Шаги развития проекта Бережливая поликлиника

Просим Вас
соблюдать тишину.
Выключите мобильные телефоны

Разработка стратегии управления медицинскими учреждениями
Мотивация медицинского персонала
Развитие отношений между медперсоналом и клиентами на принципах доверия и сотрудничества
Обучение медперсонала навыкам лидерства
Обучение медперсонала принципам и инструментам БП
Создание условий труда для медперсонала и удобств для клиента
Разработка методических рекомендаций по применению принципов БП
в медицине
Удовлетворенные клиенты
Проектный офис

1. Создание проектного офиса, работа которого организована на принципах «Хосин канри»
2. Провести обучение группы проектного офиса принципам и инструментам бережливого производства.
3. Составить дорожную карту на улучшения.
4. Составить тактический план реализации проекта с недельной детализацией.
5. Организовать сбор проблем и предложений от пациентов (клиентов), медперсонала и провести фотофиксацию.
6. При помощи инструментов бережливого производства и диаграммы Парето определить наиболее проблемные процессы.
Последовательность шагов проекта «Бережливая поликлиника»

7. Провести картирование текущего состояния проблемных процессов.
8. Провести анализ текущего состояния используя инструменты бережливого производства (диаграмма Исикавы, 5 W +1 H, 5 почему)
9. Составить карту потока будущего состояния.
10. Составить карту потока целевого состояния.
11. Составить план работ по достижению целевого состояния.
12. Организовать работу по составлению недельных планов с ежедневной детализацией.
13. Организовать системную работу по мониторингу выполнения намеченных планов
14. Алгоритм доклада по реализации проекта Бережливая поликлиника.
Последовательность шагов проекта «Бережливая поликлиника»

1. Создание проектного офиса, работа которого организована на принципах «Хосин канри»
2. Провести обучение группы проектного офиса принципам и инструментам бережливого производства.
3. Составить дорожную карту на улучшения.
4. Составить тактический план реализации проекта с недельной детализацией.
5. Организовать сбор проблем и предложений от пациентов (клиентов), медперсонала и провести фотофиксацию.
6. При помощи инструментов бережливого производства и диаграммы Парето определить наиболее проблемные процессы.
Последовательность шагов проекта «Бережливая поликлиника»

1. Создание проектного офиса, работа которого организована на принципах «Хосин канри»
Хосин-команда
Минздрав РФ
Тактическая команда
Минздрав регионов
Оперативная команда
Рабочая группа поликлиник
Команда исполнителей
Команда для решения конкретных задач
Стратегия на 3-5 лет.
Тактика – хосин план более конкретный на 6-18 мес.
Стратегия на 3-5 лет.
Тактика – проекты на 3-6 мес.
Стратегия на 3-5 лет.
Тактика – мини-проекты на 1 нед.- 3 мес.
Мини-проекты и конкретные инициативы со сроком реализации в несколько недель

1. Создание проектного офиса, работа которого организована на принципах «Хосин канри»
2. Провести обучение группы проектного офиса принципам и инструментам бережливого производства.
3. Составить дорожную карту на улучшения.
4. Составить тактический план реализации проекта с недельной детализацией.
5. Организовать сбор проблем и предложений от пациентов (клиентов), медперсонала и провести фотофиксацию.
6. При помощи инструментов бережливого производства и диаграммы Парето определить наиболее проблемные процессы.
Последовательность шагов проекта «Бережливая поликлиника»

Всякое предприятие несет ответственность
перед владельцем за:
Q
D
C
- Качество продукта
- Исполнение заказа (Ритмичность работы)
- Затраты
Формат QDC

Направления кайдзен
Таким образом формируются направления ответственности предприятия и каждого руководителя:
S
Q
D
C
M
- Безопасность
- Качество
- Исполнение заказа
- Затраты
- Корпоративная культура

Примеры визуализации

Безопасность
Бесконтактное открытие дверей
Бесконтактная гигиеническая обработка рук
Комплекс чистых помещений в операционном блоке
Одноразовые расходные материалы и инструменты для операционных и реанимационных отделений
Организация стерилизации в соответствии с современными требованиями
Обеспечение безопасного хранения лекарственных препаратов
Обеспечение необходимых мер при обращении с препаратами высокого риска
Залог успеха
Обучение и вовлечение персонала
Мониторинг исполнения всех стандартов
Постоянное стремление к совершенству

Анализ причин успеха
Командная работа
Использование высоких технологий и инноваций
Оптимальное взаимодействие служб
Система менеджмента качества

Цикл PDCA
Цикл PDCA – сокращение с английского «Plan-Do-Check-Act», цикл «Планируй–Делай–Контролируй–Улучшай», также известный как «цикл Деминга».
Цикл PDCA – это последовательность действий, направленных на совершенствование. Он начинается с изучения текущей ситуации, во время которого собираются данные, которые используются для разработки плана совершенствования. Когда такой план подготовлен, его реализуют. Затем смотрят, что получилось и достигнуты ли ожидаемые улучшения. Если опыт удался, то заключительным этапом будет стандартизация, которая должна обеспечить постоянное использование новых методов.
График проверок по выполнению работ основан на использовании цикла PDCA.

Цикл PDCA
Р
D
С
А
Планирование работ по достижению целей, ориентированных на удовлетворение потребителя. На этой стадии решается, что, кто, когда, где, и в отдельных случаях, как
Выполнение работ по достижению целей, внесение небольших усовершенствований
Сбор информации и контроль результата получившегося в ходе выполнения процесса, выявление и анализ отклонений, установление причин отклонений
Принятие мер по устранению причин отклонений от запланированного результата.
Постоянное использование новых методов, обеспечение закрепления в стандарте

Термины Лин
Заказчик – физическое лицо или организация, для которой производится продукция или оказывается услуга.
Внешний заказчик при получении продукции или услуги платит деньги, внутренний заказчик «рассчитывается» с внутренним поставщиком не деньгами (накладные, бирки, карта сборки, акты и т.д)
Поставщик – удовлетворяет интересы заказчика.
Внешний поставщик за произведенную продукцию или оказанную услугу получает деньги, а внутренний поставщик нет.

Поток создания ценности и процессы
Процесс Процесс Процесс
Регистратура
Прием у врача
Оформление БЛ
Клиент
Поток создания ценности - все шаги, как создающие ценность, так и не создающие, необходимые для прохождения пациентом всех процессов, от обращения до получения качественной медицинской помощи и оформления документов
Обучение группы проектного офиса принципам и инструментам бережливого производства.

Выталкивание-вытягивание
(как применять информационные потоки)
Выталкивание – производство продукции по графику, составленному на основе предположений, что понадобится следующему процессу (на хранение, запасы)
Вытягивание – метод управления производством, когда последующие операции сигнализируют предыдущим операциям о своих потребностях. Направлен на предотвращение перепроизводства и исключение запасов в процессах

Выравнивание потоков.
Исключение перекрестных перемещений
Перемещение хаотично
Перемещение упорядочено

Главная установка – участие в кайдзен-работе руководителей компании и всех сотрудников
Выявление проблем для совершенствования непосредственно на рабочих местах.
Устранение всех видов потерь.
Совершенствование, стандартизация.
Перераспределение загрузки мед. персонала.
Сокращение трудозатрат, снижение запасов, повышение качества.
Тиражирование полученного опыта и лучших практик.
Кайдзен задачи

1. Создание проектного офиса, работа которого организована на принципах «Хосин канри»
2. Провести обучение группы проектного офиса принципам и инструментам бережливого производства.
3. Составить дорожную карту на улучшения.
4. Составить тактический план реализации проекта с недельной детализацией.
5. Организовать сбор проблем и предложений от пациентов (клиентов), медперсонала и провести фотофиксацию.
6. При помощи инструментов бережливого производства и диаграммы Парето определить наиболее проблемные процессы.
Последовательность шагов проекта «Бережливая поликлиника»

Дорожная карта

Дорожная карта

Дорожная карта
Дорожная карта – это наглядное представление пошагового сценария развития определённого объекта – отдельного продукта, и даже плана достижения политических, социальных и т.т. целей, например, урегулирования международных конфликтов и борьбы с особо опасными заболеваниями.
Дорожное картирование увязывает между собой видение, стратегию и план развития объекта и выстраивает во времени основные шаги этого процесса по принципу «прошлое – настоящее – будущее».

Дорожная карта
Дорожные карты позволяют просматривать не только вероятные сценарии, но и их потенциальную рентабельность, а также выбирать оптимальные пути с точки зрения ресурсной затратности и экономической эффективности.

1. Создание проектного офиса, работа которого организована на принципах «Хосин канри»
2. Провести обучение группы проектного офиса принципам и инструментам бережливого производства.
3. Составить дорожную карту на улучшения.
4. Составить тактический план реализации проекта с недельной детализацией.
5. Организовать сбор проблем и предложений от пациентов (клиентов), медперсонала и провести фотофиксацию.
6. При помощи инструментов бережливого производства и диаграммы Парето определить наиболее проблемные процессы.
Последовательность шагов проекта «Бережливая поликлиника»

Общая вид тактического плана работ (ТПР)

Пример ТПР: раздел ЗАГОЛОВОК

Пример ТПР: раздел МФГ

Пример ТПР: раздел СОДЕРЖДАНИЕ РАБОТ

Пример ТПР: раздел СРОКИ ВЫПОЛНЕНИЯ РАБОТ

Пример ТПР: раздел ОТКЛОНЕНИЯ

Пример ТПР: раздел ОТЧЕТ О ВЫПОЛНЕНИИ ПРОЕКТА
Примечание:
Своевременное выполнение
Отставание от графика

1. Создание проектного офиса, работа которого организована на принципах «Хосин канри»
2. Провести обучение группы проектного офиса принципам и инструментам бережливого производства.
3. Составить дорожную карту на улучшения.
4. Составить тактический план реализации проекта с недельной детализацией.
5. Организовать сбор проблем и предложений от пациентов (клиентов), медперсонала и провести фотофиксацию.
6. При помощи инструментов бережливого производства и диаграммы Парето определить наиболее проблемные процессы.
Последовательность шагов проекта «Бережливая поликлиника»

Анкета для сотрудников

Схема и требования к фотографированию для подготовки фотоотчета по улучшениям
Требования к фотографированию:
Фотографирование производится от двери помещения
Так же отдельно фотографируются каждое рабочее место, шкафы.
Все предметы на фотографиях должны быть хорошо различимы
Все фотографии сохраняются в созданной электронной папке с указанием кабинета и номера точки, с которой производилась фотография(1,2,3 см. рис).
Места фотографирования:
Входная группа.
Коридоры .
Врачебные кабинеты.
Места хранения лекарств.
Процедурные кабинеты и т.д.

Лист проблем

Лист предложений (Кайдзен)

Определение основных проблем процессов

Организация сбора проблем и предложений от пациентов (клиентов) и медперсонала.
Активизация персонала и рабочих мест
Организация и совершенствование рабочих мест
Совершенствование операций
Совершенствование логистики
Совершенствование обслуживания оборудования
Повышение качества продукции
Опережающий кайдзен (разработка и освоение новой продукции)

1. Создание проектного офиса, работа которого организована на принципах «Хосин канри»
2. Провести обучение группы проектного офиса принципам и инструментам бережливого производства.
3. Составить дорожную карту на улучшения.
4. Составить тактический план реализации проекта с недельной детализацией.
5. Организовать сбор проблем и предложений от пациентов (клиентов), медперсонала и провести фотофиксацию
6. При помощи инструментов бережливого производства и диаграммы Парето определить наиболее проблемные процессы.
Последовательность шагов проекта «Бережливая поликлиника»

Определение основных проблем процессов

«Диаграмма Паретто»
Как правило все причины каких-либо событий можно разделить на две группы: немногочисленные существенные и многочисленные несущественные.
Диаграмма Паретто обеспечивает простой графический способ ранжирования причин от наиболее до наименее важных. По принципу Паретто, который предполагает, что из-за 20% причин возникает 80% последствий. Отделяя наиболее важные причины от менее важных, можно достичь наибольшего улучшения при наименьших усилиях.
Инструменты для анализа потерь

Инструменты для анализа потерь
«Диаграмма Паретто»

7. Провести картирование текущего состояния выбранных для улучшения процессов.
8. Провести анализ текущего состояния используя инструменты бережливого производства (диаграмма Исикавы, 5 W +1 H, 5 почему)
9. Составить карту потока будущего состояния.
10. Составить карту потока целевого состояния.
11. Составить план работ по достижению целевого состояния.
12. Организовать работу по составлению недельных планов с ежедневной детализацией.
13. Организовать системную работу по мониторингу выполнения намеченных планов
14. Алгоритм доклада по реализации проекта Бережливая поликлиника.
Последовательность шагов проекта «Бережливая поликлиника»

Картирование потока создания ценности
Картирование потока создания ценности – инструмент визуализации материальных и информационных потоков в ходе создания ценности.
Другими словами, карта позволяет увидеть и понять поток создания ценности, обеспечить общий язык для принятия решений и воплощения их в реальность.

Пример карты текущего состояния

Почему картирование потока создания ценности настолько важный инструмент?
карта помогает видеть не отдельный производственный процесс, а весь поток
карта помогает видеть не только потери, но и их источники
карта делает многие решения, связанные с потоком, ясными, понятными и простыми для обсуждения
карта увязывает принципы и методы концепции «бережливое производство» с другими инструментами
карта помогает спланировать движение всего потока
карта показывает связь между материальными и информационными потоками
карта помогает описать будущее состояние процесса и сформировать план действий по переводу процесса из текущего в будущее состояние с целью сокращения потерь
карта позволяет накапливать информацию и обеспечивает преемственность процесса совершенствования

Построение карты потока создания ценности
Для начала следует выбрать семейство продуктов, которое интересует вашего потребителя.
Описание текущего состояния выполняется путем сбора информации в цехе. Этот процесс предусматривает получение информации, нужной для построения будущего состояния. Стрелки между текущим и будущим состояниями идут в обоих направлениях, показывая, что действия по разработке текущего и будущего состояний частично совпадают.
И последнее – это подготовка и активное использование плана внедрения, в котором на одной странице описывается, как вы планируете достичь будущего состояния.

ПОТОКИ
Лечебные процессы
информационный
Пациенты
Не рассматриваем
Ожидания пациентов, перемещения, оформление документов
Приказы, графики, планы в эл.виде или на бумажном носителе
Лечебно-профилактический

Лечебный и информационный потоки
В бережливом производстве информационный поток считается таким же важным, как и лечебный.
Информационный поток сообщает каждому процессу, что делать дальше.
Информационный поток должен быть организован таким образом, чтобы каждый процесс выполнял только то, что нужно следующему процессу.

Золотые правила построения
Результаты общей работы: собрали информацию, что-то услышали, что-то увидели, в ИТОГЕ:
Делайте это самостоятельно, двигаясь по фактическим путям лечебных и информационных потоков.

Золотые правила построения
Быстро пройти по потоку –
понять последовательность, ощутить ритм;
Начинаем с конца лечебного процесса, идем вверх по потоку – объемы, очереди пациентов, проблемы с пациентом.
Секундомер, рулетка, внимательность, достоверность, понимание процессов –
залог правильного сбора данных и принятия решений по улучшению на основании фактов.

Золотые правила построения
Наброски делать карандашом
Исправлять на месте
Компьютер не применять
Вам понадобятся:
Карандаш
Бумага
Ластик
Рулетка
Секундомер
И самое главное – желание и настроение

Уровень детализации картирования потока направлен на выявление проблемных мест
Каждая проблемная область, определенная на укрупненной карте потока создания ценности, может быть подробно изучена путем составления новой детальной карты потока создания ценности.

Построение карты текущего состояния
Отразить запросы потребителя (клиента);
Определить основные стадии лечебных процессов (операции);
Заполнить параметры каждой операции, определить количество пациентов и время их ожидания;
Отразить информационный поток: каким образом каждый процесс получает сведения о том, что делать дальше;
Обозначить места «выталкивания» пациентов (направлений к врачу без его приглашения);
Определить время добавления ценности;
Определить время нахождения пациентов в очереди.

Составление карты текущего состояния
При картировании потока создания ценности на рабочем месте заполняется следующая таблица:
Обязательно указывается наименование картируемого процесса

Составление карты текущего состояния
Разъяснение таблицы:
Записывается порядковый номер процесса.
В зависимости от того, что происходит на операции, проставляются соответствующие значки, их может быть несколько в одном процессе. Важно указать все подходящие символы, чтобы в дальнейшем иметь полную информацию для устранения потерь.
Описываются действия, происходящие в конкретном процессе.
Указывается расстояние в метрах, которое проходит работник или пациент во время процесса.
Для того чтобы определить количество метров, необходимо сосчитать шаги и умножить на 0,75 (рассчитанный показатель): 8 шагов составят 8*0,75=6 метров
Обязательно указывается наименование картируемого процесса

Время цикла (ВЦ) – время, необходимое для завершения одного цикла операции. Обычно измеряется от пуска до остановки.
Время создания ценности (ВСЦ) –время выполнения работ по созданию того, за что готов платить потребитель. Не все процессы в потоке создают ценность. Поэтому в некоторых процессах ВСЦ=0
Коэффициент эффективности процесса определяется по формуле: Kэф= ВСЦ/ВЦ *100%.
Если Kэф>20%, значит плохо прокартирован процесс
Показатели ЛИН

Символы применяемые при картировании

Запасы
На КПСЦ изображаем каждое место, где образуется очередь или складируются лекарства и материалы с пометкой количества, времени за которое запасы могут быть использованы
Здесь поток прерывается!

Типичные ошибки при картографии
Применение картирования, там где нет продукта
Отслеживание действий мед. персонала, а не пациентов
Картирование без наблюдения за фактическим процессом
Картирование потока без офисных операций.
Непринятие во внимание совместного использования ресурсов разными пациентами.
Наблюдатель сбивается с маршрута отслеживаемого пациента.
Не способность отделить время операций создающих и не создающих ценность.
Забываем выявить неформальные действия и каналы передачи информации
Картирование потока поручается специалистам, выполняющим эти операции или отвечающим за их результаты.

Пример карты текущего состояния

7. Провести картирование текущего состояния проблемных процессов.
8. Провести анализ текущего состояния используя инструменты бережливого производства (диаграмма Исикавы, 5 W +1 H, 5 почему)
9. Составить карту потока будущего состояния.
10. Составить карту потока целевого состояния.
11. Составить план работ по достижению целевого состояния.
12. Организовать работу по составлению недельных планов с ежедневной детализацией.
13. Организовать системную работу по мониторингу выполнения намеченных планов
14. Алгоритм доклада по реализации проекта Бережливая поликлиника.
Последовательность шагов проекта «Бережливая поликлиника»

Сила анализа

Сила анализа

Сила анализа

Сила анализа

Сила анализа

Сила анализа

Сила анализа

Сила анализа

Сила анализа

Сила анализа

Сила анализа

Сила анализа

Сила анализа

Анализ потока создания ценности
Устранение потерь
Минимизация потерь

7 видов потерь
По результатам выявления потерь на карте текущего состояния производится анализ причин в целях выработки решений по их устранению.

Определение основных проблем процессов

Примеры потерь

Примеры потерь

Примеры потерь

Примеры потерь

Примеры потерь

Примеры потерь

«5 ПОЧЕМУ» - инструмент, использующий вопросы для изучения причинно-следственных связей, лежащих в основе конкретной проблемы, определения причинных факторов и выявления коренной причины. При обнаружении проблемы нужно задать вопрос «почему» столько раз, сколько это необходимо для того, что бы выяснить первопричину.
Инструменты для анализа потерь

Инструменты для анализа потерь
Контрольный список «5W-2H» - последовательный ответ на вопросы: кто? что? когда? почему? где? как? Сколько?

Принцип 4М

«Диаграмма Исикава» (причинно-следственная диаграмма) – графически изображает зависимость между следствием и его потенциальными причинами, используется для определения и структурирования факторов, влияющих на процесс. Главным достоинством ее является то, что она дает наглядное представление не только о тех факторах, которые влияют на изучаемый объект, но и о причинно-следственных связях этих факторов (что особенно важно).
Инструменты для анализа потерь

Инструменты для анализа потерь
Диаграмма Исикава
(материалы, инструменты, человек, метод, машина)

«Диаграмма Спагетти» - диаграмма, отражающая траекторию маршрутов движения продукта по мере перехода от одной стадии к другой вдоль потока создания ценности. Диаграмма позволяет наглядно увидеть какое количество лишних движений, перемещений совершают работники. Цель построения диаграммы – рационально разместить рабочие места в потоке и устранить потери при транспортировке и передвижении.
Инструменты для анализа потерь
Правила построения:
Зафиксировать всех участников процесса
Начало движения отметить жирной точкой
Пересечения линий желательно делать под прямым углом
По возможности использовать ручки разных цветов
Над линией указать расстояние в метрах, под линией время в секундах.

Основная информация о процессе
АНАЛИЗ ПОТЕРЬ
При анализе карты потока текущего состояния процесса необходимо детально просмотреть не только весь поток, но и каждый из элементов отдельно. При этом задавать вопросы:
Кто заказчик?
Как сотрудники узнáют о начале процесса?
Каков разброс колебаний времени в процедурах?
После какого события или факта процесс начинается?
Стандартны ли операции?
На каком этапе возможно запускать параллельные процессы?
Какая информация передается?
Какие способы передачи информации используются?
Как не допустить ошибки на этапах процесса?
Продолжительность процесса?
Каковы действия каждого исполнителя?

Показатели ЛИН
Время такта (ВТ) – время, определенное заказчиком в течении которого мед. персонал должен обслужить одного клиента.
Доступное время – это время, затрачиваемое мед. персоналом на обслуживание пациента за вычетом обеда, обязательных технических перерывов.
Время выполнения заказа –время с момента получения заявки от пациента до его выполнения.

Составление карты текущего состояния
Для того чтобы получить достоверные данные о состоянии потока создания ценности следует произвести 5 замеров.
Если все данные получились одинаковыми, то они берутся за основу дальнейшей работы. Если данные не совпадают, то нужно убрать вариант с самыми большими и с самыми маленькими показателями. А из оставшихся трех замеров вычислить среднее арифметическое.

Анализ текущих процессов
Определение скрытых потерь
Анализ «узких» мест
Где резервы достижения целей компании?
Где можно сократить потери?

«Диаграмма Ямазуми» строится для того, чтобы наглядно увидеть отклонения между циклом и тактом, а также разделить операции на создающие и не создающие ценность.
Диаграмма делается в масштабе, чтобы можно было визуально увидеть время операции и быстро равномерно распределить нагрузку на операторов , чтобы в итоге весь поток соответствовал запланированному времени такта.
В результате перебалансировки в потоке выявляются операции , которые можно устранить, а высвобожденные человеческие ресурсы направить на выполнение тех операций, в которых нужна помощь.
Инструменты для анализа потерь

Инструменты для анализа потерь
Диаграмма Ямазуми

7. Провести картирование текущего состояния проблемных процессов.
8. Провести анализ текущего состояния используя инструменты бережливого производства (диаграмма Исикавы, 5 W +1 H, 5 почему)
9. Составить карту потока будущего состояния.
10. Составить карту потока целевого состояния.
11. Составить план работ по достижению целевого состояния.
12. Организовать работу по составлению недельных планов с ежедневной детализацией.
13. Организовать системную работу по мониторингу выполнения намеченных планов
14. Алгоритм доклада по реализации проекта Бережливая поликлиника.
Последовательность шагов проекта «Бережливая поликлиника»

Месторасположение проектного стенда.
Стенд рекомендуется расположить в месте проведения общих совещаний.
Зачастую это актовый или конференц-зал. На стенах необходимо предусмотреть места для крепления материалов.
Проектный офис

Что дальше?
Работа по созданию карты текущего состояния полная МУДА, если не будет использована для улучшения путем устранения потерь.
Составление карты будущего состояния
Цель
Рабочий план и внедрения

Строим карту будущего состояния
Постоянная ориентация на пациента– главный принцип, используемый при формировании будущего состояния потока создания ценности

Направление оптимизации процесса
Выстраивание непрерывного потока
Создание вытягивающей системы
Устранение потерь
Выравнивание этапов процесса, балансировка
Совмещение этапов процесса
Ускорение всех этапов процесса
Деятельность по совершенствованию потока непрерывна и может привести, в конечном счете, к такому идеальному состоянию, при котором отпадает необходимость выполнения некоторых операций.

Что делает поток создания ценности бережливым
Работайте в соответствии с
вашим временем такта

Что делает поток создания ценности бережливым
Создавайте непрерывный поток, где только возможно. Стандартизируйте и визуализируйте операций.

Видео Рубашка

5S
TPM
SMED
Кайзен
Стандартизация
Визуализация
Канбан
Система Андон
Пока-йока
Встроенное качество
и т.д.
Доска Андон
30
Инструменты для устранения потерь

Что такое «5S»
5S – это пять взаимосвязанных принципов организации рабочего пространства, направленных на мотивацию и вовлечение персонала в процесс улучшения продукции, процессов, системы менеджмента организации, снижение потерь, повышение безопасности и удобства в работе.

1S – сортировка.
Цель: Освободить рабочее пространство от ненужных предметов и документов, бумаги и канцтоваров, орг.техники и т.д., которые не используются в работе или их количество превышает необходимую потребность.
Очистить от пыли и мусора.
Подожди . . . Я найду!

- документы и информация;
- канцтовары, материалы и
прочие офисные принадлежности;
- компьютеры и оргтехника.
- рабочий стол, тумбочки, лотки, папки в компьютере;
- полки и шкафы;
- подставки и стеллажи;
- полы, подоконники и места за перегородками;
- стенды и доски объявлений.
Места, требующие особого внимания при внедрении 1 S:
Что подлежит сортировке:
1S – сортировка

Действия: отсортировать все НУЖНОЕ от НЕНУЖНОГО (оставить только то, что необходимо и в том количестве, сколько необходимо), руководствуясь принципом: «Если сомневаешься, выбрасывай».
Основные действия:
1.1. Сортировка начинается с кампании «красных ярлычков». На документы и предметы, которые не нужны, прикрепить красные ярлычки.
Примеры «красных ярлычков».
1S – сортировка.

1.2. Определить необходимые документы и их
количество на каждом рабочем месте.
1.2.1.Определить какие канцтовары и в каком количестве должны быть на рабочем месте.
1.2.2.Определить используемую оргтехнику.
1.2.3.Принять решение (работнику) о необходимом количестве документов и предметов, располагающихся на рабочем столе (по документам и предметам общего пользования решение принимает начальник бюро / отдела).
1S – сортировка.

Пример классификации по приоритетам хранения:
Примечание: первичные учетные документы, регистры бухгалтерского учета и бухгалтерская отчетность подлежат хранению в течение сроков, устанавливаемых законодательством.
1S – сортировка.

Действия: необходимо классифицировать предметы по цели их использования и упорядочить их хранение, что бы минимизировать время и усилия на поиск (правило «30 секунд»). Под правилом «30 секунд» имеется в виду, что человек, который не работает на данном рабочем месте, должен суметь найти любой документ или предмет за 30 секунд.
Цель: устранить любые проявления беспорядка при хранении документов, отчетов, материалов, канцтоваров, бумаги, и т.д. Выработка привычки: «взял-поработал-положил на место».
2S – соблюдение порядка

Действия:
- создать график регулярной уборки каждого рабочего места, шкафов, тумбочек, орг.техники, в т.ч. совместного использования;
- назначить ответственного за соблюдением графика;
- организовать регулярную уборку рабочих мест согласно графику;
- осуществлять регулярный контроль за выполнением графика и работ.
Цель: устранить и исключить причину загрязнения (регулярная проверка рабочего места для поддержания порядка).
3S – содержание в чистоте

Пример графика уборки.
Дежурный ежедневно контролирует соблюдение графика уборки.
3S – содержание в чистоте

Цель: поддержание организации рабочего места, порядка и чистоты на систематической основе.
Действия: разработать стандарты рабочего места и проверять их выполнение. Стандарты направлены на поддержание и улучшение существующих процессов, являются основой для обучения и контроля.
Требования к стандартам: простые, краткие, ясные, наглядные.
4S – стандартизация

Примеры визуализации стандартов:
Контроль зала
совещания при выходе
Уборка посуды после использования
4S – стандартизация

Действия:
- воспитание привычки точного выполнения установленных правил, процедур и стандартов;
- постоянное отслеживание ситуации на рабочих местах;
- организация аудитов, с целью оценки соответствия состояния рабочих мест требованиям культуры производства.
- подача Кайдзен-предложений, направленных на улучшение деятельности непосредственно на рабочих местах.
Цель: непрерывное совершенствование и повышение эффективности методов по поддержанию уже достигнутых результатов.
5S – самоконтроль (совершенствование)

Требования по аудиту (оценке)
Оценка состояния рабочих мест по 5S проводится еженедельно начальником бюро (отдела). Результаты оценки по каждому рабочему месту визуализируются в виде графика или радара диаграммы «Радар» по накопительной системе.
Диаграмма «Радар»
Чек-лист для самопроверки
Максим. значение
Целевое значение
Условные обозначения:
Критическое значение
5S – самоконтроль (совершенствование)

Внедрение системы 5S позволяет:
Внедрение системы 5S позволяет:
Вовлечь персонал в процесс улучшения
Повысить безопасность рабочего места
Улучшить условия труда
Повысить качество выполняемых работ
Повысить эффективность процессов предприятия за счёт оптимизации потерь.
Улучшить корпоративную культуру
Повысить производительность труда

5S
TPM
SMED
Кайзен
Стандартизация
Визуализация
Канбан
Система Андон
Пока-йока
Встроенное качество
и т.д.
Доска Андон
30
Инструменты для устранения потерь

Примеры визуализации

Примеры 5S в помещениях мед. учреждений

7. Провести картирование текущего состояния проблемных процессов.
8. Провести анализ текущего состояния используя инструменты бережливого производства (диаграмма Исикавы, 5 W +1 H, 5 почему)
9. Составить карту потока будущего состояния.
10. Составить карту потока целевого состояния.
11. Составить план работ по достижению целевого состояния.
12. Организовать работу по составлению недельных планов с ежедневной детализацией.
13. Организовать системную работу по мониторингу выполнения намеченных планов
14. Алгоритм доклада по реализации проекта Бережливая поликлиника.
Последовательность шагов проекта «Бережливая поликлиника»

Общая вид тактического плана работ (ТПР)

7. Провести картирование текущего состояния проблемных процессов.
8. Провести анализ текущего состояния используя инструменты бережливого производства (диаграмма Исикавы, 5 W +1 H, 5 почему)
9. Составить карту потока будущего состояния.
10. Составить карту потока целевого состояния.
11. Составить план работ по достижению целевого состояния.
12. Организовать работу по составлению недельных планов с ежедневной детализацией.
13. Организовать системную работу по мониторингу выполнения намеченных планов
14. Алгоритм доклада по реализации проекта Бережливая поликлиника.
Последовательность шагов проекта «Бережливая поликлиника»

При составлении плана рекомендуется задавать ключевые вопросы:
- какое обучение должно начаться?
- какие процедуры должны быть изменены?
- какие операции можно делать параллельно?
- какие операции могут быть объединены?
- какие согласования исключить?
- какие движения и перемещения сократить?
- какие организационные мероприятия провести?
- какова цель по срокам?
Составление плана работ по достижению целевого состояния

7. Провести картирование текущего состояния проблемных процессов.
8. Провести анализ текущего состояния используя инструменты бережливого производства (диаграмма Исикавы, 5 W +1 H, 5 почему)
9. Составить карту потока будущего состояния.
10. Составить карту потока целевого состояния.
11. Составить план работ по достижению целевого состояния.
12. Организовать работу по составлению недельных планов с ежедневной детализацией.
13. Организовать системную работу по мониторингу выполнения намеченных планов
14. Алгоритм доклада по реализации проекта Бережливая поликлиника.
Последовательность шагов проекта «Бережливая поликлиника»

Форма недельного плана

Форма недельного плана

Форма недельного плана

Примерный план-перечень первоочередных заданий для рабочей группы проекта «Бережливая поликлиника»

Примерный план-перечень первоочередных заданий для рабочей группы проекта «Бережливая поликлиника»

Примерный план-перечень первоочередных заданий для рабочей группы проекта «Бережливая поликлиника»

Примерный план-перечень первоочередных заданий для рабочей группы проекта «Бережливая поликлиника»

7. Провести картирование текущего состояния проблемных процессов.
8. Провести анализ текущего состояния используя инструменты бережливого производства (диаграмма Исикавы, 5 W +1 H, 5 почему)
9. Составить карту потока будущего состояния.
10. Составить карту потока целевого состояния.
11. Составить план работ по достижению целевого состояния.
12. Организовать работу по составлению недельных планов с ежедневной детализацией.
13. Организовать системную работу по мониторингу выполнения намеченных планов
14. Алгоритм доклада по реализации проекта Бережливая поликлиника.
Последовательность шагов проекта «Бережливая поликлиника»

Визуализация. Стандартизация.
При оформлении стандарта необходимо учесть все особенности процесса, которые могут повлиять на качество выполняемой работы. Они должны быть прописаны в стандарте более детально

Методические рекомендации

Национальные ГОСТы по
«Бережливому производству»

7. Провести картирование текущего состояния проблемных процессов.
8. Провести анализ текущего состояния используя инструменты бережливого производства (диаграмма Исикавы, 5 W +1 H, 5 почему)
9. Составить карту потока будущего состояния.
10. Составить карту потока целевого состояния.
11. Составить план работ по достижению целевого состояния.
12. Организовать работу по составлению недельных планов с ежедневной детализацией.
13. Организовать системную работу по мониторингу выполнения намеченных планов
14. Алгоритм доклада по реализации проекта Бережливая поликлиника.
Последовательность шагов проекта «Бережливая поликлиника»

1. Представление докладчика.
1.1. Ф.И.О. Должность.
2. Называются поликлиники, вовлечённые в проект.
2.1. Сколько всего поликлиник в регионе_____шт.
в т.ч. взрослых ______шт.
детских ______шт.
2.2. Сколько поликлиник планируется для тиражирования принципов и инструментов бережливого производства ___шт.
3. Докладывается о наличии Дорожной карты и Тактического Плана Реализации (ТПР) по согласованной форме.
3.0. Указывается согласован или нет ТПР Минздрава республики с Минздравом РФ.
3.1. Всего пунктов ТПР ____шт.
3.2. Запланировано выполнение пунктов на отчётную дату____шт..
3.3. Невыполнено пунктов в срок предусмотенным ТПР всего_____.шт.
Алгоритм доклада по реализации проекта Бережливая поликлиника.

Информация по каждому невыполненному пункту: Содержание пункта, причины невыполнения и ожидаемый срок устранения отставания.
4. Докладывается об организации сбора предложений.
4.1. Количество предложений на улучшения всего____ шт. Принято к реализации ___шт. реализовано всего ____ шт.
в т.ч. от медперсонала подано ___шт.
принято к реализации___шт. реализовано ____шт.
от пациентов подано ____ шт. принято к реализации ___шт. реализовано ___шт.
5. Докладывается об организации сбора проблем.
5.1. Количество проблем выявлено всего______шт. решено всего____
в т.ч. медперсоналом выявлено всего ____шт. решено ___шт
выявлено пациентами ____ шт. решено ___шт.
6. Докладывается о работе по обучению персонала и пациентов.
6.1. Количество персонала в эталонных поликлиниках всего___, в том числе обучено принципам Бережливого производства______.
6.2. Наличие утверждённых мероприятий и количество проведённых мероприятий по информации населения (пациентов).
Алгоритм доклада по реализации проекта Бережливая поликлиника.

7. Показатель удовлетворённости пациентов и персонала.
7.1. Процент удовлетворённости пациентов _____.
7.2. Процент вовлеченности персонала _____
8. Наличие проблем, требующих решения на уровне Минздрава РФ в рамках проекта. (Называются только те проблемы, которые не решаются на уровне Минздрава республики, края или области и в письменной форме направлены в Минздрав РФ.)
9. Доклад закончен.
Алгоритм доклада по реализации проекта Бережливая поликлиника.