Процесс принятия решений

Личные решения (направлены на достижения личных целей и затрагивают интересы только одного человека и, возможно, нескольких близких ему людей)
Деловые решения
Экспертные (носят рекомендательный характер и принимаются экспертами, аналитиками, консультантами, т.е. лицами, которые не обладают полномочиями)
Управленческие (принимаются непосредственно руководителями и представляют собой управленческие воздействие. направленные на достижение цели )
Виды решений

Управленческое решение – представляет собой разработку, обоснование, выбор и реализацию одного из альтернативных вариантов возможных действий, направленных на достижение целей организации и осуществленный в рамках полномочий и компетенций лица, принимающего решение.

Цели. Субъект управления принимает решение исходя не из своих собственных интересов и потребностей, а в целях решения проблем конкретной организации
Масштаб и последствия. Частный выбор человека сказывается на его собственной жизни и может повлиять на близких ему людей. Менеджер выбирает направление действия не только для себя, но и для организации в целом, и его решения могут существенно повлиять на жизнь многих людей.
Разделение труда. Если в частной жизни человек, принимая решение, как правило, сам его и выполняет, то в организации существует определенное разделение труда: одни работники (менеджеры) заняты решением возникающих проблем и принятием решений, а другие (исполнители) – реализацией уже принятых решений.
Профессионализм. В частной жизни каждый человек самостоятельно принимает решение в силу своего интеллекта и опыта. Менеджер обладает профессиональными знаниями, опытом и навыками и занимает определенную должность , наделенную полномочиями принимать самостоятельные решения
Особенности управленческих решений

Запрограммированные решения
Большинство решений, которые приходится принимать руководителю – это запрограммированные решения.
Большинство проблем – обычные: мы неоднократно сталкивались с ними раньше и поэтому сравнительно легко справляемся с ними.
Незапрограммированные решения
уникальные проблемы
Классификация управленческих решений

Краткая характеристика решений
■ Масштаб цели.
Стратегические, когда принятие решения может преследовать собственную, самостоятельную цель
Тактические, когда решение является средством для достижения текущих целей.
■ Сфера воздействия.
Глобальные, когда решение принимается с целью повлиять на работу организации в целом.
Локальные, когда результат решения может сказаться на каком-либо одном или нескольких подразделениях организации.

Краткая характеристика решений
■ Длительность реализации.
Долгосрочные, если результаты осуществления решения могут быть удалены на несколько лет.
Краткосрочные, если реализация решения может потребовать нескольких часов, дней или месяцев.
■ Прогнозируемые последствия.
Корректируемые, которые в процессе их реализации так или иначе поддаются корректировке с целью устранения каких-либо отклонений или учета новых факторов.
Некорректируемые, последствия которых необратимы.

Соответствие законодательству
Отсутствие противоречий
Полномочность
Обоснованность
Своевременность
Конкретность
Реалистичность
Эффективность
Основные требования к управленческим решениям

информационные перегрузки руководителя
трансформация решения при прохождении его по уровням управления
принятие псевдорешения – решений, не носящих конкретного содержания
отсутствие процедуры согласования решения с исполнителями
установление нереальных сроков
запоздалость решения
принятие решения под влиянием эмоций
принятие стереотипного решения
принятие решения без учета риска и неопределенности
принятие решения для примирения различных точек зрения
Причины низкого качества решений

Отличительные черты УР – то, что они должны комплексно учитывать множество факторов, которые могут повлиять на результат:
Экономические факторы;
Финансовые факторы;
Производственные факторы;
Социальные факторы;
Психологические факторы
…
Особенности разработки УР

Феномен Ф. Ирвина – завышение значимости и вероятности желательного результата и занижение вероятности нежелательного.
Феномен «позитивного сдвига риска» Р. Стоунера – он состоит в большей рискованности групповых решений по сравнению с индивидуальными
Феномен «аналитического паралича» Л. Планкетт, Г. Хейл – сбор и анализ информации превращается в самоцель, «ослепление решением»
Феномен «излюбленной альтернативы» - стереотипное видение руководителем ситуации и проблем и способов выхода из них. Даже решая не стандартную ситуацию руководитель, следу сложившемуся стереотипу, выбирает «любимое решение»
Психологические феномены процесса принятия решения

Факторы, влияющие на принятие решений
личностные оценки руководителя;
среда принятия решения;
информационные и временные ограничения;
поведенческие ограничения;
взаимозависимость решений;
знание результатов предыдущих решений;
мнения других лиц, в том числе мнения вышестоящего начальства и владельцев организации.

Решения принимаются людьми, поэтому их характер несет отпечаток личности менеджера, участвовавшего в разработке решения.
ЛПР – человек или группа лиц, которые осуществляют выбор одной имеющейся альтернативы и несут ответственность за последствия сделанного выбора.
Основные черты ЛПР можно разделить на:
Постоянные
индивидуальные
Основные черты лиц, принимающих решения

Стили принятия решений руководителем:
АI. Руководитель принимает решение самостоятельно, используя имеющуюся у него информацию.
AII. Руководитель принимает решение самостоятельно, используя информацию, полученную у подчиненных.
CI. Руководитель принимает решение самостоятельно, выслушав индивидуальные предложения подчиненных.
CII. Руководитель принимает решение самостоятельно, выслушав коллективное предложение подчиненных.
GII. Руководитель принимает решение коллективно с подчиненными.
Стиль руководства в процессе принятия решений.
Модель Виктора Врума и Филиппа Йеттона
Авторитарный стиль
Консультативный стиль
Полное участие коллектива

Для возникновения необходимости принять управленческое решение нужен сигнал о внешнем или внутреннем воздействии, вызвавшем или способном вызвать отклонение от заданного режима функционирования системы, т.е. наличие управленческой ситуации
Анализ ситуации требует сбора и обработки информации (восприятие организацией внутренней и внешней среды).
Информация должна быть релевантной. Информация должна быть достоверной и достаточно полной, но не избыточной
Полученные данные поступают к менеджерам, которые анализируют информацию и сравнивают реальные значения контролируемых параметров с запланированными или прогнозируемыми, что позволяет выявить проблемы, которые необходимо решать.
1Анализ ситуации

Проблема - несоответствие желаемого и фактического состояния организации.
2Идентификация проблемы
Проблема возникает, если
Функционирование организации в данный момент не обеспечивает достижение стоящей перед нею цели
Функционирование организации в будущем не гарантирует достижение поставленной цели
Происходит корректировка целей организации

Цель – это идеальный образ желаемого, возможного и необходимого состояния управляемой системы.
Цель – это состояние объекта управления, к достижению которого стремится организация, т.е. под целью следует понимать идеальный результат деятельности в будущем.
Четкое определение цели является неотъемлемой составляющей процесса управления
3Определение целей принятия управленческих решений

Методология целеполагания SMART
S (specific) конкретные - Вы должны знать ответ на вопрос: : Что я хочу достигнуть?
M (measurable) измеримые– Вы должны знать ответ на вопрос: Как как я узнаю, что достиг нужного результата?
A (attainable) достижимые - Вы должны знать ответ на вопрос: Обладаю ли я нужными ресурсами (внутренними и внешними), чтоб достигнуть желаемого результата?
R (relevant) обоснованные - Вы должны знать ответ на вопрос: Актуальны ли те или иные способы и задачи, которыми я хочу достичь цели?
T (time-framed) ограниченный во времени - Вы должны знать ответ на вопрос: Когда цель должна будет достигнута?

Необходимо определить критерии сравнения альтернатив и выбор наилучшей
4Определение критериев выбора

В идеале желательно выявить все возможные альтернативные пути решения проблемы, только в том случае решение будет оптимальным
5Разработка альтернатив

Разработав возможные варианты решения, надо оценить, т.е. сравнить достоинства и недостатки каждой альтернативы и объективно проанализировать вероятные результаты их выполнения.
6Выбор альтернативы

Руководитель часто утверждает и несет ответственность за решения, которые не разрабатывал.
Специалисты готовившие решение часто не участвуют в его реализации.
Исполнители не участвуют в подготовке и обсуждении готовившихся решений.
7Согласование решения
Необходимость согласования

Для получение реального эффекта необходимо реализовать решение (необходимо определить комплекс работ, ресурсы, сроки, распределить ресурсы по исполнителям).
Решение оформляется в виде письменного приказа или распоряжения или сообщается исполнителям. В решении обязательно должны быть указаны сроки исполнения, ответственные лица.
8Управление реализацией

Контроль понимается в широком смысле: это не только итоговая проверка по истечении сроков выполнения решения, это и предупреждение отклонений, срывов выполнения решений, которое может предусматривать корректировку решения или принятие новых решений.
Производиться измерение и оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить
9Контроль и оценка результатов