ВЗРАЩИВАНИЕ МАРКЕТЕНГОВОЙ СТРУКТУРЫ ДЛЯ РАБОТЫ НА ВНУТРЕННЕМ РЫНКЕ В ПРОИЗВОДСТВЕННО ОРИЕНТИРОВАННОЙ ОРГАНИЗАЦИИ ( ОАО «АНГСТРЕ

Краткая информация о соискателе
УЧЕНАЯ СТЕПЕНЬ И ЗВАНИЕ: кандидат экономических наук
ОБРАЗОВАНИЕ (высшее и дополнительное, поствузовское): Московский институт электронной техники ( 1981г.), инженер-физик, МГУ им. Ломоносова (1990г.), социолог, курсы ведущих аудиторов системы менеджмента качества ( сертификат IRKA), Академия менеджмента и рынка (2008г.) 500 часовой курс «Управление проектами», семинары IODA, начиная с 1991 года.
МЕСТО РАБОТЫ И ДОЛЖНОСТЬ В НАСТОЯЩИЙ МОМЕНТ: ЗАО «Территориальное агентство по развитию предпринимательства ЗелАО г.Москвы» (www.4sme.ru.), генеральный директор, МНП «Отечественная электроника», президент (www.electronic-partnership.ru).

Краткая информация о соискателе
Опыт работы в качестве консультанта по управлению и организационному развитию с 1989года.
Значимые клиенты: НПО «Нефтегеофизика», НПО «Спецгеофизика», ОАО «Ангстрем», ОАО «Элма», Промстройбанк, ОАО «Российская электроника», ФГУП «МИТ», Бюро Веритас Русь, ЗАО «Мооди Интернэшнл».
Значимые результаты: Проведение изменений на крупном высокотехнологичном предприятии в условиях глобальной деструктивной трансформации, позволивших сохранить технологии, обеспечивающие национальную безопасность.

Содержание и структура презентации
Запрос клиента на консультирование
Уточнение запроса и содержание контракта (цели, этапы, предполагаемые результаты)
Результаты диагностики организации (описание организации и системы управления, выявленные проблемы, выводы по результатам анализа, уточнение содержания работы)
Содержание консультационной работы (задачи, этапы, особенности процесса)
Результаты проекта, насколько достигнуты цели и выполнен запрос
Оценка проекта клиентом
Оценка проекта консультантом, комментарии и выводы
Собственные новые разработки при выполнении проекта

Запрос клиента на консультирование
Запрос на консультирование поступил от Генерального директора ОАО «Ангстрем».
Запрос был связан с фактическим выполнением ГД функции главного маркетолога, координирующего деятельность разработчиков, производства и продаж. Количество непосредственных подчиненных доходило до 30.

Уточнение запроса и содержание контракта (цели, этапы, предполагаемые результаты)
Цели Контракта на консультирование: Подобрать коммерческого директора для работы на внутреннем рынке (организация продаж того, что производит предприятие: микросхем, калькуляторов, электронных игр и др., определение потенциальной потребности в изделиях ОАО «Ангстрем» на внутреннем рынке).
Этапы:
Разработка маркетингового текста (объявления) и размещение в газете.
Разработка регламента подбора, включающего эффективные инструменты отбора.
Разработка программы входного тренинга и адаптации.
Подбор кандидата.
Адаптация к ГД и организационной культуре.
Консультационное сопровождение.
Предполагаемые результаты: Активизация работы на внутреннем рынке, увеличение продаж.

Результаты диагностики организации (описание организации и системы управления, выявленные проблемы, выводы по результатам анализа, уточнение содержания работы) (1)
Предприятие создано Госкомитетом по электронной технике в 1963году.
В 60-80 годы прошлого века «Ангстрем» был лидером отрасли.
В 1973 году, спустя десять лет после своего создания, НИИТТ и завод «Ангстрем» имели в своем активе 127 авторских свидетельств об изобретениях, 5 патентов за рубежом, 8 государственных и 30 отраслевых стандартов, Разработки и документация "Ангстрема" использовались на 23 серийных заводах, выпускавших 90 типов микросхем.
В апреле 1993 г. было образовано государственное предприятие «Ангстрем» путем слияния завода «Ангстрем» и НИИ точной технологии и преобразовано в акционерное общество открытого типа «Ангстрем». После приватизации виды деятельности ОАО «Ангстрем» сохранены полностью.
Сферой деятельности ОАО «Ангстрем» является разработка, производство и реализация изделий микроэлектронной техники.
ОАО «Ангстрем» первым из предприятий электронной отрасли вышел из кризиса (достиг точки безубыточности в 1998 г.), на протяжении 7 лет имел самые большие в отрасли объемы продаж на внешнем рынке, освоил ряд технологий в интересах Министерства обороны РФ, потерянных в результате развала Советского Союза и отрасли. С 1993 до средины 2004 года выступал интегратором предприятий отрасли (был инициатором создания ОАО «Российская электроника») и Южной промзоны Зеленограда.

Результаты диагностики организации (описание организации и системы управления, выявленные проблемы, выводы по результатам анализа, уточнение содержания работы) (2)
Предприятие имеет стратегическое партнерство с основными поставщиками, второй поставщик является обязательным по ключевым позициям.
Основным рынком является рынок массового товара в ЮВА, характеризующийся жесткой конкуренцией по соотношению цена/качество с лидерами, внутренний рынок характеризуется политической конкуренцией (лоббированием), небольшими объемами и плохо прогнозируемыми перспективами.
Рынок труда характеризуется конкуренцией за персонал 2-3 аналогичных компаний.
Временной цикл производства основной продукции составляет 60 дней (200-300 операций) .
Динамика рентабельности изменялась от отрицательной в 92 году, к нулевой в 97 году, стабильная порядка нескольких процентов на протяжении нескольких лет до 2004 года.
Микроэлектроника - стратегическая отрасль, которая обычно поддерживается государством.
На пространстве СНГ только два конкурента. К сожалению, конкуренция за бюджетные ресурсы ведет к потере общей конкурентоспособности отрасли.
Основными клиентами являются предприятия ОПК, дистрибуторы и фабрики в ЮВА, приборостроители и системные интеграторы.

Результаты диагностики организации (описание организации и системы управления, выявленные проблемы, выводы по результатам анализа, уточнение содержания работы) (3)
Принятие решения скорее коллегиальное, по результатам совещания, система совещаний с протоколом совещания (оперативные, по отклонениям, по качеству, по новым изделиям и т.д.).
Планирование от плана продаж, годовое с уточнением (корректировкой), квартальное, месячное, ежедневное.
В производстве основным методом управления является диспетчирование, при внедрении новых изделий и проведении изменений - формирование временных творческих коллективов, дизайн-центры управляются автономно.
В производстве контроль осуществляется ежедневно, в разработке - согласно графику или плану мероприятий.
Система мотивации встроена в культуру организации: комфортная атмосфера, интеллектуальная среда общения, честность отношений, получение опыта для молодежи, психологическое чувство хозяина кадровых работников.
Этические дилеммы до 2004 года практически отсутствовали.

Результаты диагностики организации (описание организации и системы управления, выявленные проблемы, выводы по результатам анализа, уточнение содержания работы) (4)
Основной проблемой являлась на момент работы потеря внутреннего рынка. 80% продукции поставлялось на рынки ЮВА.
Была угроза перестать быть стратегическим предприятием.
Была возможность - занять технологические ниши стратегического значения, потерянные другими производителями электронных компонентов.
Два дивизиона или основных процесса (от денег до денег) были убыточны (сборочное и аппаратное производства).
Продукция была неконкурентоспособной по цене, хотя и добротной.
С одной стороны необходимо было реализовывать произведенную продукцию (задел), с другой формировать актуальный портфель заказов для двух производств.
Подразделение, которое бы занималось маркетингом и продажами на внутреннем рынке отсутствовало.
Предыдущие попытки создать маркетинговую структуру привели к уходу руководителей и распаду подразделений.
Исход маркетологов был связан с готовностью окружающей среды принять обученного специалиста , сложностью стоящей перед ним задачей, отсутствием дружественного интерфейса с разработчиками и производством, а также отсутствием финансовых ресурсов. Основные ресурсы организации - человеческие (технологическая школа, управленческая школа, дизайнерская школа).

Содержание консультационной работы (задачи, этапы, особенности процесса)
Задачи:
Исследование потребностей внутреннего рынка в продукции и услугах ОАО «Ангстрем». Анализ возможностей разработки и производства по удовлетворению запросов потенциальных заказчиков в интересах развития бизнеса фирмы.
Создание в структуре предприятия подразделения для работы на внутреннем рынке.
Подбор персонала и адаптация.
Подбор руководителя и адаптация.
Разработка внутренних нормативных документов, регламентирующих работу Службы по маркетингу и продажам: Положение о Службе.
Определение сфер ответственности и полномочий взаимодействия сотрудников Службы с другими подразделениями.
Определение основных функций подразделения и ключевых должностей.

Содержание консультационной работы (задачи, этапы, особенности процесса)
Этапы:
Подбор персонала.
Подготовка индивидуальных контрактов, переговоры, исполнение обязанностей руководителя, управление персоналом на этапе испытательного срока (входного тренинга)
Адаптация к организации и ГД.
Подбор руководителя, адаптация к должности.
Совместное проведение с будущим руководителем (руководство)маркетингового исследования.
Совместная разработка внутренних нормативных документов.
Наставничество и практическая помощь руководителю и ключевому персоналу.
Консультативное сопровождение Службы.

Содержание консультационной работы (задачи, этапы, особенности процесса)
Особенности процесса:
Процесс сопровождался диагностикой проблем управления предприятием, производствами, дизайн центрами, а также окружающей среды.
Процесс был по сути исследованием действием как в отношении окружающей среды, так и в отношении производства и разработки.
Это был реализационный процесс организационного развития, включающий разработку стратегии и управление изменениями.
Основные используемые методы: развивающее интервью, системный анализ, проектирование деятельности подразделения, эффективные совещания, обучение действием, коучинг.
Успешность процесса зависела от компетентности консультанта в области электроники, его аналитических способностей, умения работать в том числе со специфической технической информацией ( умения работать с экспертами).

Результаты проекта, насколько были достигнуты цели и выполнен запрос
Было создано управление по маркетингу и продажам как саморазвивающаяся структура со следующими функциями:
Сбор и систематизация маркетинговой информации.
Планирование продаж и новых изделий.
Разработка требований к новым изделиям.
Маркетинговый надзор (сопровождение) изделий в производстве.
Развитие сервисных услуг.
Ведение переговоров с заказчиками.
Организация и взаимодействие с гос. заказчиками, интеграторами и дистрибуторами.
Реклама и участие в выставках.
Отгрузка товара и оформление документации к ним.
Управление проектами (процессом исследований, разработки, производства и продаж или всего комплекса работ, в котором задействованы различные подразделения либо внешние организации).

Оценка проекта клиентом (1)

Оценка проекта клиентом (2)
Это была третья попытка создания службы маркетинга и возврата на внутренний рынок. Управление по маркетингу и продажам существует в практически неизменном виде (основные функции, структура, ключевые должности) до сих пор. Стабильный рост продаж на внутреннем рынке (50 % ежегодно, а с 2000 по 2002 г.г. объем продаж на внутреннем рынке вырос более, чем в 10 раз), выполненные маркетинговые исследования остаются актуальными, а разработанные стратегические ориентиры в начале проекта поэтапно достигаются. Рабочая атмосфера внутри коллектива комфортная, взаимодействие специалистов близкое к оптимальному. Консультант считается прародителем управления.
Отзыв готовы подписать начальник управления по маркетингу и продажам, главный конструктор(зам.ГД по маркетингу и продажам), зам. ГД по сборочному и аппаратному производству, ГД

Оценка проекта консультантом, комментарии и выводы
Кейс замечательный. Такое признание для консультанта со стороны персонала вещь редкая. Результатом также являются четыре молодых специалиста, впоследствии занявшие ведущие роли в известных иностранных компаниях. Их уход был связан с быстрым ростом внутри и неготовностью организации к их адекватному карьерному продвижению.

Собственные новые разработки при выполнении проекта
Быстрая адаптация вновь набранного персонала к организационной культуре.
Быстрые маркетинговые исследования с использованием метода развивающего интервью.
Использование клуба дистрибуторов для актуализации маркетинговой информации.
Разработка не бюрократического, работающего (развивающего) «Положения об управлении по маркетингу и продажам».
Адаптация нового руководителя к персоналу.
Адаптация и развитие молодых специалистов.
Теневой интерим-менеджмент.