Штабные учениястратегов бизнес-перемен

Бизнес-процессы по функции управления человеческими ресурсами (УЧР)
2 кейса из личной практики
Логично о главном в УЧР
Штабные учения стратегов бизнес-перемен: ПЛАН

Система управления человеческими ресурсами (классика)
(1) Рекрутмент
(2) Адаптация
(3) Кадровое делопроизводство
(4) Оценка исполнения (эффективность)
(5) Оценка по компетенциям (аттестация)
(7) Обучение и развитие в кадровом резерве
(6) Компенсация и вознаграждение
(9) Изучение морально-психологического климата
(8) Корпоративная культура и внутренняя коммуникация
Мотивация

Общая ситуация в компании
компания – один из лидеров отрасли с конкурентным преимуществом – высококачественный сервис для клиентов
собственники – представители разных культур: западной и отечественной
хорошо отлаженные процессы стратегического планирования бизнеса, бюджетирования, учета делали прогнозируемой прибыльность и стабильность
корпоративная культура с акцентированием на западных ценностях в бизнесе и взаимоотношениях, хотя и с вкраплениями семейного демократизма
западные стандарты ведения бизнеса требовали соответствующей отладки процессов управления персоналом
Метод решения проблем УЧР: Привлечение готовых знаний и технологий путем найма директора по персоналу с соответствующим опытом и компетенциями. Попутная выгода – выведение сильной фигуры из рядов конкурента
КЕЙС 1: «Маскировочный наем»

Транслирование задачи в УЧР:
Построить централизованную систему управления человеческими ресурсами с едиными правилами, процессами, процедурами
Укрепить организационную культуру, сплотить единой идеей, устранить наметившееся разделение на своих и чужих между «белыми и синими воротничками»
Делегирование полного объема полномочий в части выбора инструментов для реорганизации УЧР
КЕЙС 1: «Маскировочный наем»

Решение задачи средствами УЧР
Разработана программа и вся необходимая документация, позволяющая перейти к фазе внедрения. Этап согласования с собственниками
Симптомы нерешённой задачи
Согласование откладывается. Привлекаются в качестве поддержки разработки члены управляющего борда. Согласование откладывается.
Урок – чувство обиды за «мартышкин труд» демотивирует
Гипотеза: задача не соответствует истинным намерениям собственников.
КЕЙС 1: «Маскировочный наем»

КЕЙС 1: «Маскировочный наем»
Транслирование новой задачи в УЧР, соответствующей истинному намерению собственников разделить бизнес и часть его подготовить к продаже:
Создать три автономных системы управления разными бизнес структурами
Решение задачи средствами УЧР
Проведена документальная подготовка
Набраны необходимые сотрудники
Обучены сотрудники
Следствия:
Потеряно время
Демотивирован уменьшением масштаба задач и обнаружившимся обманом нанятый директор с компетенцией стратегического управленца
Пошатнувшаяся уверенность в собственных силах – не прочувствовал грядущую проблему на ранних симптомах

Общая ситуация в компании
компания – лидер отрасли
корпоративная культура – гордость за принадлежность к Лучшим
стиль лидерства руководителя – харизматичный, стиль управления жестко авторитарный
психологический климат семейная компания «пожизненного найма» с верой «Великого Служения Идее»
высокая текучесть кадров - не способные Поверить уходили
Транслирование задачи в УЧР: Необходимо подкрепить Веру правильно выстроенной системой корпоративной культуры, предложить, кроме веры, какие-то реально работающие механизмы формирования лояльности персонала
КЕЙС 2: «Развиваем организационную культуру»

Решение задачи средствами УЧР
Анализ:
стиль управления на линейном уровне копировался с Главного Образца, но не подкреплялся харизмой – результат выражался в неудовлетворении базовых потребностей сотрудников в безопасности и признании
корпоративная культура – гордость за принадлежность к Великой компании порождала высокие ожидания, которые не оправдывались на уровне рабочих процессов
Мероприятия изменений:
Вовлечение в процесс создания корпоративных ценностей и стандартов Лидера, управляющего борда, линейных менеджеров, сотрудников стало первым шагом идентификации с ними
Проведены мероприятия по ознакомлению всех и каждого с новыми стандартами – обеспечен этап знания
Представлены первые ситуации реальной работы новых ценностей, прежде всего в поведении Харизматического Лидера
КЕЙС 2: «Развиваем организационную культуру»

КЕЙС 2: «Развиваем организационную культуру»
Следствия успеха
Улучшился общий психологический климат, вдвое сократилась текучесть кадров – это породило пристальное внимание к дальнейшим проявлениям в реальном управлении норм Новой Культуры
Симптомы нерешённой задачи
Аксиома HR: если хотя бы один из 9 основных бизнес-процессов УЧР элементов не работает или работает в противовес остальным – результат будет отрицательным
В данном случае не совпадали декларируемые корпоративные ценности и реальное поведение управленческой элиты компании

Выводы по кейсу:
Слова начинают выполнять функцию корпоративной ценности тогда, когда за ними в безусловном порядке следуют дела. Сколько бы мы не старались превозносить или учить свой персонал, если не ценим его и относимся к нему плохо, то он всё равно проголосует за лучшую жизнь ногами, уносящими в сторону выхода
Насилие в свободном мире работает только до момента нахождения нового места работы. Без жесткого внешнего принуждения мы, люди, не соглашаемся добровольно выступать объектом отрицательного стимулирования
КЕЙС 2: «Развиваем организационную культуру»

Вчера была идея, была ли?...
Сегодня есть система, ой ли?...
Завтра будет внедрение … или
За что будем бороться?...
Логично о главном в УЧР:

Стимул ≠ реакция…
или В чём же состоит самость человека = работника?
Теория Павлова-Сеченова применима только на уровне инстинктов и в большинстве случаев начинает давать артефакты при подключении ОСОЗНАНИЯ
Работник выбирает…
Мы - СУБЪЕКТЫ собственных желаний.
Логично о главном в УЧР: