Жизненные циклы организации по методу Ицхака Адизеса

Организации точно так же как живые организмы имеют свои жизненные циклы. Они рождаются, растут и развиваются, а если их руководство не знает, что делать дальше, проблемы накапливаются, дезинтеграция нарастает — компании стареют и умирают.
Жизнь организации, как и леса, можно продлить очень долго, если своевременно и точно диагностировать и решить проблемы.

На каждой стадии цикла существуют свои «нормальные проблемы» — это особенности поведения организации на данном этапе, не более чем, опять же, болезни роста. А вот «аномальные» проблемы угрожают самому существованию компании: создают кризисы, которые организация может и не пережить.

УХАЖИВАНИЕ
При зарождении организации на этапе #УХАЖИВАНИЕ самой важной оказывается функция предпринимательства E. Она распознает в настоящем ростки будущего, будущих потребностей клиентов, обеспечивает проактивность (взгляд в будущее) и готовность идти на риск. Остальные «витамины» тоже нужны, они обеспечивают реальную проверку жизнеспособности предпринимательской функции Е. «Нормальное ухаживание» описывается формулой paEi, а «аномальное» - 00E0. В формуле 00E0 организация не проходит проверку реальностью, т. е. у ее основателя, нет ответов на жизненно важные вопросы:

«Что мы собираемся делать?» — это P (Р – производство результатов; краткосрочная эффективность))
«Как мы собираемся это делать?» — A (А- администрирование; краткосрочная эффективность)
«Кто и с кем будет это делать?» — I (I – интеграция; долгосрочная эффективность)

МЛАДЕНЧЕСТВО
На следующем этапе - #Младенчество - доминирующей становится производственная функция P. Внимание переключается на вопрос «А что теперь?». Функция предпринимателя Е должна немного ослабнуть, уступить, и вся энергия тратится на проверку жизнеспособности видения будущего, идеи и проверку реальными продажами. Собственник как бы говорит: «Я не хочу больше идей. Дайте мне результаты здесь и сейчас». Отсюда стремление к количественным показателям в ущерб процессу, и организация должна обеспечить тот результат, ради которого создавалась. Если не обеспечит, она умирает.

ДАВАЙ - ДАВАЙ
На следующий этап Давай-давай компания переходит, наработав стабильную клиентскую базу с растущими повторными покупками. Растут продажи, растет число сотрудников, появляются ресурсы для освоения новых продуктов и рынков. Хорошо развив производственную функцию, компания снова усиливает предпринимательскую. Время рассматривать новые идеи, строить новые планы. Приходит время культуры, выражаемой формулой PaEi.

Главные вопросы — «Что и почему мы делаем?», нацеленность на достижение и краткосрочных, и долгосрочных результатов, баланс этих конфликтующих между собой функций. Если этого не происходит, менеджмент не осваивает это сочетаний конфликтующих функций P и E, — организация может навечно застрять в Младенчестве, заботясь о выживании.

ЮНОСТЬ
Перейти на следующий этап #Юность организации смогут только, если начнут налаживать планирование и организационный порядок, развивать административную функцию A, или, иначе говоря, регулярный менеджмент. Организация смещает фокус вопросов с «Что?» и «Когда?» на вопрос «Как?», вместо вопроса «Что еще сделать?» главным становится «Что делать не нужно?».

Формула этого этапа доминирования — PAei. Или другой вариант pAEi. Руководству приходится делать выбор: будет ли оно управлять дальнейшими событиями, или события начнут управлять ими. Если на предыдущих этапах организации было достаточно таланта основателя-предпринимателя, то теперь успех приходит к тем, кто обладает железной самодисциплиной. Эта дисциплина нужна прежде всего основателю, чтобы самого себя заставить отступить в сторону, отдать часть полномочий. Юность — время проверки и отбора. Одни процветают, но другие едва сводят концы с концами.

На переходе к этапу Юность организацию ждет очень большая проблема — кризис управления, или «ловушка основателя». По данным исследований в «ловушке основателя» находятся порядка 90 % российских частных компаний, созданных с нуля.

Расцвет
Формула этого этапа PAEI. Все функции организации высоко развиты и гармонично сочетаются. Ключевое значение приобретает функция интеграции I, которая раньше была подчиненной.

Расцвет
Формула этого этапа PAEI. Все функции организации высоко развиты и гармонично сочетаются. Ключевое значение приобретает функция интеграции I, которая раньше была подчиненной.

Для этапа «Расцвет» характерна сильная организационная культура, ориентированная на взаимодействие людей, на их интересы, на объединение полномочий, власти и влияния, единства внешней и внутренней среды организации. В результате организация ориентирована на быстрый рост и высокую прибыль. Однако на кривой жизненного цикла Адизес разместил ее не на верхушке, а несколько раньше.

По его мнению, эта кривая отражает динамику жизнеспособности, а именно способность организации быть эффективной и результативной в краткосрочной и долгосрочной перспективе. Он считает, что это инерция функции и предпринимательства. Когда она созревает, то постепенно портится.

Старение
Компания успешна, перестает концентрироваться на гибкости и поиске новых возможностей. Компания больше ориентирована на своих сотрудников, клиенты постепенно отходят в сторону, внимание к ним сокращается. Процесс взаимодействия становится важнее, чем результат и клиенты. У старения организации довольно много симптомов.

Над экономическими интересами превалируют некие государственные интересы, а то и социальные, то есть внутренние самой организации. Ослабление предпринимательской функции, направленное на долгосрочную результативность, неизбежно тянет за собой и ослабление результативности краткосрочной P. Потому что чем хуже в компании понимают меняющиеся потребности клиентов, тем хуже продажи. Но проявляется это не сразу. Формула этапа аристократии — это доминирование функции администрации A и интеграции I. Вместо вопросов «Что?» и «Почему?» главным становится вопрос «Как?».

Снижается функциональность, важнее уже не содержание деятельности, а ее форма и ритуалы (как люди говорят, как строят отношения, дресс-код, интерьеры). Компания капитализирует свои прошлые достижения, доминируют внешние показатели и безопасность. Деньги есть, инвестиций нет, потому что никто из топ-менеджеров компании не хочет брать на себя риски.

Салем-Сити (ранняя бюрократизация)
Признаки: падение продаж, потеря доли рынка. Начинаются поиски виноватых. Доминирование администраторов предопределяет поиск простых решений, краткострочных, сиюминутных. Самое простое — нанять нового руководителя, ничего не меняя в компании. Когда это не помогает, начинается следующий этап — охота на ведьм. Реальные проблемы — это неспособность компании адаптироваться к изменениям, продукция устаревшая и обычно дорогая. Крайними назначают людей, ответственных за функцию предпринимательства, которые как раз жизненно очень важны в компании именно на этом этапе.

В итоге увольняют маркетологов, исследователей, проектировщиков новых продуктов, и после уничтожения предпринимательской функции смерть компании становится уже просто неотвратимой.

Этап бюрократизации предшествуют банкротству. Организации уже не эффективны, деятельность формальна, люди работают ради спокойствия, а не ради результатов, которые уже и не оцениваются. Существование таких компаний продлевается только за счет внешней финансовой поддержки, обычно государственной, чаще всего под лозунгом сохранения рабочих мест.