Взаимодействие отдела проектирования интерфейсов и разработчиков в agile-процессе Юрий Ветров, Юрий Шиляев, Александр Хмелевский

О чем доклад?
Контекст
Как и над чем мы работаем внутри компании?
Проблемы
Что ставит нам палки в колеса и мешает процессу?
Решения
Что позволяет нам выстраивать процесс и избегать проблем?
Выводы
Как выстроить процесс еще лучше?

Как и над чем мы работаем?
Три офиса компании — Москва, Санкт-Петербург и Минск — взаимодействуют между собой.
Длительные и сложные проекты — от полугода в работе
и еще больше — в развитии.
Концепция проекта часто известна лишь в общих чертах.
Потребительские качества в ведущихся проектах обычно важнее функциональных.
Аналитики, проектировщики и дизайнеры выделены
в специальный отдел.
Для каждого крупного проекта выделяется отдельная команда разработки.

Проблемы
Частое изменение требований.
Географическая удаленность команд и заказчика.
Полнота и избыточность документации.
Аналитики не всегда знают о нуждах команды.
Инструменты совместной работы.
Принятие решений, ответственность и полномочия.
Демонстрация результатов работы команды и текущего статуса проекта.

1. Частое изменение требований
Проект разрабатывается долго и за это время может измениться рынок, а значит и требования к продукту.
Невозможно детализировать абсолютно все в сложных проектах — только если потратить неразумно много времени на проектирование и спецификации.

2. Географическая удаленность
Классическая проблема.
Коммуникация затруднена — сложно оперативно решать вопросы и быстро обмениваться информацией.
Заказчик и аккаунт-менеджер — в Москве.
Разработчики и менеджер проекта — в Минске.
Проектировщики — в Санкт-Петербурге.

3. Полнота документации
Подрядчик и заказчик должны одинаково понимать, какой продукт с какими качествами получится в итоге.
Документация должна быть достаточной, чтобы команда разработки знала что нужно делать.
Документация не должна быть избыточной, чтобы на ее написание и поддержку не уходило слишком много времени.
Документация должна быть хорошо организованной, чтобы разработчикам было удобно работать с ней.

4. Неясно, что нужно команде
Проектировщики не всегда знают, над чем сейчас работает команда.
Схемы страниц и дизайн поставляются с задержкой из-за того что проектировщики узнали о потребностях команды поздно.

5. Общие инструменты работы
Процесс работы над проектами в отделах проектирования
и разработки различается — для каждого удобен свой инструмент.
Инструменты должны позволять совместную работу
с документами, постановку и контроль выполнения задач, отчетность и систему контроля качества.

6. Принятие решений
Не всегда ясно, кто именно отвечает за тот или иной участок работ.
Часто непонятно, кто должен принимать решения
по функциональным, потребительским и другим качествам продукта.
Излишняя бюрократия тормозит процесс работы, снижает качество и повышает стоимость.

7. Демонстрация результатов
Клиент хочет видеть результаты работ как можно чаще.
Клиент хочет видеть наглядные результаты работ — картинки, картинки и еще раз картинки.
Клиенту важно знать, что сейчас делается и сделано ли то, что уже запланировано.

Решения
Гибкие методики ведения проектов.
Командировки и конференции.
Четко выстроенный процесс проектирования.
Планирование итераций заранее.
Использование общих менеджеров задач и других систем.
Четкая схема принятия решений, передача многих полномочий и ответственности разработчикам.
Регулярные презентации заказчику.

Переход к итеративному процессу разработки, когда продукт обновляется небольшими порциями раз в 1-2 недели.
Использование agile-практик ведения проектов, которые делают процесс ведения проекта более прозрачным
и контролируемым.
1. Частое изменение требований

1. Частое изменение требований

Не решаема, но и не смертельна.
Заказчик, разработчики и проектировщики находятся
в пределах пары часов полета или ночи на поезде.
Сами команды работают вместе и не разделены — проектировщики работают с проектировщиками, разработчики — с другими разработчиками, тестировщиками и менеджером.
Аккаунт-менеджер находится в том же городе, что и клиент.
2. Географическая удаленность

2. Географическая удаленность
Санкт-Петербург
Минск
Москва

Четко отработан состав документации и процесс работы над ней.
Со временем отказались от громоздких документов и тех, которые слишком сложно поддерживать.
Сперва прорабатывается и визуализируется в виде интерактивного прототипа концепция продукта. Прототип — часть документации.
Вначале проектируются крупные процессы, а уже более мелкие вещи — по мере необходимости. Принцип
«Just in Time» — это и скорость, и качество работ, и лучшее планирование.
3. Полнота документации

3. Полнота документации
Бизнес-анализ
Видение
Описание целевой аудитории
Сценарии взаимодействия
Перечень функциональности (user stories)
Критерии приемки
Проектирование
Карта сайта
Диаграммы взаимодействия
Структурные схемы страниц (wireframes)
Прототип
Шаблоны страниц
Сборка прототипа и наполнение контентом
Дизайн
Дизайн-макеты ключевых страниц
Типовые элементы интерфейса

Работы по проектированию и дизайну планируются заранее — как минимум на одну итерацию.
Инициирование общения от разработчиков — они лучше всего знают, что им нужно для работы.
Участие проектировщиков в удаленных митингах позволяет лучше понимать проблемы разработчиков и знать о том, что они собираются делать в ближайшее время.
4. Неясно, что нужно команде

4. Неясно, что нужно команде
Итерация №1
Проектирование модуля №2
Разработка модуля №1
Итерация №2
Проектирование модуля №3
Разработка модуля №2

Команда активно использует offline инструменты:
Taskboard — для постановки задач.
Маркерные доски и флип-чарты — для планерок и митингов.
Внедрен единый менеджер задач — онлайновый сервис «Acunote».
Используется система баг-трекинга.
Все документы, файлы и код проходят через систему контроля версий.
5. Общие инструменты работы

5. Общие инструменты работы

Четко очерчены сферы ответственности каждого участника проекта — кто, когда и за какие качества проекта отвечает.
Переход от функционального разделения труда
к разделению по участкам работы.
Разработчики должны иметь достаточные полномочия для принятия решений на своем участке работ, чтобы не бегать каждый раз к менеджеру.
Все ответственны за все. Это не означает безответственность, если менеджер проекта следит за общим процессом
и является его модератором.
6. Принятие решений

6. Принятие решений
Бизнес-требования и цели
Решения
Проблемы
Задачи и процесс
Ограничения
Требования
Оплата работ
Продукт
Видение проекта
Служба поддержки
Менеджер
Аналитики
Клиент
Команда
Проблемы
Уточнения

Прозрачность перед клиентом:
открытый клиенту таск-менеджер и баг-трекер;
демо-сервер, на котором можно увидеть и протестировать следующий релиз продукта.
Демонстрация результатов по всем важным вехам у клиента.
Регулярная отчетность благодаря частым итерациям.
Аккаунт-менеджер присутствует даже на внутренних совещаниях заказчика.
Демонстрация картинок и интерактивных прототипов
как можно чаще и как можно раньше.
7. Демонстрация результатов

7. Демонстрация результатов
1
Прозрачность
Таск-менеджер
Баг-трекер
Демо-сервер
2
Демонстрация результатов
Презентация вех
Интерактивный прототип и дизайн
Регулярная отчетность

Выводы
Продолжаем внедрение гибких методик разработки.
Ищем баланс между чистыми концепциями agile
и user-centered design.
Работаем над скоростью работы отдела проектирования.

1. Дальнейшее внедрение agile
Процесс внедрения agile небыстрый и непростой — нужно здорово сдвинуть точку сборки у всей проектной команды. Зато эффект внедрения здорово повысит эффективность.
Сложно убедить заказчика в том, что agile — это хорошо
и удобно для обоих сторон. Но после этого процесс станет более выгодным и комфортным для обоих.
Полномочия и ответственность в команде иногда приходится насаждать почти насильно. Но без этого невозможна ни успешная команда в целом,
ни профессионал в отдельности.

2. Баланс между agile и UCD
Agile предполагает как можно более ранний старт разработки. Но не всегда известна концепция проекта, чтобы можно было начинать работы — нужно сперва проработать ее.
User-Centered Design предполагает как можно большую проработку интерфейса перед началом разработки.
Но не всегда есть смысл продумывать все мелочи заранее. Работы разбиваются на два или три этапа, в зависимости
от проекта: проработка концепции, проектирование основных процессов и детальное проектирование интерфейса.

3. Ускорение проектирования
Перенос части работ по проектированию
из предварительных работ в поддержку — проектирование функций делается по запросу команды.
Автоматизация части работ — ускорение отрисовки схем страниц, использование CSS-фреймворков для сборки интерактивного прототипа.
Стандартизация документов и процесса проектирования. Скорость работы отдела важна как для команды разработки, так и для быстрой оборачиваемости в самом отделе.