Лидерство и власть

КТО СТАНОВИТСЯ ЛИДЕРОМ?
«КТО СТАНОВИТСЯ ЛИДЕРОМ? СПРАШИВАТЬ ТАК – ЭТО ВСЕ РАВНО, ЧТО СПРАШИВАТЬ, КТО В КВАРТЕТЕ ДОЛЖЕН ПЕТЬ ТЕНОРОМ. ОЧЕВИДНО – ЧЕЛОВЕК, КОТОРЫЙ МОЖЕТ ПЕТЬ ТЕНОРОМ».
ГЕНРИ ФОРД
«Моя жизнь, мои достижения»

МЕНЕДЖЕРЫ И ЛИДЕРЫ В 21 ВЕКЕ
/взгляд из конца 20 века/

ЛИДЕР И АДМИНИСТРАТОР

ОСОБЕННОСТИ, ОКАЗЫВАЮЩИЕ ВЛИЯНИЕ НА ПОВЕДЕНИЕ ЛИДЕРОВ
Работа в современных организация это все более работа в командах, в проектах, временных группах
У менеджеров все меньше формальной власти и единственный путь – кооперация с сотрудникам
В одиночку достичь успеха невозможно и требуется установление личных отношений
Организационная культура и лидерское поведение ориентируются на интеллектуальный потенциал, творчество и инициативность сотрудников

ПРИЧИНЫ, ТРЕБУЮЩИЕ АНАЛИЗА ЛИДЕРСКОГО ПОВЕДЕНИЯ
ПОВЕДЕНИЕ СОТРУДНИКОВ ВЛИЯЕТ НА ПОВЕДЕНИЕ РУКОВОДИТЕЛЯ В НЕМЕНЬШЕЙ СТЕПЕНИ, ЧЕМ ПОВЕДЕНИЕ РУКОВОДИТЕЛЯ ВЛИЯЕТ НА ПОВЕДЕНИЕ СОТРУДНИКОВ;
МНОГИЕ СОТРУДНИКИ В КОМПАНИЯХ ВЫПОЛНЯЮТ УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ ФУНКЦИИ, НЕ ЗАНИМАЯ ФОРМАЛЬНО УПРАВЛЕНЧЕСКИХ ПОЗИЦИЙ;
СЛОЖНОСТЬ ИЗМЕРЕНИЯ И МОТИВИРОВАНИЯ ЛИЧНОГО РАЗВИТИЯ И МЕНЕДЖЕРОВ И ИХ ПОДЧИНЕННЫХ

ФУНКЦИИ ЛИДЕРОВ ПО ОТНОШЕНИЮ К «ВЕДОМЫМ»

ЛИДЕРСКИЕ КАЧЕСТВА
ЖЕЛАНИЕ БЫТЬ ЛИДЕРОМ
ПРИНЦИПЫ – внутренние мотивы, ценности и установки, проявляющиеся в поведении и стиле управления
ВИДЕНИЕ – ясные цели и реальный план их достижения во времени и ответственным
ОПЫТ – компетенции управленца, способного вести за собой
КОММУНИКАЦИИ – для восприятия последователями и принятия ими целей лидера для себя
ОБЯЗАТЕЛЬСТВА – личные обязательства перед последователями

КЛЮЧЕВЫЕ ФАКТОРЫ ЛИДЕРСТВА
ОПРЕДЕЛЕНИЕ КУРСА
СМЕЛЫЙ СТИЛЬ РУКОВОДСТВА
ВЛИЯНИЕ НА ОКРУЖАЮЩИХ
СТИМУЛИРОВАНИЕ КОЛЛЕКТИВНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
МОТИВАЦИЯ
ОБУЧЕНИЕ И РАЗВИТИЕ КОЛЛЕГ

ТЕОРИЯ СИТУАЦИОННОГО ЛИДЕРСТВА
/ПЕРСОНИФИЦИРОВАННЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ/
ЭФФЕКТИВНЫЙ ЛИДЕР ЭТО ТВЕРДАЯ ПОЗИЦИЯ И ГИБКОЕ ПОВЕДЕНИЕ, КОТОРОЕ АДАПТИРУЕТСЯ К КАЖДОМУ СОТРУДНИКУ И КАЖДОЙ СИТУАЦИИ
ТВЕРДАЯ ПОЗИЦИЯ – НЕОБХОДИМО ОДИНАОВО ЗАБОТИТСЯ И О ЛЮДЯХ И О ПРОИЗВОДСТВЕ
ГИБКОЕ ПОВЕДЕНИЕ – ЗАВИСИТ ОТ СООТНОШЕНИЯ У КАЖДОГО ПОДЧИНЕННОГО МОТИВАЦИОННЫХ ФАКТОРОВ И УРОВНЯ КОМПЕТЕНТНОСТИ

КОМПЕТЕНТНОСТЬ И МОТИВАЦИЯ
КОМПЕТЕНТНОСТЬ:
Образование;
Знания, умения, навыки;
Опыт выполнения схожих заданий;
Понимание данного задания;
Осознание собственной ответственности.
МОТИВАЦИЯ:
Желание успешно выполнить работу;
Доверие и уверенность в себе;
Ответственность при взятии на себя инициатив;
Заинтересованность в выполнении работы

МОДЕЛЬ ХЕРСИ-БЛАНШАРА
В МОДЕЛИ ВЫДЕЛЯЮТСЯ ЧЕТЫРЕ СТИЛЯ ЛИДЕРСТВА:
ДИРЕКТИВНЫЙ
ПОБУЖДАЮЩИЙ /ПРОДАЮЩИЙ/
ПАРТИСИПАТИВНЫЙ /ПОДДЕРЖИВАЮЩИЙ/
ДЕЛЕГИРУЮЩИЙ

S1- ДИРЕКТИВНЫЙ (предписывающий) СТИЛЬ /TELLING/
ЭТОТ ЧЕЛОВЕК
Не имеет предварительного опыта выполнения подобных разработок
Не имеет желания выполнять эту работу
Не соблюдает основные требования
Не уверен в себе и постоянно просит помощи руководителя
Главное «держаться за место»

S2 - ПОБУЖДАЮЩИЙ (ПРОДАЮЩИЙ) СТИЛЬ /SELLING/
ЭТОТ ЧЕЛОВЕК
Просит руководителя дать ему инструкции и поставить новые задачи
В своем деле новичок и это его раздражает
Много работает, но особых результатов не видно
С удовольствием принимает лидерство руководителя

S3- ПАРТИСИПАТИВНЫЙ (поддерживающий) СТИЛЬ /PARTCIPATING/
ЭТОТ ЧЕЛОВЕК
Способен выполнить разработку и желает делать ее по-своему
Имел ранее хорошие результаты, но сегодня отмечается низкий уровень выполнения работы, в количественном и качественном выражении
Выполнял подобные разработки в другом месте, но говорит руководителю, что не уверен, что может сделать это здесь
Имеет опыт, но не инициативен

S4 – ДЕЛЕГИРУЮЩИЙ СТИЛЬ /DELEGATING/
ЭТОТ ЧЕЛОВЕК
Имеет опыт и руководитель убежден, что он может выполнить эту разработку
Удовлетворительно объясняет руководителю, что он намерен делать и как
Показывает руководителю, что он уже справлялся с подобными разработками
Дает понять руководителю, что тот может рассчитывать не него, и что, если будут сложности, он немедленно поставит руководителя в известность

СООТНОШЕНИЕ СТИЛЕЙ ЛИДЕРСТВА

СООТНОШЕНИЕ СТИЛЕЙ ЛИДЕРСТВА - 2

СТИЛИ ЛИДЕРСТВА
КОГДА И КАК ПРИМЕНЯТЬ?

СТИЛИ ЛИДЕРСТВА
КОГДА И КАК ПРИМЕНЯТЬ?

СТИЛИ ЛИДЕРСТВА
КОГДА И КАК ПРИМЕНЯТЬ?

СТИЛИ ЛИДЕРСТВА
КОГДА И КАК ПРИМЕНЯТЬ?

СТИЛИ ЛИДЕРСТВА
преимущества, недостатки, точки особого внимания

СТИЛИ ЛИДЕРСТВА
преимущества, недостатки, точки особого внимания

УПРОЩЕННЫЙ ВИД МОДЕЛИ
Херси-Бланшара

ВЫБОР СТИЛЯ В ЗАВИСИМОСТИ ОТ ПОВЕДЕНИЯ ПОДЧИНЕННОГО
Поведение лидера - поддерживающее
Поведение лидера – руководящее
Факторы компетенции
Не может
Может
3,8
6,4
Факторы мотивации
Будет
Не будет
3,8
6,4

ПРИМЕР ФАКТОРОВ ДЛЯ ОЦЕНКИ СТИЛЯ ЛИДЕРСТВА

ИЗМЕНЕНИЕ СТИЛЯ ЛИДЕРСТВА
МЕНЕДЖЕР
СОТРУДНИК
Оценка уровня мотивации и компетентности и выдача соответствующих заданий
ОТ
S1
к
S4
Способствует наращиванию сотрудником компетенций в соответствии с требованиями завтрашнего дня
Оценивает уровень развития сотрудника, как позволяющий сменить стиль управления
Уровень компетенций позволяет все больше работать самостоятельно
Наращивает свои знания, умения и навыки в соответствии с требованиями завтрашнего дня
Выполнение задания и указаний менеджера
К

ЛИДЕРСТВО ПО Э. БОНО
Э. ДЕ БОНО ПРЕДЛОЖИЛ ЧЕТЫРЕ «ОБРАЗА» ЛИДЕРОВ:
МАШИНИСТ;
ВРАЧ;
ФЕРМЕР;
РЫБАК.
Эдвард де Боно (1933) британский психолог, писатель, эксперт в области творческого мышления, автор множества книг по творческому мышлению

ЛИДЕРСТВО ПО Э.БОНО
машинист

ЛИДЕРСТВО ПО Э.БОНО

ЛИДЕРСТВО ПО Э.БОНО
врач

ЛИДЕРСТВО ПО Э.БОНО

ЛИДЕРСТВО ПО Э.БОНО
фермер

ЛИДЕРСТВО ПО Э.БОНО

ЛИДЕРСТВО ПО Э.БОНО
рыбак

ЛИДЕРСТВО ПО Э.БОНО

РАЗЛИЧИЕ ЛИДЕРСТВА И ВЛАСТИ – 1
/СОВМЕСТИМОСТЬ ЦЕЛЕЙ/
РУКОВОДИТЕЛЬ
ПОДЧИНЕННЫЕ
ПОДЧИНЕННЫЕ
РУКОВОДИТЕЛЬ
ЛИДЕРСТВО
ВЛАСТЬ
НЕ СОВПАДАЮТ
СОВПАДАЮТ
ЦЕЛИ

РАЗЛИЧИЕ ЛИДЕРСТВА И ВЛАСТИ – 2
/НАПРАВЛЕНИЕ ВЛИЯНИЯ/
РУКОВОДИТЕЛЬ
ПОДЧИНЕННЫЙ
ЛИДЕРСТВО
ВЛАСТЬ

РАЗЛИЧИЕ ЛИДЕРСТВА И ВЛАСТИ – 3
/АКЦЕНТЫ/
ЛИДЕРСТВО
ВЛАСТЬ
АКЦЕНТИРУЕТСЯ НА
СТИЛЬ ЛИДЕРСТВА
ТАКТИКУ ДОСТИЖЕНИЯ ЦЕЛЕЙ

ВЛАСТЬ
СПОСОБНОСТЬ «А» ВЛИЯТЬ НА ПОВЕДЕНИЕ «Б», ТАКИМ ОБРАЗОМ, ЧТО ОН ДЕЛАЕТ ЧТО-ТО ТАКОЕ, ЧЕГО НЕ СТАЛ БЫ ДЕЛАТЬ В ИНОМ СЛУЧАЕ
ЧЕМ ЭТА ЗАВИСИМОСТЬ ГЛУБЖЕ, ТЕМ БОЛЬШЕЙ ВЛАСТЬЮ ОБЛАДАЕТ «А»

СЛЕДСТВИЯ:
ЕСТЬ ПОТЕНЦИАЛ
ЗАВИСИМОСТЬ
СВОЙ ВЗГЛЯД У «Б» НА СВОЕ ПОВЕДЕНИЕ

ЗАВИСИМОСТЬ ВОЗРАСТАЕТ, КОГДА РЕСУРСЫ:
а) ВАЖНЫ, б) РЕДКИ, в) НЕЗАМЕНИМЫ
ЕСЛИ:
а) то, что имеется
ни для кого не важно
б) ресурс имеется
в изобилии
в) имеется много заменителей
ЗАВИСИМОСТИ
НЕ ВОЗНИКАЕТ

БАЗЫ ВЛАСТИ
ПРИНУЖДАЮЩАЯ
НАГРАЖДАЮЩАЯ
УБЕЖДАЮЩАЯ
ЗНАНИЯ
НАКАЗАНИЕМ
НЕ МАТЕРИАЛЬНЫМИ ЦЕННОСТЯМИ
ИНФОРМАЦИЕЙ
МАТЕРИАЛЬНЫМИ ЦЕННОСТЯМИ
БАЗЫ ВЛАСТИ ЭТО КОНТРОЛЬ НАД
ВЛАСТЬ
ВЛАСТЬ

ХАРАКТЕРИСТИКИ БАЗ ВЛАСТИ

ИСТОЧНИКИ И БАЗЫ ВЛАСТИ
ГДЕ ПОЛУЧАЕТ ВЛАСТЬ
ЧЕМ МАНИПУЛИРУЕТ
ПОЛОЖЕНИЕ
ЛИЧНЫЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ
ОПЫТ
ВОЗМОЖНОСТИ
ПРИНУЖДАЮЩАЯ
НАГРАЖДАЮЩАЯ
УБЕЖДАЮЩАЯ
ЗНАНИЯ
ИСТОЧНИКИ
БАЗЫ

ХАРАКТЕРИСТИКИ ИСТОЧНИКОВ ВЛАСТИ

ЭЛАСТИЧНОСТЬ ВЛАСТИ
X
X1
Y
Y1
Б1 А1 А2 Б2
НИЗКИЙ ВЫСОКИЙ
АЛЬТЕРНАТИВЫ
ПОТЕНЦИАЛ ВЛАСТИ

ТАКТИКИ ВЛАСТИ
ВЛИЯНИЕ НА РУКОВОДИТЕЛЯ
ВЛИЯНИЕ НА ПОДЧИНЕННЫХ
ОБОСНОВАНИЕ
УТВЕРЖДЕНИЯ
ДРУЖЕСКИЕ ОТНОШЕНИЯ
КОАЛИЦИЯ
СДЕЛКА
ПРИВЛЕЧЕНИЕ АВТОРИТЕТОВ
САНКЦИИ
ОБОСНОВАНИЕ
КОАЛИЦИЯ
ДРУЖЕСКИЕ ОТНОШЕНИЯ
СДЕЛКА
УТВЕРЖДЕНИЕ
ПРИВЛЕЧЕНИЕ АВТОРИТЕТОВ
БОЛЕЕ ПОПУЛЯРНЫЕ
МЕНЕЕ ПОПУЛЯРНЫЕ