транспортное обеспечение;
возможное влияние на окружающую среду;
источники финансирования;
сроки намечаемого строительства;
направления использования готовой продукции.

ЭФФЕКТИВНОСТЬ :
Проекта в целом :
Участия в проекте :
Общественная эффективность
Коммерческая эффективность
Предприятий
Инвестирования в акции
Структур более высокого уровня
Государства
Определение и виды эффективности инвестиционного проекта

На предынвестиционной стадии в составе предынвестиционного обоснования и ТЭО разрабатывается укрупненный предварительный план проекта, включающий потребности в основных видах ресурсов

На стадии разработки проектной документации в составе проекта организации строительства (ПОС) разрабатываются:
уточненный план проекта в целом;
календарный план строительной части проекта;
календарный план подготовительного периода;
укрупненный сетевой график (для сложных проектов);
строительный генеральный план (стройгенплан);
организационно-технологические схемы возведения объектов;
ведомость основных работ;
потребность в материально-технических ресурсах;
потребность в строительных машинах.

На стадии строительства в составе проекта производства работ (ППР) и организационно-технологических мероприятий разрабатываются:
календарный план производства работ по объекту;
комплексный сетевой график;
стройгенплан объекта;
графики поступления на объект строительных материалов;
графики движения рабочих кадров;
технологические карты;
мероприятия по выполнению различных видов работ;
предложения по оперативно-диспетчерскому управлению.