Финансовое планирование и бюджетирование в организации

Сущность финансового планирования
Процесс разработки системы финансовых планов и показателей по обеспечению развития предприятия необходимыми финансовыми ресурсами и повышению эффективности его деятельности в предстоящем периоде

Цели финансового планирования
Максимизация прибыли предприятия
Оптимизация структуры капитала предприятия
Обеспечение финансовой устойчивости организации
Обеспечение инвестиционной привлекательности организации
Повышение рыночной стоимости предприятия

Процесс финансового планирования на предприятии
Стратегический анализ возможностей получения источников финансовых ресурсов
Прогнозирование последствий принимаемых решений
Процесс непосредственного планирования
Процесс бюджетирования

Бюджетирование
Разработка системы взаимосвязанных бюджетов
Метод текущего планирования
Контроль за разработанными бюджетами

Цели бюджетирования
Платежеспособность
Рентабельность
Стоимость компании

Принципы бюджетирования
Оптимальность целей
Временная определенность
Пространственная определенность
Лимитное финансирование
Целевое использование средств
Обособленность периодов бюджетирования
Ответственность за качество бюджетирования

Последовательность постановки бюджетирования
Анализ имеющейся модели предприятия
Разработка финансовой структуры организации
Разработка бюджетной структуры организации
Разработка системы управленческого учета
Проведение анализа исполнения бюджетов
Разработка регламентных документов
Обучение персонала

Процесс бюджетного управления
Составление бюджетов
Сбор фактических данных
План - фактный контроль
Анализ исполнения бюджета
Корректировка бюджета

Роль сотрудников в процессе бюджетного управления(1)
Руководители предприятия- утверждают бюджет, участвуют в интерпретации результатов, утверждают обоснованные корректировки
Руководители ЦФО – проверяют и уточняют сценарии бюджета, принимают меры по исключению отклонений от бюджета в оперативном порядке, участвуют в интерпретации результатов, предлагают варианты управленческих воздействий

Роль сотрудников в процессе бюджетного управления(2)
Экономический отдел- готовит базовый вариант бюджета и проверяет его на соответствие целям и задачам предприятия, выявляет план -фактные отклонения, готовит аналитические отчеты и частично их интерпретирует, проверяет соответствие предложенных корректировок целям и задачам организации

Роль сотрудников в процессе бюджетного управления(3)
Финансовый отдел- готовит базовый вариант бюджета и проверяет его на соответствие целям и задачам предприятия .
Бухгалтерия – вводит фактические данные в учетную систему.
ИТ –отдел – обеспечивает обработку и хранение данных способствует подготовке аналитических расчетов

Роль сотрудников в процессе бюджетного управления(4)
Отдел маркетинга – предлагают сценарии развития
Отдел продаж - предлагают сценарии развития и передают фактическую информацию для обработки
Производственные подразделения –передают фактическую информацию для обработки
Кредитный отдел - передают фактическую информацию для обработки

Участие сотрудников в процессе бюджетного управления

Анализ имеющейся модели предприятия
Цели:
Оценка предприятия в целом
Определение цели бюджетирования

Анализ имеющейся модели предприятия
Оценка организационной структуры предприятия
Анализ видов деятельности, видов выпускаемой продукции
Оценка методов планирования, используемых на предприятии и их соответствия потребностям организации

Оценка организационной структуры предприятия
Организационная структура – инструмент исполнения систематических указаний персоналом организации.

Оценка организационной структуры предприятия
Организационная структура формируется под воздействием пяти факторов: функции исполнителей, необходимые организационные звенья, иерархия

Финансовая структура
Результат структурирования предприятия и информация о нем не по признаку финансовых потоков, а по признаку финансовой ответственности того или иного подразделения

Отличие финансовой структуры от организационной структуры
Организационная структура – закрепление ответственности качественно (подразделение ответственно за рост доходов)
Финансовая структура – закрепление ответственности количественно (подразделение обязано обеспечить определенный объем продаж)

Финансовая структура
Выделяются центры финансовой ответственности(центры финансового учета), осуществляется их классификация и распределение по уровням
Центр финансовой ответственности –это структурное подразделение, осуществляющее определенный набор хозяйственных операции и способное воздействовать на те или иные финансовые показатели этих операций
Выделение центров финансовой ответственности предполагается по способности структурных подразделений приносить доходы и аккумулировать затраты

Принципы разработки финансовой структуры на основе орг.структуры
Один к одному- ЦФО из одного подразделения;
Один ко многим – ЦФО образуется путем объединения многих подразделений в один ЦФО
Многие к одному ЦФО образуется путем выделения из одного
Подразделения нескольких ЦФО

Классификация центров финансовой ответственности основана на выделении трех групп показателей
Оборотные показатели(доходы-расходы)
Сальдовые показатели
Относительные показатели

Виды центров финансовой ответственности
Центр ответственности по доходам
Центр ответственности по расходам(МВЗ)
Центр ответственности по прибыли
Центр маржинального дохода
Центр ответственности по инвестициям
Венчурный центр

Центр ответственности по доходам
Структурное подразделение или группа, деятельность которых направлена на получение дохода, за который он отвечают
Управление коммерческой и сбытовой деятельностью
Виды :центр дохода
Пример: отдел продаж

Центр ответственности по расходам
Управление производством, техническим обеспечением и ремонтом
Вид: Место возникновения затрат или центр затрат

Место возникновения затрат(МВЗ)
место возникновения затрат(МВЗ) – подразделение , которое для выполнения своих функциональных задач потребляет различные ресурсы и таким образом влияют на затраты.
объект финансовой структуры предприятия, который отвечает только за расходы, причем расходы должны быть регулируемые, которые руководство МВЗ может контролировать( хозяйственный отдел, служба охраны, администрация).

Место возникновения затрат(МВЗ)
РУКОВОДИТЕЛЬ ОБЛАДАЕТ НАИМЕНЬШИМИ ПОЛНОМОЧИЯМИ
РУКОВОДИТЕЛЬ ОТВЕЧАЕТ ЗА ЗАТРАТЫ
ЯВЛЯЕТСЯ ОТДЕЛЬНОЙ СФЕРОЙ ЗАТРАТ

Центр ответственности по прибыли
Управление экономикой и финансами
Виды: Центр прибыли и центр маржинального дохода

Центр прибыли
Центр прибыли - структурное подразделение, отвечающее за сумму полученной прибыли.
Центр прибыли контролирует и доходную и расходную сторону своей деятельности

Центр маржинального дохода
Отвечает за прибыль(маржу) от бизнес – направления
Создается на тех предприятиях, где есть подразделения, связанные с различными видами деятельности , которые могут быть оценены как отдельные бизнес- направления
Они отвечают и за доходы и за расходы бизнес - направления, а иногда и за эффективность данного направления

Центр ответственности по инвестициям
Включает в себя управление техническим развитием и персоналом

Центр инвестиций
центр инвестиций – структурное подразделение, деятельность которого связана с организацией бизнес - проектов , прибыль от которых ожидается в будущем.
Они имеют право управлять не только оборотным капиталом, но и внеоборотными активами(решение о строительстве или закупке оборудования)
Ответственность за рентабельность активов организации

Центр инвестиций
МЕНЕДЖЕРЫ КОНТРОЛИРУЮТ ДОХОДЫ И РАСХОДЫ
СЛЕДЯТ ЗА ЭФФЕКТИВНОСТЬЮ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ИНВЕСТИРОВАННЫХ СРЕДСТВ

Венчурный центр
Создается для новых направлений развития бизнеса, которые на первом этапе имеют целевое финансирование, а затем должны быть выведены на уровень отдачи не ниже поставленной задачи
Сначала они- центр затрат, а затем центр прибыли

Формирование финансовой структуры в форме выделения центров финансового учета
Центры финансового учета-подразделения, осуществляющие определенный набор основных или вспомогательных видов деятельности и оказывающие непосредственное влияние на доходы и(или) расходы от этой деятельности

Центры финансового учета
Профит-центр
Центр затрат
Венчур-центр

Профит-центр
Его деятельность связана с подразделением, получающим прибыль

Центр затрат
Деятельность непосредственно связана с подразделением непосредственно не создающим прибыль

Венчур -центр
Подразделение, которое связано с деятельностью, которая может принести прибыль в будущем

Разработка финансовой структуры организации
Предполагает четкое описание функций каждого подразделения
Может быть разработана на основе выделения функций , выполняемых каждым подразделением организации

Распределение функций по структурным
подразделениям

Цель разработки финансовой структуры организации
Поставить в соответствие каждой функции свою статью доходов и расходов

Формирование бюджетной структуры
Анализ имеющихся отчетных форм
Определение видов бюджетов
Определение взаимосвязи между бюджетами и ЦФО
Разработка порядка составления бюджетов
Разработка положения о бюджетной структуре

Бюджет предприятия
План, составленный в натуральных или стоимостных показателях и определяющий потребность предприятия в ресурсах, необходимых для получения прогнозируемых доходов

Типы бюджетов(1)
По сферам деятельности
Бюджет операционной деятельности
Бюджет по инвестиционной деятельности
Бюджет по финансовой деятельности

Классификация бюджетов по видам затрат(2)
Бюджет текущих затрат(бюджет издержек производства)
Бюджет капитальных затрат

Классификация бюджетов по методам разработки(3)
Фиксированный бюджет
Гибкий бюджет

Классификация бюджетов по характеру формирования(4)
Первичный бюджет –обособленно утверждаемый бюджет центра финансовой ответственности, служащий основой для формирования консолидированного бюджета(например только месячный бюджет)
Консолидированный бюджет(квартальный и годовой )

Классификация бюджетов по степени содержания информации(5)
Укрупненный бюджет-бюджет, в котором основные статьи доходов и расходов указываются в обобщенном виде
Детализированный бюджет- бюджет, в котором основные статьи доходов и расходов расписываются по всем составляющим

Классификация бюджетов по единицам измерения(6):
Стоимостные бюджеты(БДР,БДДС)
Натурально-стоимостные(Бюджеты товаров, запасов и внеоборотных активов). Они отражают движение всех активов предприятия за исключением денежных средств.

Операционные бюджеты
Бюджет отдельного подразделения
Их количество равно количеству сформированных в организации ЦФО

Функциональные бюджеты
Цель составления – определение потребностей в ресурсах для различных областей деятельности организации
Их совокупность образует бюджетную структуру организации

Взаимосвязь операционных и функциональных бюджетов
Центр дохода «ОПТ»
1.Продажи основной продукции
Центр дохода «розница»
1.Продажа основной продукции
Функциональный бюджет продаж по всему предприятию

Итоговые бюджеты
Функциональные бюджеты консолидируются и образуют соответствующие итоговые бюджеты

Методы разработки бюджетов
Метод прироста
Метод нулевого баланса

Метод прироста
Используются данные о достигнутых уровнях доходов и затрат
Определяется уровень их прироста на основе анализа изменения ожидаемых цен и изменений объемов и характера предпринимаемой деятельности
Недостаток - неэффективные прошлые решения переходят в бюджеты будущих периодов

Основные подходы к формированию форматов бюджетов(1)
По содержанию бюджеты должны быть максимально приближены к международным стандартам финансового учета(постоянные и переменные затраты, маржинальный доход)

Основные подходы к формированию форматов бюджетов(2)
По структуре должны быть максимально приближены к отечественным формам бухгалтерской отчетности(для повышения эффективности сбора и обработки необходимых данных)

Основные подходы к формированию форматов бюджетов(3)
В качестве отдельных статей затрат должны выделяться те виды затрат, доля которых в объеме продаж составляет не менее1%

Метод нулевого баланса
Включает два этапа
Первый этап: бюджет подготавливается для минимального уровня производства
Второй этап: рассчитываются выгоды от дополнительного прироста деятельности. Каждое направление, осуществляемое в рамках ЦФО должно доказывать целесообразность своего дальнейшего существования и возможность эффективного использования выделенных средств

Разработка бюджетов в кризисных ситуациях
Разрабатываются несколько вариантов бюджетов: оптимистический, наиболее вероятный и оптимистический

Формирование управленческой учетной политики
Порядок определения доходов
Порядок определения расходов организации
Порядок оценки активов организации
Распределение затрат на прямые и косвенные
Порядок распределения накладных расходов
Формирование управленческой учетной политики

Бюджетный регламент
Совокупность внутрифирменных документов и приказов, описывающих бюджетный процесс на предприятии

Бюджетный регламент
Положение о Бюджетном Комитете
Положение о бюджетном планировании и приложения, которые содержат используемые в организации формы бюджетных документов и схемы процессов составления и утверждения бюджетов, перечень ежемесячных , квартальных, и годовых бюджетов и ответственность за их формирование

Бюджетный регламент (продолжение)
Положение о мотивации персонала
Положение о порядке оперативного финансового планирования и исполнения платежей

Этапы разработки бюджетного регламента
Составление документов.
Обучение персонала работе с бюджетными документами.
Разработка пробного бюджета

Бюджетный регламент
(на практике)
Заменяется приказом, который регламентирует все бюджетные процедуры

Планирование деятельности предприятия. Основные этапы
Подготовка- формирование первичного бюджета
Согласование – процесс обсуждения целевых показателей первичного бюджета между двумя или более участниками планирования. Может быть проведено на одном уровне и между уровнями
Утверждение- изменение статуса бюджета с его соответствующим оформлением

Планирование деятельности предприятия(1 этап).
Горизонт планирования
Шаг планирования
Определяется горизонт планирования, шаг планирования, шаг корректировки(Бюджет продаж – год/ квартал, месяц)

Планирование деятельности предприятия(2 этап).
Описание процесса планирования:
1.Определение уровня детализации ответственности при описании процесса планирования.
2.Определение последовательности формирования бюджетов
3.Определение сроков формирования бюджетов.
4. Описание процесса планирования
5.Определение критериев

Разработка порядка текущей корректировки бюджетов
Текущая корректировка- изменение значений плановых показателей внутри периода планирования, вызванное изменением условий хозяйственной деятельности

Разработка порядка текущей корректировки бюджетов.
1.Определяются корректируемые бюджеты с учетом их взаимосвязи.
2. Определяются основания для корректировки.
3. Описывается процесс текущей корректировки бюджетов

Положение о бюджетном планировании
Цели и задачи
Порядок формирования бюджетов
Состав участников бюджетного процесса:руководитель бюджетного комитета до руководителей подразделений
Функции и ответственность лиц, участвующих в бюджетном процессе
Права участников бюджетного процесса

Положение о бюджетном планировании (продолжение)
Порядок пересмотра и корректировки бюджетов
Анализ исполнения бюджетов
Порядок утверждения отчета об исполнении бюджета

Элементы бюджетного регламента
Общие правила бюджетной деятельности
Описание финансовой структуры
Определение бюджетной структуры
Составление бюджетного графика
Анализ исполнения и правила корректировки
Порядок мотивации персонала

Ошибки, допускаемые при составлении бюджетного регламента
Неправильное распределение ответственности.
Фрагментарность бюджетного цикла.
Невозможность оперативного получения фактических данных.
Объединение отчетных форм.
Устная форма регламентации.

Структура генерального бюджета производственного предприятия
Бюджет продаж
Бюджет производства
Бюджет прямых материальных затрат
Бюджет затрат труда
Бюджет накладных расходов
Бюджет себестоимости продаж
Бюджет прибылей и убытков

Структура генерального бюджета организации
Бюджет капитальных вложений
Бюджет движения денежных средств организации
Прогнозный бухгалтерский баланс

Бюджетирование (продолжение)
Разработка бюджетов центров финансовой ответственности
Консолидация бюджетов центров финансовой ответственности
Обоснование регламентов взаимодействия
Интеграция с существующей системой планирования

Контроль за исполнением бюджета
Сравнение фактических данных с плановыми показателями
Выявление причин отклонений фактических показателей от плановых

Контроль за затратами по отклонениям
По видам затрат
По процессам
По центрам ответственности
По продуктам

Прошлое (чаще встречается на практике, цель - поиск виновных)
Будущее (цель выявление прогнозных отклонений по показателям, позволяющим контролировать достижение целей компании)

Последовательность управления по отклонениям
Контроль
Установление величины отклонения
Выявление причины отклонения
Анализ причин
Принятие корректирующих мероприятий

Контроль за исполнением бюджетов
На основе гибких бюджетов
На основе статических бюджетов

Факторы, влияющие на бюджетную модель компании
Ограничения, влияющие на деятельность организации (спрос)
Вид деятельности организации