Выборочные сопроводительные слайдык Матрице требований по составляющим процесса и уровням зрелости организации работ по описан

Структура методологии стандартизации АРБ

Структура стандарта качества организации работы по описанию и оптимизации бизнес-процессов в кредитных организациях

Требование 1.1.1. Выделены бизнес-направления
Коммерческий Банк-1,
Критерий декомпозиции:
Продукт
Коммерческий Банк-2,
критерий декомпозиции:
Клиент/Рынок

Требования: 1.1.2. Выделены основные процессы первого уровня; 1.1.3. Выделены вспомогательные процессы первого уровня

Требование 1.1.4. Система выделенных процессов является полной и содержит все основные и вспомогательные процессы (обеспечивающие, управления и развития)

Требование 1.2.1. Разработана диаграмма оргструктуры

Требование 1.2.2. Диаграмма организационной структуры соответствует соглашению по моделированию (фрагмент)

Требование 1.2.3. Определены владельцы и участники процессов
Владелец процесса - руководитель, несущий ответственность за результативность и эффективность процесса, обеспечение ресурсами, а также за улучшение процесса.
(ISO 9000:2000)

Легитимные
Финансовые
Лидерство
Информационные
Полномочия и механизмы, необходимые для управления бизнес-процессами
Требование 1.2.4. Владельцы наделены полномочиями, соответствующими ответственности

Требование 1.3.3. Определена важность процессов с учетом стратегии
Какие из бизнес-процессов должны быть выполнены особенно хорошо, чтобы мы были уверены в достижении стратегии?
Какие бизнес-процессы оказывают основное воздействие на стратегию?

Требование 1.3.4. Сформулированы проблемы по процессам
Процесс 1
Процесс 2
Процесс …
Проб-
лема 1
Проб-
лема 2
Проб-
лема 4
Проб-
лема 5
Проб-
лема 6
Проб-
лема 3
Проблема …

Требование 1.3.5. Проведен причинно-следственный анализ проблем
Проблема
Проблема
Проблема
Проблема
Проблема
Проблема
Проблема
%
$
$
$
…
%
…
$
Проблема
Проблема-
следствие
Проблема-
причина

1 - Отличные
Потребители, аудиторы и владельцы считают, что выход процесса в значительной степени лишен дефектов. Нет серьезных операционных недостатков. Достигнуто серьезное улучшение в работе. Ожидаются и планируются изменения в будущем.
2 - Хорошие
Было достигнуто значительное улучшение качества по сравнению с уже разработанными критериями отсутствия дефектов. Ожидаются и планируются изменения в будущем.
3 - Удовлетворительные
Используемые в данный момент методы являются эффективными, нет серьезных проблем. Проводятся мероприятия по улучшению качества. Были разработаны критерии отсутствия дефектов.
4 - Не очень хорошие
Процесс обладает некоторыми операционными недостатками, которые требуют принятия мер для исправления. Недостатки можно исправить. Проводятся основные мероприятия по управлению качеством.
5 - Плохие
Процесс неэффективен или почти не действует. Серьезные недостатки, требующие принятия мер для исправления. Основные мероприятия по управлению качеством не проводятся.
Требование 1.3.6. Определена проблемность процессов

Требование 1.3.7. Проведено ранжирование и приоритезация процессов
Важность бизнес-процесса
Проблемность бизнес-процесса
Возможность проведения изменений
бизнес-процесса
Критерии оценки бизнес-процессов
Кривая «Парето»

Требование 1.3.8. Цели по ключевым процессам включены в стратегический план

Поставщик
(внутренний
или внешний)
Процесс
Клиент
(внутренний
или внешний)
Вход
Выход
Ресурсы
Продукт
Требование 1.4.1. Определены входы, выходы, поставщики и клиенты процессов

Поставщик
(внутренний
или внешний)
Процесс
Клиент
(внутренний
или внешний)
Вход
Выход
Требования
Ресурсы
Продукт
- Несоответствие по времени.
- Наличие ошибок.
- Прочие несоответствия.
Требование 1.4.2. Определены требования клиентов процессов

Изучив требования Клиента,
Производитель определяет требования к Поставщику
Поставщик
(внутренний
или внешний)
Процесс
Клиент
(внутренний
или внешний)
Вход
Выход
Требования
Требования
Ресурсы
Продукт
- Несоответствие по времени.
- Наличие ошибок.
- Прочие несоответствия.
Требование 1.4.3. Сформулированы требования к поставщикам процессов

Требования: 1.5.1. Определены показатели процессов и их фактические значения; 1.5.2. Определены целевые значения показателей
KPI (bp) Старый Новый
Стоимость 337,6 $ 67,24 $
Время для клиента (дни) 23 1,81
Количество подразделений,
участвующих в выдаче
кредита 10 1
Сколько сотрудников
общаются с клиентом 2 1

Требование 1.5.3. Показатели процессов соответствуют стратегии
Миссия
Стратегические цели и корпоративные ключевые показатели, их измеряющие - KPI(c)
Операционные цели и ключевые показатели процессов, их измеряющие - KPI(bp)

Требование 1.5.4. Достигнута полнота и сбалансированность системы показателей по процессам

Требование 1.6.1. Разработаны описания процессов

Требование 1.6.3. Описания процессов являются детальными
(глубина описания)
1-ый уровень
описания
2-ой уровень
описания
3-ий уровень
описания

Текстовый
“Отдел продаж составляет договор и согласует его в юридическом отделе” Табличный
Графический
Требование 1.6.5. Используются графические способы для описания процессов
1
Составить
договор
2
Согласовать
договор
Договор
Отдел
продаж
Юридический
отдел

Требование 1.6.6. Определены цели описания процессов
Цель описания: Достижение прозрачности и улучшение
взаимодействий подразделений
Цель описания: Совершенствование
информационной
системы

Требование 1.6.9. Собрана информация о времени выполнения процессов

Требование 1.6.10. Определены ресурсы, потребляемые процессами, их стоимость и стоимость процессов
Пооперационный метод калькуляции себестоимости
Ф1
Ф2
Ф3
Себестоимость
Продукта 1
Модель
бизнес-процесса
Себестоимость
Продукта 2
Себестоимость
Продукта 3
Накладные
расходы

Требование 1.6.11. Определены риски по процессам
Размер причиненного ущерба
Вероятность
наступления
Результат на
EBIT за 2 года
в млн. руб.
очень
незначительная
незначительная
средняя
высокая
очень
высокая
0
10
20
30
40
50
Диапазон,
например, 25-35
млн. руб.
выявление
наблюдения
интенсивные наблюдения
и подготовка контрмер
немедленные
действия

Требования: 1.7.1. – 1.7.3; 1.7.5. – 1.7.6. Разработаны положения и регламенты
Регламентируют функции бизнес-процесса (внутрифирменной деятельности) и закрепленные за ними подразделения и должности.
Процессные регламенты
Структурные регламенты
Регламентируют организационную структуру компании (подразделения),
и распределенные на ними функции.
Примеры процессных регламентов:
Положение о структуре процессов верхнего уровня
Регламенты процессов
Положение о процедуре
Примеры структурных регламентов:
Положение об организационной структуре
Положение о подразделении
Должностная инструкция

Требование 1.8.1. Проводится анализ процессов

Принципы и инструменты реинжиниринга – BPR
Принципы и инструменты постоянного совершенствования (5S, Lean Production, Семь простых инструментов качества и т.д.)
Методы статистического анализа и управления процессами - SPC
Методы функционально-стоимостного анализа бизнес-процессов – ФСА/ABC
Методы динамического моделирования
Требование 1.8.2. Системно применяются базовые инструменты анализа и улучшения процессов

Бенчмаркинг – это постоянное измерение и сравнение отдельно взятого бизнес-процесса с эталонным процессом ведущей организации с целью сбора информации, которая поможет рассматриваемой организации определить цель своего совершенствования и провести мероприятия по улучшению работы
Проводить бенчмаркинг - это значит:
Быть достаточно умным, чтобы признавать: всегда есть кто-то в чем-то лучше Вас
Быть достаточно мудрым, чтобы учиться у него всему, а затем догнать и перегнать учителя
Требование 1.8.6. Приведены процессы в соответствие со стандартами ИСО и АРБ, проводится бенчмаркинг

Требование 1.9.3. Определен порядок автоматизации процессов

Требование 2.1. Формирование комитета по управлению процессами

Требование 2.2. Долгосрочное планирование управления процессами
Регламенты "как надо"
Разработка процессных и
структурных регламентов «как надо»
Формирование координационной
рабочей группы проекта
Внедрение новых схем и
их опытная эксплуатация
Разработка планов по описанию
и оптимизации процессов
и оргструктуры
Выделение и ранжирование
процессов, выбор процессов и
показателей для улучшения
Описание и оптимизация
процессов и оргструктуры
Планирование проекта
Обучение
персонала
и техническое
обеспечение
проекта
Формирование процессных
рабочих групп по выбранным
для улучшения процессам

«Внутренний
маркетинг, PR»,
коммуникации
Информирование сотрудников о планируемых изменениях, обсуждение
идей и мероприятий, проведение разъяснительных бесед, построение
эффективных коммуникаций, осуществление «внутреннего маркетинга».
Проведение обучения.
Вовлечение
потребителей
в проект
Привлечение подчиненных к принятию решений о проводимых изменениях.
Предоставление лицу, которое может оказать или оказывает
сопротивление, ведущей роли в принятии решений о проводимых
изменениях и их осуществлении.
Нематериальная
и материальная
мотивация
Переговоры с людьми, оказавшими сопротивление и «покупка» их с
помощью нематериальных или материальных стимулов.
Использование механизмов проектной мотивации.
Требование 2.6.3. Проводится планирование управления изменениями
Формализация
Формализация взаимоотношений с противниками изменений.
Принуждение
Использование угрозы лишения работы, продвижения, повышения
профессиональной квалификации, заработной платы или назначения на
новую должность с целью получения согласия на перемены.

Требование 2.8.2. Применяются автоматизированные технологические средства разработки и актуализации регламентов
Электронная Бизнес-модель
Регламенты
Структурный
регламент
Процессный
регламент

Требование 4. Управленческая составляющая

Требование 4.1.4. Разработаны детальные планы работы процессных команд (фрагмент)

Требование 4.3.9. Разработано соглашение по моделированию (фрагмент)