Менеджмент в социальной сфере

ОСОБЕННОСТИ МЕНЕДЖМЕНТА В СОЦИАЛЬНОЙ СФЕРЕ
Значимость для всего общества в целом;
Особый характер форм собственности организаций, ведущих деятельность в данной сфере;
Некоммерческий характер (в соответствии с Гражданским кодексом некоммерческие организации могут осуществлять предпринимательскую деятельность лишь постольку, поскольку она служит достижению целей ради которых они созданы);
Получение организациями данной сферы ряда льгот (на прибыль; на добавленную стоимость; на продажи и т.д.)

ОСОБЕННОСТИ МЕНЕДЖМЕНТА В СОЦИАЛЬНОЙ СФЕРЕ
5. Ограниченность применения рыночного механизма и необходимость государственного регулирования.
Почему?
Во-первых – социальные услуги необходимы всем, а оплачивать могут далеко не все.
Во-вторых – рыночные отношения базируются на оплате услуг и, как следствие, могут привести к доступности социальных услуг не для тех, кто нуждается, а для тех кто может заплатить.

ФУНКЦИИ МЕНЕДЖМЕНТА В
СОЦИАЛЬНОЙ СФЕРЕ
Прогнозирование и планирование;
Организация;
Активизация и стимулирование;
Координация и регулирование;
Учет, анализ и контроль

ПРОГНОЗИРОВАНИЕ И ПЛАНИРОВАНИЕ
Перспективные планы на 2 – 3 года;
Целевые программы по наиболее актуальным проблемам;
Годовые планы;
Месячные планы;
Индивидуальные планы работников.

ОРГАНИЗАЦИЯ
Организация как функция менеджмента – это работа руководителя по формированию и обеспечению деятельности структур предприятия в соответствии с ее целями и планами

ОРГАНИЗАЦИЯ
предусматривает следующее:
Разработку обезличенной организационной схемы; обеспечивающей возможность решения ее задач;
Установление организационных отношений между работниками;
Формирование системы управления;
Составление штатного расписания;
Определение функциональных обязанностей сотрудников;
Отработку организационной схемы в динамике.

АКТИВИЗАЦИЯ И СТИМУЛИРОВАНИЕ
предусматривает изучение мотивов для эффективного труда и направленное использование стимулов к труду каждого работника и коллектива в целом

КООРДИНАЦИЯ И РЕГУЛИРОВАНИЕ
Координация – согласование деятельности организации и ее подразделений с намеченным планом
Регулирование - коррекция деятельности организации , изменение ее состояния путем принятия необходимых поправок к управляющим воздействиям на всех уровнях
Регулирование дополняет координацию и применятся тогда, когда одной координации оказывается недостаточно

УЧЕТ, АНАЛИЗ И КОНТРОЛЬ
При всей важности имеют смысл лишь тогда, когда способны реально поднять эффективность деятельности организации
Контроль необходим менеджеру:
Для снятия неопределенности информации;
Для предупреждения кризисных ситуаций;
Для постоянного поддержания условий успешной деятельности предприятия

КОНТРОЛЬ
Предварительный контроль обычно касается материальных, финансовых, трудовых и др. ресурсов;
Текущий контроль как правило ведется непосредственным начальником над своим подчиненным;
Конечный контроль проводится по истечении работ над произведенной продукцией, либо по истечении заданного времени.

ПРОЦЕСС И ПРОЦЕДУРА КОНТРОЛЯ
Три взаимосвязанных этапа:
Выработка критериев и стандартов;
Сравнение с этими показателями полученных результатов;
Выполнение требуемых корректирующих действий.
Хороший контроль должен обеспечивать следующие основные требования: своевременность, гибкость, нацеленность на конечный результат, профессионализм, простота, экономичность

МЕХАНИЗМ УПРАВЛЕНИЯ
Существуют три основных структуры управления:
Линейная (прямое подчинение сверху донизу);
Функциональная (для высококвалифицированного решения множества специальных задач);
Целевая (в основном реализуется через структуры линейного и целевого управления или, реже, создание дополнительных штатных единиц)

Экономические методы управления
Хозрасчета;
Административные;
Стимулирования;
Финансирования;
Кредитования;
Ценообразования
Все эти методы основаны на глубоком материальном и духовном интересе работника к результатам своего труда

ХОЗРАСЧЕТ
Полный хозрасчет в сочетании с самофинансированием обеспечивает хозяйственную самостоятельность организации. Производственная и социальная деятельность и оплата труда осуществляются из заработанных средств. Хозрасчетные отношения должны формироваться и на предприятии в целом и внутри, между подразделениями.

ПРИЗНАКИ ПОЛНОГО ХОЗРАСЧЕТА:
Хозяйственная самостоятельность;
Самоокупаемость;
Материальная заинтересованность;
Материальная ответственность;
Контроль финансов

ФОРМЫ ВНУТРЕННИХ ХОЗРАСЧЕТНЫХ ОТНОШЕНИЙ (ПО СТЕПЕНИ НАРАСТАНИЯ)
Административная форма – внутренний хозрасчет близок к нулю, экономическая деятельность регламентируется административным путем (губит идею экономического управления на корню;
Целевая форма – конечные общие задачи расписываются по частным ожидаемым результатам и выдаются подразделениям, обеспечиваются ресурсами;

Формы внутренних хозрасчетных отношений (по степени нарастания)
Подрядная форма – подразделениям даются задания на работу и выделяются фонды. Как часто нарушаются? – нестабильность нормативов, порядка распределения заработка (делает подрядный наряд формальностью);
Форма долевого участия – оплата труда подразделений производится на основе их долевого участия;

ФОРМЫ ВНУТРЕННИХ ХОЗРАСЧЕТНЫХ ОТНОШЕНИЙ (ПО СТЕПЕНИ НАРАСТАНИЯ)
Арендная форма – подразделения берут во временное пользование у предприятия основные фонды (помещения, оборудование и т.д.) приобретая на производимую продукцию определенные права;
Полный хозрасчет подразделения – хозяйственная самостоятельность, самоокупаемость, материальная заинтересованность и ответственность.

СТИМУЛИРОВАНИЕ
Не только денежное вознаграждение.
Совершенствование производства;
Улучшение условий труда;
Получение жилья;
Обеспечение «выгодного» рабочего места.
Денежный заработок становится в прямую зависимость от конечного результата работы, как от количественного, так и, в первую очередь, качественного

ЧТО ЗАСТАВЛЯЕТ СОХРАНЯТЬ АДМИНИСТРАТИВНЫЕ МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ В НОВЫХ УСЛОВИЯХ?
Регламентирование деятельности организации:
Положений общеорганизационного характера;
Структуры управления;
Штатного расписания и должностных инструкций;
Положений, определяющих внутренний порядок работы и статус различных звеньев управления.

Что заставляет сохранять административные методы управления в новых условиях?
Нормирование деятельности предприятия: разработка и реализация норм и нормативов, устанавливающих границы деятельности предприятия;
Инструктирование: ознакомление персонала с правилами работы;
Распорядительное воздействие: подготовка и реализация постановлений, директив, приказов, распоряжений, резолюций.

СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ
Выявление и учет психологических особенностей каждого члена трудового коллектива (анкетирование, тестирование, хронометрия, наблюдение, опросы, интервью);
Изучение и формирование мотивов деятельности;
Повышение творческой активности и инициативы;
Воспитание группового самосознания коллектива;
Сохранение и развитие традиций и обычаев организации

СОЦИАЛЬНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ
Обозначить значимость социального планирования для конкретного человека, связав его с трудовым вкладом работника.
Цель – предоставление работнику четкой перспективной программы его личного материального и культурного развития, улучшения условий жизни.

ВРЕМЯ В МЕНЕДЖМЕНТЕ
Время в менеджменте и деловой жизни – параметр и может быть подвергнуто анализу как параметр и ресурс.
Параметр – объективно – цифровое значение, измерение чего-либо;
Фактор времени – это детерминанта, определяющая степень важности времени как параметра в протекании тех или иных процессов и возможности оптимального на них воздействия;
Ресурс – наличие, запас чего-либо;
Ресурс времени – наличие времени для свершения тех или иных воздействий на происходящие процессы.

УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ РОЛЕВАЯ ТИПОЛОГИЯ
Межличностные роли, характеризующиеся формой контактов и способом построения отношений;
Информационные роли, характеризующиеся степенью активности и коммуникации;
Функциональные роли, связанные с принятием решений.

ОТ СОЦИАЛЬНЫХ РОЛЕЙ
К РОЛЯМ РУКОВОДИТЕЛЕЙ
1. Межличностные роли:
Руководитель – «первое лицо»;
Лидер;
Связующее звено.
2. Информационные роли:
Собиратель информации;
Распространитель информации;
Эксперт.
3. Функциональные роли:
Предприниматель;
Корректор;
Распорядитель ресурсов;
Переговорщик.

ТИПОЛОГИЯ ЛИДЕРСТВА
Лидер – эмоциональный центр. Основное достоинство – умение сопереживать и быстро реагировать на изменения. Основная цель – динамика отношений;
Лидер – организатор. Основная цель – решение поставленной задачи, часто – любой ценой;
Лидер – эрудит. Основная цель – обнаружение неизвестной ранее тенденции развития событий;
Лидер – генератор. Основная цель – создание новой технологии деятельности группы;
Лидер – умелец. Основная цель – развитие интереса к содержанию деятельности.

КАКИМИ КАЧЕСТВАМИ ДОЛЖЕН ОБЛАДАТЬ ЛИДЕР?
Образованность;
Прозорливость и аналитичность;
Коммуникативная компетентность;
Саморегуляция, самоконтроль и стрессоустойчивость;
Деловая направленность и направленность на профессиональный рост
Адекватность самооценки и четкость «Я – концепции».

СОВРЕМЕННАЯ СИТУАЦИЯ
Возрастает конкуренция - сокращается время на ситуационное реагирование – новые модели управления – реализация следующих идей:
Ориентация на проекты с высокой отдачей;
Введение полной автономии линейных менеджеров;
Управление помимо существующей иерархии;
Использование формальной и неформальной коммуникативной сети.

МОДЕЛИ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ
Нормативные, определяют наиболее эффективные решения в идеальных условиях;
Прескриптивные (облигаторные), определяют алгоритм принятия решения, реализация которых вменяется в обязанность всем руководителям;
Дескриптивные, описывают реальные действия реальных людей в процессе принятия решений.

ХАРАКТЕРИСТИКИ ПОВЕДЕНИЯ МЕНЕДЖЕРОВ,
ОБЪЯСНЯЮЩИЕ ПРИЧИНЫ ОШИБОК
При выборе альтернатив – ориентация не на идеальный вариант, а на удовлетворительный;
Предположение, что реальный мир – хаос, лишенный смысла, поэтому любые решения выглядят как осмысленные только в узком контексте рассмотрения проблем;
Попытка сделать выбор быстрее, а не качественнее, поэтому многие возможности просто не рассматриваются;
Алгоритмами принятия решений являются индивидуальные стереотипы и простые эмпирические правила (опора на личный опыт).

КАКИЕ ФАКТОРЫ ОКАЗЫВАЮТ ВЛИЯНИЕ НА ПРОЦЕСС ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ И ИХ ЭФФЕКТИВНОСТЬ?
Усиление конкуренции;
Ограниченность временного ресурса;
Информационная перегрузка;
Увеличение цены ошибки;
Увеличение уровня неопределенности;
Динамика рынка;
Динамика ожиданий потребителей;
Усложнение структуры бизнеса;
Усложнение операционной среды.

ТЕХНИЧЕСКИЕ ПРИЕМЫ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ
Разрешать проблемы сразу, как они возникли;
Принимать решения, позволяющие проводить корректировку по мере их исполнения;
Не отказываться от рассмотрения всех возможных альтернатив – от самой лучшей до самой худшей;
Обсуждать ситуации для оценки обстановки и генерирования идей;
Включать в планирование контрольные количественные параметры, сроки и систему ограничений;
при приближении ситуации к определенному ограничению собирать информацию за пределами организации (внешнее экспертирование).

ИЗДЕРЖКИ ГРУППОВЫХ РЕШЕНИЙ
Тенденция к единогласию;
Тенденция к группированию;
Тенденция к минимизации разногласий;
Фактологическая тенденциозность;
Освобождение от ответственности (групповая процедура может провоцировать феномен коллективной безответственности, когда каждый участник считает себя свободным от полной ответственности за принятое решение)

РОЛЕВЫЕ ДИСПОЗИЦИИ
По восприятию предмета дискуссии – «интегратор», «аналитик», «системщик»;
По анализу предмета дискуссии – «футуролог», «историк», «актуалист»;
По оценке предмета дискуссии – «оптимист», «пессимист», «реалист»;
По принятию решения – «критик», «защитник», «судья»

ПРИНЦИПЫ МОТИВИРУЮЩЕЙ
ОРГАНИЗАЦИИ ТРУДА
Отдавать себе отчет в том что, как , почему и зачем ты это делаешь;
Видеть свою деятельность связанной с работой других людей;
Необходимость реализации компетентности;
Необходимость достижений;
Необходимость учета мнений;
Необходимость оценки;
Необходимость успеха;
Необходимость поддержки;
Необходимость в информации;
Необходимость участия в принятии решений;
Необходимость контроля;
Необходимость саморазвития;
Необходимость свободы инициативы;
Необходимость ответственности.