Сбалансированная система показателей

СБАЛАНСИРОВАННАЯ
СИСТЕМА
ПОКАЗАТЕЛЕЙ
Практические
аспекты
построения ССП
Ирина Абрамова,
старший менеджер,
МАГ КОНСАЛТИНГ

Сбалансированная система показателей
Управленческое консультирование
Организационный дизайн
Управленческий учет, бюджетирование, МСФО и GAAP
Основана в 1996 году
60 человек
Выполнено более 200 консультационных проектов
Клиенты: КАМАЗ, Профмедиа, Шанель, Моторола, Филипс, Ситибанк, Мери Кей, Чистая вода, Балчуг, МТВ, Юнилевер, Автолайн, Домострой, ПИК, Дисан, Люсент, Сименс и многие другие…
КОНСАЛТИНГ.РУ
SCORECARD.RU

Концепция «организации, ориентированной на стратегию»
Каплан Роберт Каплан, Дейвид Нортон
«Организация, ориентированная на стратегию»
Активизация изменений
как результат активного
руководства топ-менеджеров
Стратегия как
непрерывный процесс
Стратегия как повседневная
работа каждого сотрудника
Создание стратегического
соответствия организации
Перевод стратегии
на операционный уровень
Организация,
ориентированная
на
стратегию

Проект внедрения ССП.
Вопросы и проблемы
Типичные вопросы
Каков план проекта?
Кто будет делать проект?
Как определить стратегические цели?
Как разработать стратегические показатели?
Как сделать ССП для всей компании?
Как автоматизировать ССП?
Как сделать так, чтобы ССП работала для всей компании?
Типичные проблемы:
Остановки проекта
Стоимость-сроки-результаты проекта
Разработка неработающего инструмента
Невнедрение ССП в систему управления компанией

Пример плана проекта
Определение проекта
Формирование команды
Календарное планирование
Формализация стратегии
Анкетирование
Коллективная работа по определению стратегических целей, разработке стратегической карты и ССП
Создание инструментов ССП
Создание регламентов работы с показателями
Формализация показателей
Автоматизация ССП
Запуск ССП
Определение целевых значений и инициатив
Проведение первых совещаний с использованием ССП
Разработка ССП для подразделений
Проведение пилотного проекта в 2-х подразделениях
Передача опыта в другие подразделения
Встраивание ССП в системы управления
ССП в системе мотивации
ССП в бюджетировании
ССП в стратегического управления
ССП в корпоративного управления

Две части проекта по ССП
«Быстрая» часть (3-4 месяца)
Формализация стратегии
Стратегические карты
Системы показателей
ССП для подразделений
«Медленная» часть (около года)
Автоматизация ССП
Сбор данных для показателей
Устоявшаяся система мотивации на базе показателей

Компания создана в 1995 году
Дистрибьютор овощных консервов и фасованных круп
Имеет собственное производство
Имеет долгосрочное сотрудничество с розничными
сетями «Перекресток», «Пятерочка», «Рамстор»,
«Ашан», «Копейка» и Metro, и с розничными сетями других городов России
Пример проекта по внедрению ССП
(овощная дистрибуция)

Какие проблемы вызвали интерес к ССП?
Непрерывное расширение производства привело к необходимости изменений в системе управления;
Руководство компании решило выработать единое видение целей;
Было принято решение о выборе ССП для реорганизации системы управления

Почему была выбрана именно ССП?
Главные цели, которые компания видела для себя :
Повышение уровня продаж;
Расширение дистрибьюторских направлений;
Увеличение клиентской базы;
Обеспечение четкой взаимосвязи общей стратегии с ежедневными действиями каждого сотрудника
Тематический семинар по стратегическому управлению сориентировал руководство компании в плане решения четвертой, самой труднодостижимой задачи и привел к выбору ССП как решению в области управления.

Обследование
Проанализировано текущее состояние системы управления компании
Изучена специфика взаимодействия структурных подразделений
Изучены существенные финансово-хозяйственные показатели
Оценен уровень автоматизации информационных потоков
Определены основные задачи в области учета

Анкетирование
Проведение анкетирования позволяет анализировать реакцию сотрудников на действия руководящего звена
Анкетирование дает возможность получить личное мнение каждого человека о путях развития компании
Обязательная часть анкеты – SWOT-анализ

Создание стратегической карты
Процесс построения был сложным и занял длительное время
Были определены показатели , способствующие достижению стратегических целей
Как следствие изменена система мотивации в компании

Пример показателей перспективы Финансы

Пример показателей перспективы Клиенты

Изменение системы мотивации
Большая часть сотрудников имеет постоянную и переменную части заработной платы, введена система бонусов
Таким образом внимание акцентируется на конкретных шагах, ведущих к достижению стратегических целей
Пример. Бонус за выполнение плана продаж по отгрузкам
План выполнен на 75%- начало начисления бонуса (0%)
План выполнен на 100%- выплата 100% бонуса.
Перевыполнение плана свыше 100%- вводится повышающий коэффициент 1,2.
Общий бонус за выполнение плана продаж получается путем сложения бонусов по маркам.
Перевыполнение плана свыше 120%:
При перевыполнении сотрудником плана продаж более чем на 120% бонус начисляется по этой схеме только при условии выполнения плана всем департаментом. В противном случае, выплачивается бонус только за 120%.

Система мотивации. Трудности
В Департаменте снабжения (KPI «качество поставок, 10% от суммы дохода»)
Определен допустимый % потерь при поставках: 0,6%.
Для получения данного бонуса необходимо, чтобы % потерь за месяц был в рамках допустимого. В противном случае данные 10% не выплачиваются.
В случае, если менеджер решает вопрос о компенсации потерь компании за счет поставщика или перевозчика и снижает тем самым показатель до допустимого уровня, бонус возвращается.
Проблема: при больших объемах проблемная поставка скрадывается на фоне других.
Возможное решение – дополнительно определить допустимый % по каждой поставке.

Организационные изменения
Определены дублирующие функции сотрудников и подразделений
Добавлены важные недостающие функции
Составлено описание новой структуры
Подготовлена регламентирующая
документация
Созданы новые подразделения:
Маркетинговый отдел
Аналитическая группа
Создана служба персонала
во главе с HR-менеджером

Организационные изменения
Введена позиция топ-менеджеров второго уровня (руководителей подразделений)
Введена новая должность – Бренд-менеджер
Создана регламентирующая документация,
отражающая функции сотрудников
«Положение об организационной структуре»
«Положение по подразделениям»
«Должностные инструкции руководителей подразделений и направлений»

Проект завершен. Что дальше?
Компания осуществляет ежедневную
деятельность в рамках новой системы управления
Достигнуты основные цели проекта:
Сотрудники лучше осведомлены о долгосрочных планах руководства;
Существенно упрощены взаимоотношения внутри компании;
Повысилась прибыльность.

Пример проекта внедрения ССП в агентстве недвижимости
400 человек, 10 департаментов
Проект:
Разработка миссии, видения и ценностей компании
Формализация стратегии компании
Разработка системы показателей для компании и его подразделений
Карты некоторых подразделений детализированы вплоть до отдела и сотрудников
Сроки – 3 месяца («быстрая часть») + 8 месяцев

Ф1. Увеличить
стоимость
компании
Ф2. Повысить
прибыльность
компании
К2. Увеличить
лояльную
клиентскую
базу
К3. Увеличить
количество услуг,
оказываемых
одному клиенту
П3. Улучшить
взаимодействие
подразделений
П1. Повысить
качество
предоставляемых
услуг
Р1. Развить
управленческие,
профессиональные
и функциональные
навыки сотрудников
К1. Развить
имидж
крупной динамичной
ориентированной
на клиента компании
Р4. Развить
новые
прибыльные
направления
бизнеса
ФИНАНСЫ
КЛИЕНТЫ
ПРОЦЕССЫ
ОБУЧЕНИЕ
И РОСТ
П2. Повысить
эффективность
использования
ресурсов
К4. Повысить
индивидуальность
работы с каждым
с клиентом
Р2. Создать условия
для повышения
мотивации и
самореализации
сотрудников
Р3. Обеспечить
сотрудников
информацией
для работы и
жизни в компании

Сбалансированная система показателей
Стратегия
компании
Финансы
Клиенты
Процессы
Развитие

С помощью ССП можно решать стратегические проблемы!
Проблемы:
Фактически, база клиентов не принадлежала
компании, а была рассредоточена среди
подразделений
Подразделения не пользовались базами клиентов других подразделений
К2. Увеличить
лояльную
клиентскую
базу
К3. Увеличить
количество услуг,
оказываемых
одному клиенту
П3. Улучшить
взаимодействие
подразделений

Результаты решения проблем
Были введены показатели, стимулирующие к обмену клиентами между подразделениями
Была создана общая база клиентов на базе общей CRM-системы
Руководителями департаментов был разработан ряд услуг для клиентов других департаментов
Стал осуществляться обмен клиентами между подразделениями
Компания планирует провести изменения в своей структуре для реализации принципа «одна точка входа»

Прямые и побочные эффекты применения ССП
Консолидация компании в соответствии со стратегией
Понимание стратегии на всех уровнях управления
Определение показателей, удобных для стратегического управления
Основа для других проектов по созданию и реорганизации системы управления, таких как внедрение управленческого учета, оптимизация оргструктуры, ERP-системы, системы бюджетирования и других.
Снижения влияния проектов и направления бизнеса, не важных для выполнения основной стратегия

Компания создана в 1992 году
Оказывает универсальные услуги в области системной интеграции
Реализует крупные телекоммуникационные и сетевые проекты для промышленных предприятий, банков, представительств иностранных компаний, государственных учреждений
Партнеры: 3Com, AMP, APC, Aquarius, Cisco Systems, Dell, Ericsson, Hewlett-Packard, IBM, ITT Cannon, Lampertz, Rittal, Siemens, Sun Microsystems, Toshiba, Xerox
Заказчики: Combellga, Ericsson, Альфа-Банк, АН «Домострой», Аэрофлот, Верховный Суд РФ, Гостиница «Mariott», Компания «ТНК-BP», Комстар, МГТС, Министерство финансов РФ, Мобильные ТелеСистемы,
Пример проекта по внедрению ССП
(системный интегратор)

Предпосылки внедрения ССП
Рост деятельности компании
Желание понимать, что происходит в компании не только в конце периода по факту
Необходимость в отчетах видеть не только финансовые результаты
Отслеживать выполнение стратегии по всем показателям

Старт проекта
Ознакомительный семинар по теории
и практике ССП
2. Определены цели акционеров и руководства компании в проекте:
Создание такой системы взаимодействия и отчетности, которая не требует участия акционеров в оперативном управлении, но делает бизнес компании прозрачным и подконтрольным для них
Преобразование «Стратегического видения» компании в план конкретных действий ее менеджеров
Построение системы показателей, позволяющей объективно оценивать как результат деятельности компании, так и ее перспективы

Анкетирование
В ходе проведенного проектной командой анкетирования топ менеджеров и менеджеров среднего звена компании были сформулированы:
Стратегия компании
Представления о том, как компания конкурирует на рынке
Ключевые показатели для оценки успеха и неудач
Определены приоритетные задачи:
Развитие маркетинга
Развитие перспективных направлений технологического развития продуктов, услуг
Повышение качества всех процессов
Борьба за благоприятные цены

Стратегические цели и причинно-следственные связи
Ожидания владельцев – Цели менеджеров
Цель Ф1
Цель Ф2
Клиенты
Цель К1
“Привлечение”
Цель К2
“Удержание”
Цель К3
“Имидж”
Процессы
Цель П2
“Риски”
Цель П1
“Процессы”
Персонал и Развитие
Цель Р1
“Компетентность”
Цель Р2
“Эффективность”
Цель Р3
“Перспектива”
Показатели верхнего уровня
для выбранной цели – это:
ВАЛОВАЯ ВЫРУЧКА НА СОТРУДНИКА
и
ВАЛОВАЯ ПРИБЫЛЬ НА ПРОДАВЦА

Согласование и утверждение перечня показателей
Весь бизнес и стратегия компании были структурированы в 13 групп показателей
Проведен анализ показателей групп
Разработаны процедуры сбора информации
Назначены менеджеры, ответственные за исполнение этих процедур
В течение 2 месяцев акционеры, топ-менеджеры компании, руководители отделов и направлений смогли убедиться, что представленный список показателей действительно отражает сбалансированный подход к управлению компанией и ничего важного не упущено

Факторы, влияющие на эффективность персонала
Цель верхнего
уровня
Повысить
эффективность
персонала
=
Компетентность
Мотивация
Внутренний климат
Корпоративная культура
Перспективы личного развития
Гигиенические условия работы
+
+
+
+
В качестве показателей второго уровня
для выбранной цели выбрали четыре показателя,
по динамике которых решено судить о движении
к поставленной цели

В результате анализа показателей
От некоторых показателей пришлось отказаться
Изменены способы получения отдельных показателей
Сделаны допущения при определении некоторых нефинансовых показателей
Момент запуска ССП принято считать точкой отсчета «новейшей истории» компании и началом сбора статистических данных

Определение целевых значений показателей
Трудности:
Сложность в измерении нематериальных показателей
Проблема отсутствия необходимой информации
Решения:
Применение бенчмаркинга для получения информации о рынке
Построение экономических моделей
Интуитивное определение показателей

Перспектива Персонал.
План корпоративных мероприятий
При составлении плана корпоративных мероприятий и перечня конкретных инициатив предполагается, что они, во-первых, должны быть направлены на исправление несоответствия между декларируемой корпоративной культурой и реальным положением дел, во-вторых, на ее, культуры, поддержание и развитие.
К ИСПОЛНЕНИЮ
Промежуточные показатель движения к
намеченной цели – процент выполнения плана
корпоративных мероприятий

Новый виток проекта по внедрению ССП
Разработка ССП для подразделений
Разработка персональных ССП ключевых сотрудников
Разработка программ развития новых направлений, подбора и развития персонала
Сбор доступной исторической информации

Организационные изменения
В процессе построения ССП
Некоторые отделы были упразднены, некоторые полностью преобразованы
Изменена система продвижения товара: продавцы работают не каждый по своему направлению, а предоставляет клиенту готовое решение

Определение корпоративной культуры через корпоративные ценности
Определили корпоративную культуру на понятийном уровне. Для правильного и однозначного понимания всеми сотрудниками компании понятия “Корпоративная культура компании” расшифровали ее как:
Это “Прозрачность в …”;
“Доступность для …”;
“Учет …”;
“Сопричастность к …”.

Несоответствия текущего состояния дел искомой корпоративной культуре
На этом этапе были проанализированы наиболее разительные
недоработки в развитии корпоративной культуры, мешающие
эффективной работе сотрудников и, соответственно,
требующие особого внимания.
Выборочный опрос сотрудников и менеджеров компании и анализ
нареканий, выявил три наиболее значимых блока проблем:
1 – Не налажены элементарные ...
2 – Руководство недооценивает фактор ...
3 – Вопреки декларируемому отсутствует …

Достижения проекта
Вовлеченность персонала в обсуждение реализации стратегических планов
В компании создан конструктивный «климат перемен»
Создана система постоянного информирования персонала о стратегических задачах
Правильность принимаемых управленческих решений прослеживается по положительным изменениям показателей
«Проект по внедрению ССП «убивал сразу несколько зайцев», позволяя учесть интересы как владельцев («Управление без вмешательства»), так и менеджеров»