Эффективное управление цепочками поставок с целью оптимизации общих расходов.

Содержание
Логистика и SCM
Условия перехода от логистики к SCM
Структура цены
Формализация SC
Сетевая структура
Показатели эффективности
Ожидаемые результаты
Резюме. План проектирования цепочек поставок.

Введение
SCM – это, в первую очередь, изменение точки взгляда на привычные уже процессы.
Логистика
Управление логистическими процессами внутри компании с целью снижения затрат и повышения качества сервиса конкретной компании
SCM
Оптимизация и связывание логистических (и не всегда логистических) бизнес-процессов нескольких компаний с целью общей оптимизации процессов формирования добавочной стоимости и уровня сервиса для конечного потребителя
Т.е. понятие эффективности при работе в среде «логистика» и среде «SCM» несколько различаются, хотя управляемые бизнес-процессы весьма похожи:

Логистика
Обслуживание потребителей.
Прогнозирование спроса.
Управление запасами.
Логистические коммуникации.
Грузопереработка.
Обработка заказа.
Упаковывание.
Поставка потребителям запасных частей и оказание им помощи при обслуживании.
Выбор мест размещения производственных и складских помещений.
Снабжение.
Логистика возвратных потоков.
Транспортировка.
Складирование и хранение.
SCM
Взаимоотношения с потребителями
Обслуживание потребителей
Спрос
Выполнение заказов
Производственный поток
Снабжение
Разработка продукции и доведение ее до коммерческого использования
Возвратные потоки

Зачем переходить от «логистики» к «SCM»
Появление новых возможностей для оптимизации и повышения качества работы
Факторы, указывающие на необходимость (желательность) перехода к частичному и полному управлению SC.
Внутри компании логистика приведена в оптимально-стабильное состояние
Существует понимание, что есть потеря эффективности в областях, за которые в первую очередь отвечает SC (об этом немного позже)
Наличие у компании одной из следующих целей:
Активный охват рынка
Улучшение качества обслуживания потребителей
Повышение рентабельности

Требования, необходимые для успешного управления SCM
Поддержка руководства, его активное участие и готовность к переменам
Понимание глубины необходимых перемен
Общее согласие по поводу сущности SCM и ключевых процессов
Выделение ресурсов
Наличие лидера
Наделение работников необходимыми полномочиями.
и
Большинство цепочек поставок специально не проектировали
Стратегия цепочек поставок должна быть согласована с общей целью компании.
Цели в отношении показателей следует формулировать в планируемых операционных терминах

Структура формирование цены
ПРОИЗВОДИТЕЛЬ
Себестоимость производителя
Накладные расходы
Маржа
+
КОМПАНИЯ
Себестоимость
цена закупки
Затраты, относящиеся к себестоимости
+
Операционные затраты компании
Логистика
Сбыт
Маркетинг
Общее управление
+
Маржа компании
+
КЛИЕНТ
Маржа клиента
=
Конечная цена

Важно
Сформировать структуру цены
Определить в каких бюджетах отражены затраты компании
Максимально точно выяснить структуру формирования цены Ваших партнеров
Выделить «bottle necks» по структуре затрат
СФОРМИРОВАТЬ ПЛАНЫ РАБОТЫ ПО ОПТИМИЗАЦИИ

Т.к. SCM – это управление бизнес-процессами именно на стыке работ разных компаний, то основной эффект от качественной работы c SC наблюдается в
Цена закупки
Затраты, относящиеся к себестоимости
Маржа клиента

С чего начать:
Сформировать существующую на данный момент модель SC.
Нарисовать данную SC

Существует формализованный стандарт представления связей и точек контакта в SC:

Сетевая структура SC

Сетевая структура SC

Однако, в процессе работы мне удобнее использовать более глубокую детализацию обозначений компаний в SC, где внутри ячейки описывается доп информация по компании.

Важно:
Определить основных и вспомогательных участников SC
Оценить долю влияния участников на эффективность SC
Определить «правильных» контактных лиц
Понять цели работы выделенных партнеров
Определить четко сроки движения продукции и информации
Выделить «bottle necks» по срокам
По такой же аналогии сформировать структуру добавочной стоимости в цепочке поставок
Выделить «bottle necks» по добавочной стоимости
СФОРМИРОВАТЬ ПЛАНЫ РАБОТЫ ПО ОПТИМИЗАЦИИ

Показатели эффективности
Количественные (с данными показателями все достаточно прозрачно)
Время продвижения в цепочке поставок
Добавочная стоимость, создаваемая в цепочке поставок
+ типовые логистические KPI
Качественные (более сложные, т.к. не всегда можно рассчитать прямым путем)
Степень удовлетворения спроса в SC
Успешность реализации стратеuии данной SC

Эффект от качественного SC
Повышение уровня обслуживания потребителей
Снижение запасов
Ускорение получения денег
Снижение транспортных затрат
Снижение складских затрат
Улучшение потока наличных средств
Повышение доходности активов

Важно
Все выделенные цели должны быть четко сформированы и иметь исчисляемые результаты
Цели SC должны быть частью общей стратегии компании
Все выделенные цели (или, как минимум, ключевые) должны найти отражение в стратегиях партнеров по SC
Разработать альтернативный вариант(ы) развития SC

Проектирование цепочек поставок.
Важно
Инициатором проектирования цепочек поставок может быть производитель, оптовый или розничный торговец. В первую очередь это зависит от его относительной позиции на рынке, финансовой мощности и возможности инициатора получить «нужных» участников для цепочек поставок
Шаги в ходе процесса проектирования цепочек поставок:
Определение готовности компании к переходу к управлению SC
Формирование среза ситуации «как есть»
Установление целей цепочек поставок
Формулирование стратегии цепочек поставок
Оценка и выбор участников цепочек поставок
Определение альтернативных вариантов структур цепочек поставок
Проработка основной схемы SC с выработкой четкого плана работы и системы показателей
Реализация стратегии
Измерение показателей функционирования цепочек поставок и их оценка
Оценка альтернативных вариантов цепочек поставок, когда целевые показатели функционирования не обеспечиваются или когда появляются новые привлекательные варианты

Комплексное управление рабочим капиталом компании с целью оптимизации структуры издержек
Подготовил: Александр Семенцов
[email protected]
[phone]

Содержание
Рабочий капитал
Элементы управления
Наиболее часто встречающиеся ошибки
План действий по оптимизации
План продаж
Нормативы SC
Планы закупа
Бюджет
БДДС
Дополнительные действия по оптимизации товарных запасов

Рабочий капитал (англ. working capital, circulating capital) — элементы капитала, характеризующиеся коротким сроком службы; стоимость которых сразу входит в затраты на создание нового продукта (например, материалы; сырье; изделия, предназначенные для продажи; деньги).

Очень легко превратить
деньги в товарные запасы,
гораздо труднее выполнить
обратное

Товарные запасы нужны для
Балансируют спрос и предложение
Обеспечивают специализацию производства
Защищают от неопределенности и колебаний спроса
Действуют как буфер между критически важными пунктами взаимодействия в цепи поставок
Неэффективное управление товарными запасами приводит к
Возрастающее число задержек выполнения заказов
Возрастание денежных инвестиций в запасы с сохранением числа задерживаемых заказов
Высокая интенсивность оттока потребителей
Возрастающее число отменяемых заказов
Периодическая нехватка достаточного пространства для хранения запасов
Широкая вариативность оборачиваемости запасов в распределительных центрах и по основной номенклатуре продукции, находящейся в запасе.
Ухудшение отношений с посредниками
Большое число позиций номенклатуры устаревшей продукции

Элементы управления
Ключевой элемент эффективного управления рабочим капиталом, это четкое взаимодействие таких элементов, как:
Бюджет
План продаж
План закупок
План продвижения

Наиболее часто встречающиеся ошибки:
Общее
Нет четкой системы периодического пересмотра рассматриваемых элементов
Бюджет
Бюджет создается внутри финансового департамента и спускается «вниз» для исполнения
Существует бюджет операционных затрат, но нет явного бюджета закупок
Отсутствует БДДС (бюджет движения денежных средств)
План продаж
План продаж формируется (ставятся задачи отделу продаж) в общей сумме
План закупок
Нет плана закупок, как такового
План продвижения
План продвижения не связан с планом продаж
Нет явного отражения инициатив на ожидаемое увеличение продаж

План действий по оптимизации
Формирование методологии пересмотра планов и бюджетов
Пересмотр плана продаж
Определение нормативов SC
Расчет плана закупа
Формирование операционного и закупочного бюджетов
Формирование БДДС (бюджет движения денежных средств)

Пересмотр плана продаж
Выполнить план-факт за прошедшие периоды, определив:
Доли групп товаров
Доли брендов
Маржу по брендам
На основании полученного факта, произвести коррекцию будущих периодов.
Рекомендация:
В случае жестких требований по обороту/прибыли по году, все коррекции выполнять, изменяя только долевое участие групп товаров внутри стратегического плана продаж
В случае, если из за изменения долей продукции, изменяется плановая маржа компании, то возможно, должно быть инициирована и дополнительная коррекция бюджета

Пересмотр плана продаж

Определение нормативов SC
Выполняется основании определенного на предыдущем этапе списка поставщиков.
Необходимо
определить все временные элементы, влияющие на скорость исполнения заказа. Пример, как произвести данную формализации, приводился на в предыдущей презентации
определить достаточный страховой запас по каждой группе товара

63

Расчет плана закупа
При наличие плана продаж и времен SC, план закупок является математически рассчитываемым элементом.
Важно: если мы хотим управлять товарными запасами, то все расчеты и поставки должны идти от УТВЕРЖДЕННОГО плана продаж, а не от статистики прошлых периодом. В случае расхождений план-факта продаж вначале корректируется план продаж, а лишь затем идет изменение плана закупа и нормативов SC
Первым делом рассчитывается план размещения заказов, затем, из него, на основании договорных условий с поставщиками, формируется бюджет закупок.

Расчет плана закупа

Формирование операционного и закупочного бюджетов
На основании данных по объему продаж и стратегии покрытия рассчитываются:
операционный бюджет
Персонал
Склад
Транспорт
Инвестиции
Бюджет затрат, относящихся на себестоимость
Закупки
Мультимодальный тр-т
Операции ВЭД

Формирование БДДС (бюджет движения денежных средств)
Консолидация
Операционного бюджета
Бюджета закупок
Плана продаж и возврата денежных средст
должна быть произведена в формате БДДС, позволяющем прогнозировать деятельность компании

Дополнительные действия по оптимизации товарных запасов
Планирование на основании АВС-анализа
Анализ времени выполнения заказов
Анализ времени доставки заказов
Устранение низкой оборачиваемости
Анализ размеров упаковки и структуры скидок
Изучение процедур, используемых при возвращении продукции
Использование продуктов-субститутов
Установление формализованной системы анализа повторных заказов
Измерение availability
Анализ характеристик потребительского спроса