Компоненты анализа состояния бизнеса на предприятии

Упрощенное представление стратегии издержек и стратегии дифференциации
(здесь: Цена = Полные издержки + Прибыль (моржа))

Реализация стратегии и менеджмент
Оценка и выбор стратегий
Стратегический выбор включает принятие решения, основанного на оценке всех возможностей.
Природа стратегических вариантов
Связаны с решениями, имеющими значение для всей организации, ее позиции по отношению к продукту, ресурсным рынкам, конкурентам и макросреде.
Основные вопросы, которые рассматриваются на стратегическом уровне, как правило, затрагивают три основные сферы:
решения, связанные с выбором продуктов и рынков;
решения, связанные с генерическими стратегиями и масштабами;
решения, связанные с ростом и развитием.
Стратегический процесс - непрерывен. Стратегический выбор не является раз и навсегда определенным видом деятельности, как не являются таковыми стратегический анализ, реализация стратегии и стратегический менеджмент.

Решения, связанные с выбором продуктов и рынков
Вопросы о том, какие выбрать продукты и рынки, являются чрезвычайно важными, так как от их решения зависит не только уровень будущих доходов компании, но порой и сам факт выживания организации.
Категории продуктов и категории рынков
Компании необходимо принять решение, какие виды продуктов она собирается предлагать:
товары и/или услуги;
потребительские и/или производственные товары;
товары массового потребления, товары предварительного выбора и фирменные товары.
При выборе рынков компания должна рассмотреть следующие моменты:
географическое месторасположение;
возможность участия в международных рынках;
преимущества или риски, вероятные в результате сделанного выбора.
Характеристики продукта
Сочетание свойств, которыми будет наделен продукт, повлияет не только на затраты, связанные с его производством, но и на его рыночную позицию. Мы рассматривали пять уровней свойств (или преимуществ) продукта, разработанных Котлером. Включение или исключение какого-либо свойства отражается на любой из принятых стратегий.

Типология рынночного предложения
(по Копеленду)
Рыночное предложение
Производственно –
технического
назначения
Для потребительского рынка
Продукты
массового
потребления
Продукты
предварительного
выбора
Специализированные
(фирменные) продукты

Структура рыночного предложения
Рыночное
предложение
Товар
Услуга
Носители
Функций,
обладающие
потенциальными
выгодами для
потребителя
1.Аренда (прокат)
изделия.
2. Выполнение
части
технологической
цепочки
потребителю
Зап. части
к изделию
Комплект для
модернизации
прежних изделий
Новое
изделие для
потребителя
Новое изделие для
аренды
потребителем
Новое изделие для
выполнения работ
у потребителя

Жизненный цикл продукта
Схемы внедрения продукта:
Снятие сливок (высокие цены)
Проникновение (заниженые цены)
Опасность:
1 Аналитики
(спиногрызы, перехват)
2 Защитники (ретрограды)

Продуктовые и рыночные портфели
Решения, связанные с выбором продуктов и рынков, должны включать вопрос о портфеле продуктов. Степень концентрации или, наоборот, уровень охвата рынков имеет важное значение. Широкий портфель (присутствие во многих секторах рынка данной продукции) дает возможность противостоять спаду в данном секторе, а также использовать преимущества других сфер деятельности компании. И, наоборот, узкий портфель позволяет руководству организации концентрировать свое внимание и развивать профессиональное знание в узкой сфере деятельности.
Вопросы, касающиеся жизненного цикла
Компания должна вынести еще одно важное решение, связанное с продуктами и рынками: решение о продолжительности их жизни. Интуитивно, конечно, можно было бы сказать, что особого внимания заслуживают продукты или рынки, достигшие периода зрелости или оказавшиеся в состоянии спада. Однако не менее важно постоянно создавать новую продукцию и разрабатывать новые рынки
Решения, связанные с выбором генерической стратегии
Решения, принимаемые организацией относительно выбора генерической стратегии, очень важны не только потому, что определяют конкурентное положение организации, но и потому, что определяют, каким образом будет строиться внутренняя деятельность по созданию ценностной цепочки.

Если, например, компания принимает решение следовать стратегии дифференциации, то значение этого решения будет ощущаться во всех подразделениях организации. Структура и культура компании должны быть перестроены таким образом, чтобы поддерживать генерическую стратегию. Характеристики продукта и его качество также будут отражать ее генерическую стратегию. Подобным образом необходимо будет перестраивать ресурсную базу организации.
Если компания выбирает стратегию, направленную на снижение издержек, ей необходимо будет изучить все те же вопросы, хотя методы реконструирования ее внутренней деятельности могут быть иными.
Решения, связанные с ростом и развитием
Реализация стратегии, как правило, вызывает изменение размера организации. Если компания действует на убывающем рынке, изменение будет происходить в сторону ее сокращения. Однако, большинство развивающих стратегий предназначены для роста компаний.
Генерические стратегии Ансоффа предусматривают развитие организации на новых или на уже существующих рынках. Механизмы роста могут быть внутренними (органичными) или внешними. Каждый выбор, направленный на развитие организации, имеет свои преимущества и, кроме того, связан с определенным риском.

Применение оценочных критериев
Для каждого стратегического выбора применяют четыре критерия, имеющих форму вопросов, задаваемых в отношении каждого варианта. Если ответы, полученные на четыре вопроса, будут утвердительные, то выбор «проходит испытание». Эти че­тыре вопроса выглядят следующим образом:
Является ли стратегический выбор соответствующим?
Является ли стратегический выбор технико-экономически обоснованным?
Является ли стратегический выбор приемлемым/одобренным?
Позволит ли стратегический выбор достичь конкурентного преимущества?
Критерий соответствия
Стратегический выбор считается соответствующим, если позволяет организации на практике добиться осуществления стратегических целей. Если же он хоть как-то препятствует своевременному выполнению поставленных задач, то от такого выбора следует отказаться.
Критерий технико-экономической обоснованности
Стратегический выбор может быть удачен, если он технико-экономически обоснован. Производя оценку выбора с помощью этого критерия, следует помнить, что технико-экономическая обоснованность может быть различной степени. Одни варианты могут быть полностью необоснованными с точки зрения технико-экономических возможностей, другие - иметь большую степень обоснованности, третьи - быть определенно технико-экономически обоснованы.

Нехватка какой-либо одной из ключевых ресурсных составляющих (материальных, финансовых, человеческих или интеллектуальных ресурсов) создаст проблему при оценке выбора. Так, например, если при выборе стратегии учитываются капитал, а у компании его нет, или человеческие ресурсы, которые трудно приобрести, земля и оборудование, которые также сложно приобрести, или если организации необходимы интеллектуальные ресурсы, которые редко встречаются на рынке, то, скорее всего, высокая оценка такого выбора будет маловероятна.
Критерий приемлемости/одобренности
Стратегический выбор считается приемлемым/одобренным, если все «заинтересованные лица», которые должены одобрить стратегию, принимают сделанный выбор. Если две (или больше) стороны имеют равную степень влияния, увеличивается вероятность конфликтов.
Критерий конкурентного преимущества
Одной из главных целей стратегии организации является создание конкурентного преимущества. Учитывая этот критерий, любой стратегический выбор должен давать ответ на следующий вопрос: «Какой смысл следовать данному выбору, если он не приведет к результатам, превосходящим результаты деятельности конкурентов, или не принесет сверхприбыль?» Другими словами, стратегический выбор окажется неудачным, если в результате следования ему показатели организации будут обычными или средними для данной отрасли.

Пятиуровневая модель продукта Котлера
Стержневая выгода
Основная выгода
Ожидаемая выгода
Расширенная выгода
Потенциальная выгода
Переме-
щение
Разме-
щение
Гаран-
тия
JPS, ЕВРО – 5
ABC,
курс. уст

Финансовые инструменты оценки
В первую очередь к процессу стратегического анализа и выбора привлекаются бухгалтеры, так как их знание финансовой ситуации компании является определяющим при выработке дальнейшего хода действий.
Существуют две основные области финансового анализа:
прогнозирование денежных потоков;
оценка эффективности инвестиций.
Прогнозирование денежных потоков
Одним из самых простых финансовых инструментов является анализ денежных потоков. Существенным моментом при этом является прогнозирование ожидаемых доходов, понесенных затрат и на основании этого - прогнозирование чистых денежных доходов и расходов. В большинстве случаев прогнозирование разбивается на месячные периоды, а отчет о результатах хозяйственной деятельности организации (отчет о прибылях и убытках) строится на показателях за месяц. Наиболее удачную стратегию можно определить, если по каждому варианту выбора для сравнения рассчитать одни и те же показатели.

Оценка пределов цены и спроса на инновационный продукт
Стоимость, млн. руб.
gD(P)
gC(P)
gА(P)
gВ(P)
Спрос/предложение, штук

Оценка эффективности инвестиций
Исходя из самого простого определения, инвестиции - это деньги, вложенные в проект с целью получения в будущем большего количества денег. Основной вопрос, возникающий при оценке эффективности инвестиций, заключается в следующем: «Какую прибыль получит организация при той или иной инвестиционной стратегии?».
При оценке эффективности инвестиций учитывается временной фактор, так как доходность по инвестициям может существовать в течение ряда лет, а иногда и десятилетий. Таким образом, данный фактор часто встраивается в расчеты, чтобы учитывать процесс инфляции.

Графическое отражение финансовых инструментов оценки
Время, t
Затраты/
доходы, F
t2
t3
t4
t1
t5
t6