Организационная структура предприятия на основе управления бизнес процессами
Подавляющее число организаций в современном мире устроено по функционально- иерархическому принципу, подразумевающему несколько уровней управления от генерального директора до рабочего (обычно 3-12). Звенья иерархической системы часто сформированы по функциональному признаку (отдел сбыта, отдел материально-технического обеспечения, производственный отдел, финансовый отдел и т.д.). Внутри каждого отдела также существует иерархия от начальника к исполнителю. Наличие нескольких уровней управления в организации оправдано, поскольку руководители высших уровней иерархии видят деятельность организации в целом. Они призваны анализировать и планировать эту деятельность обеспечивая достижение поставленных целей в краткосрочной, среднесрочной и долгосрочной перспективе. Очевидно, что внутри функциональных подразделений существуют: потоки информации, направленные сверху вниз (например, плановая информация доводимая руководителем подразделения до починенных) и снизу вверх (например, контроль и визирование руководителем документов подготовленных подчиненными или передача оперативной или периодической отчетности по выполненной работе); 2. потоки работ, выполняемых в подразделении. Также вполне понятно, что поток работ в организации имеет очень сложную структуру. Большая часть работ, приносящих результат и ценность для клиента, выполняется на уровне исполнителей, т.е. на нижнем уровне. Поток работ циркулирует вверх-вниз внутри функционального звена: принятие решение, согласование документов и пр. В работе задействованы не только исполнители, но и руководители. Важно понимать, что нельзя представлять процессный подход как набор идеально прямых горизонтальных процессов в организации. Процесс «плоским» быть не может. Из-за того, что траектория работ является сложной и запутанной, общее время работы увеличивается, а эффективность при этом существенно снижается. Можно провести в любой организации простой эксперимент. Выбрать некоторый простой поток, проходящий через несколько подразделений или рабочих мест крупного подразделения. Далее определить функции, выполняемые в рамках данного потока и среднее время их выполнения на каждом рабочем месте. Затем измерить среднее время выполнения работы в целом. Чаще оказывается, что время выполнения работы в целом в несколько раз больше суммарного времени выполнения функций на рабочих местах. Дело здесь в том, что множество согласований (часто ненужных), отсутствие полномочий для принятия решений на рабочих местах, потери времени при передаче документов между подразделениями ведут к многократному увеличению длительности выполнения работы. При этом большое количество задействованных ресурсов (в первую очередь человеческих) ведет к неоправданному росту затрат и снижению эффективности.