Менеджмент

Менеджмент
А. В. Григорьев, С. Л. Улина

УДК 330
ББК 65.291.21
Г83
Электронный учебно-методический комплекс по дисциплине «Менеджмент» подготовлен в рамках инновационной образовательной программы «Создание института экономики и управления в рамках СФУ как инновационной научно-образовательной системы непрерывного экономического и бизнес-образования, ориентированной на качественно новый уровень профессиональной компетенции», реализованной в ФГОУ ВПО СФУ в 2007 г.
Рецензенты:
Красноярский краевой фонд науки;
Экспертная комиссия СФУ по подготовке учебно-методических комплексов дисциплин
Григорьев, А. В.
Г83 Менеджмент. Презентационные материалы. Версия 1.0 [Электронный ресурс] : наглядное пособие / А. В. Григорьев, С. Л. Улина. – Электрон. дан. (7 Мб). – Красноярск : ИПК СФУ, 2008. – (Менеджмент : УМКД № 85-2007 / рук. творч. коллектива М. М. Дворяшина). – 1 электрон. опт. диск (DVD). – Систем. требования : Intel Pentium (или аналогичный процессор других производителей) 1 ГГц ; 512 Мб оперативной памяти ; 7 Мб свободного дискового пространства ; привод DVD ; операционная система Microsoft Windows 2000 SP 4 / XP SP 2 / Vista (32 бит) ; Microsoft PowerPoint 2003 или выше.
ISBN 978-5-7638-1526-9 (комплекса)
ISBN 978-5-7638-1524-5 (пособия)
Номер гос. регистрации в ФГУП НТЦ «Информрегистр» 0320802712 от 22.12.2008 г. (комплекса)
Номер гос. регистрации в ФГУП НТЦ «Информрегистр» 0320802702 от 20.12.2008 г. (пособия)
Настоящее издание является частью электронного учебно-методического комплекса по дисциплине «Менеджмент», включающего учебную программу, курс лекций, пособие к практическим занятиям, пособие по самостоятельной работе, контрольно-измерительные материалы «Менеджмент. Банк тестовых заданий».
Представлена презентация (в виде слайдов) теоретического курса «Менеджмент».
Предназначено для студентов направлений подготовки бакалавров 080500.62 «Менеджмент», 080300.62 «Прикладная экономика» укрупненной группы 080000 «Экономика и управление».
© Сибирский федеральный университет, 2008
Рекомендовано к изданию Инновационно-методическим управлением СФУ
Разработка и оформление электронного образовательного ресурса: Центр технологий электронного обучения информационно-аналитического департамента СФУ; лаборатория по разработке мультимедийных электронных образовательных ресурсов при КрЦНИТ
Содержимое ресурса охраняется законом об авторском праве. Несанкционированное копирование и использование данного продукта запрещается. Встречающиеся названия программного обеспечения, изделий, устройств или систем могут являться зарегистрированными товарными знаками тех или иных фирм.
Подп. к использованию 01.10.2008
Объем 7 Мб
Красноярск: СФУ, 660041, Красноярск, пр. Свободный, 79

Оглавление
Тема 1. История менеджмента
1.1. Природа управления и исторические тенденции его развития
1.2. Условия и факторы возникновения и развития менеджмента
1.3. Этапы и школы в истории науки «менеджмент»
1.4. Влияние исторических факторов на развитие менеджмента. 1.4. Влияние исторических факторов на развитие менеджмента. Разнообразие моделей менеджмента
1.5. Развитие управления в России
1.6. Перспективы современного менеджмента организаций

Тема 2. Современные концепции менеджмента
2.1. Общая теория управления. Закономерности управления 2.1. Общая теория управления. Закономерности управления различными системами
2.2. Внешняя среда в менеджменте
2.3. Основные переменные внутренней среды организации
2.4. Человек в организации
2.5. Управление группами и групповая динамика
2.6. Власть, влияние и партнерство
2.7. Стиль руководства и лидерство
2.8, Управление конфликтами
Оглавление

Оглавление
Тема 3. Функции управления и связующие процессы
3.1. Планирование в системе менеджмента
3.2. Организационные отношения в системе менеджмента. Организационные структуры и механизмы
3.3. Мотивация деятельности в менеджменте
3.4. Контроль и регулирование в системе менеджмента
3.5. Моделирование ситуаций и разработка решений
3.6. Коммуникации в управлении

Оглавление
Тема Тема 4Тема 4. Принятие управленческих решений
4.1. Сущность процесса принятия управленческих решений.
Классификация управленческих решений
4.2. Целевая ориентация управленческих решений
4.3. Социально-психологические и этические основы принятияпринятия решений
4.4. Модели принятия решений и стили управления
4. 4.5 4.5. Определение проблем в процессе принятия решений
4.6. Многокритериальные решения
4.7, Планирование и проведение совещаний

Тема 1
ИСТОРИЯ МЕНЕДЖМЕНТА

1.1. Природа управления
и исторические тенденции
его развития

Государственное, политическое, хозяйственное управление.
Опыт разработки и реализации различных реформ.
Исторические факты, оказавшие развитие на теорию и практику менеджмента.
Исследуя эволюцию менеджмента, необходимо учитывать все условия.
Факторы, влияющие на историю менеджмента

Управление как отношение рассматривает взаимодействие между объектом и субъектом управления.
При реализации управленческого взаимодействия между объектом и субъектом возникает управленческая связь, формируются управленческие отношения.
Устранение противоречий между объектом и субъектом управления осуществляется с помощью механизма мотивации.
Управление как развивающаяся система является органической частью организации, осуществляет управление организацией, не решает других, неуправленческих задач.
Система управления состоит из подсистем:
– структуно-функциональная;
– информационно- поведенческая;
– саморазвития управления
Природа и сущность управления

Монистическая интерпретация истории представляет определенную науку как определенный инструмент объяснения истории.
К недостаткам подхода можно отнести чрезмерное использование аналитических возможностей одной науки и отрицание возможностей других.
Подходы к интерпретации
исторических событий

Плюралистический подход заключается не в одновременном применении различных типов анализа, а в готовности переходить от одного типа интерпретации к другому.
Кооперирование между науками заключается в наложении двух рядов независимо полученных результатов.
При изучении истории любого явления необходимо использовать результаты, полученные другими науками (экономическая теория, политология, социология и др.).
Подходы к интерпретации
исторических событий

1.2. Условия
и факторы возникновения
и развития менеджмента

Религиозно-коммерческая управленческая революция.
Светско-административная управленческая революция.
Производственно-строительная управленческая революция
(Автор теории Р. Ходжеттс).
Формирование и развитие управления
на ранних стадиях исторического развития

Произошла в Шумерии (3000 лет до н. э.).
Суть заключается в трансформации шумерских жрецов в менеджеров по роду своей деятельности (собирали дань, осуществляли коммерческие операции
с помощью посредников, управляли государственной казной, ведали имущественными делами).
Религиозно-коммерческая
управленческая революция

Связана с деятельностью вавилонского правителя Хаммурапи (1792–1750 гг. до н. э.).
Создание свода законов Хаммурапи, который содержал 285 законов управления различными сферами общественной жизни.
Фактически была создана первая формальная система администрирования.
Светско-административная
управленческая революция

Связана с деятельностью вавилонского правителя Хаммурапи ХI (605–562гг. до н. э.).
Усовершенствование организации труда, разработка технически сложных проектов, эффективные методы управления
и контроля качества продукции.
Пример: на текстильных фабриках метилась с помощью цветных ярлычков пряжа, поступающая в производство каждую неделю (контроль за продолжительностью нахождения на фабрике партии сырья).
Производственно-строительная
управленческая революция

Перерастание границ мануфактуры и старой фабричной системы.
Создание акционерной формы капитала.
Удаление собственников-акционеров
от занятия бизнесом как экономической деятельностью.
Ускорение развития промышленности, превращение администрации и менеджмента в самостоятельную экономическую силу.
Промышленная управленческая революция (XVIII–XIX вв. н. э.)

Менеджерская революция (МР)
Появление класса профессиональных менеджеров.
Первые школы бизнеса и профессионального обучения руководителей.
Переход контроля за производством к управленческому и техническому персоналу.

1.3. Этапы и школы
в истории науки «менеджмент»

Акцент на научно обоснованной организации производства, рациональности и преподнесении менеджмента в виде промышленного.
Представители: Ф. Тейлор, Л. и Ф. Гилберт, Г. Ганнт, Г. Эмерсон и др.
Общий подход:
разрабатываются стандартные методы выполнения рабочих заданий;
производится отбор рабочих для выполнения конкретных заданий;
работники обучаются стандартным методам труда;
менеджмент обеспечивает поддержку
выполнения рабочих заданий (планирование и устранение помех);
использование научного подхода и материальных стимулов способствует увеличению производительности.
Школа научного менеджмента

Достоинства
проведены научные исследования процессов выполнения различных работ
и задач;
продемонстрирована важность отбора и обучения работников;
установлена четкая связь между оплатой труда и производительностью.
Недостатки
не учитывался социальный контекст работ и потребности работников;
не признавались различия между индивидами;
менеджеры низко оценивали профессионализм рабочих и не вовлекали их в процесс организации работ.
Школа научного менеджмента

Представители: А. Файоль, Д. Муни и др.
Выделено 6 видов деятельности организации: техническая, коммерческая, финансовая, работа по обеспечению безопасности, учетная, управленческая.
Впервые выделены функции управления:
Планирование Организация
Руководство Координация
Контроль
Школа административного менеджмента

Разделение труда.
Полномочия и ответственность.
Дисциплина.
Единоначалие.
Единство направления.
Подчиненность личных интересов общим.
Вознаграждение персонала.
Централизация.
Скалярная цепь.
Порядок.
Справедливость.
Стабильность рабочего места.
Инициатива.
Корпоративный дух.
Универсальные принципы управления А. Файоля

Представители: М. П. Фоллет, Э. Мэйо, А. Маслоу,
Ф. Ретлисбергер, Д. Мак Грегор, Ф. Герцберг и др.
Акценты:
социальная ответственность со стороны организации перед своими работниками;
вопросы индивидуальной психологии;
потребности человека;
статус и роли членов коллектива;
лидерство.
Школа человеческих отношений
и школа поведенческих наук

Принципы управления
Э. Мэйо и Ф. Ретлисбергер
Индивидуумы имеют уникальные нужды, потребности, цели и мотивы.
Человеческие проблемы не могут быть простыми.
Личные и семейные проблемы рабочего могут неблагоприятно повлиять
на производительность на рабочем месте.
Обмен информацией имеет важное значение, а эффективная информация представляет решающий фактор.

Представители: Л. Берталанфи, С. Бир, Н. Виннер,
Р. Аккоф, Г. Саймон и др.
Применение математических методов
для решения хорошо структурированных управленческих задач на основе современных информационных технологий.
Акцент: системный анализ, временное планирование работ, оптимизация использования ресурсов, прогнозирование, эконометрические задачи и т. д.
Школа науки управлять,
или количественный подход

Процессный подход рассматривает управление как процесс реализации управленческих функций (планирование, организация, мотивация и контроль) для достижения целей организации.
Системный подход рассматривает организацию как открытую систему в ее взаимосвязи со внешней средой.
Ситуационный подход является способом мышления и набором конкретных действий в данных условиях.
Современный комплексный взгляд
на менеджмент

1.4. Влияние исторических факторов на развитие менеджмента. Разнообразие моделей менеджмента

Американская модель менеджмента
Жесткая организация управления.
Ориентирована в основном на такую организационно-правовую форму предпринимательства, как корпорация.
Широко использует в деятельности организации стратегическое управление.
Главной чертами управления являются выбор: оптимального решения, оптимальной структуры, рациональные отношения
в коллективе, высокая производительность.

«Мы все одна семья» (по опросам работников фирмы «Сони Корпорешн»
75–85 % считают себя членами одной «семьи»).
Система пожизненного найма как особая форма повышения эффективности управления персоналом.
Концепция непрерывного обучения (менеджеры уверены, что непрерывное обучение приводит к постоянному повышению мастерства).
Японская модель менеджмента

Индивидуальное принятие управленческих решений.
Разделение ответственности между менеджерами и рабочими.
Формализованная, научно обоснованная структура управления.
Оплата труда по индивидуальным достижениям.
Подготовка узкоспециализированных специалистов.
Европейская модель менеджмента

Ориентация на современные технологии и инновации.
Стратегическое управление организацией.
Повышение эффективности производства
за счет оптимальной организации работ.
Система управления персоналом.
Построение системы управления качеством.
Достижения японского менеджмента
в разных областях

Этнические.
Религиозные.
Менталитет нации.
Геополитическое положение.
Исторически сложившиеся связи.
Традиции и образ жизни.
Базовые ценности общества.
Факторы, влияющие на развитие менеджмента

1.5. Развитие управления
в России

Развитие управления «сверху вниз» (усиление центральной власти, ликвидация раздробленности, создание единого национального рынка).
Реформы Петра I затрагивали многие направления общественной жизни, как на уровне государственного управления, так и на уровне хозяйственных организаций.
Идеи совершенствования государственного управления XVIII веке в трудах И. Т. Посошкова, А. П. Волынского, В. Н. Татищева, М. В. Ломоносова и др.
Развитие системы государственного управления через реформы Екатерины II в XVIII веке.
Активизация развития взглядов
на управление в России в XVI–XVIII вв.

Государственные реформы Александра II (упорядочение звеньев государственного аппарата; крестьянская, земская, городская реформы).
Изменение финансовой системы на основе реформы С. Ю. Витте.
Проект реформы в области земского самоуправления П. А. Столыпина.
Развитие управления
во второй половине XIX – начале XX вв.

Формируются базовые подходы к развитию теории и практики управления, в том числе:
принципы формирования и управления хозяйственными системами и отношениями
(С. Н. Булгаков);
понятие корпоративного движения и кооперации как хозяйствующей организации М. И. Туган-Барановский);
вопросы перемещения индивида в социальном пространстве, подход к описанию групповых процессов (П. А. Сорокин);
создание всеобщей организационной науки или тектологии (А. А. Богданов).
Развитие управления
во второй половине XIX – начале XX вв.

Концепция трудовых установок (А. К. Гастев и др.):
теория трудовых движений в производственных процессах или организация рабочего места;
методика рационального производственного обучения;
теория управленческих процессов.
Концепция научной организации труда
в 30-е годы ХХ века

В результате всех преобразований в 30-е годы
ХХ века была создана система управления всеми сферами общественной жизни, которая практически без изменений просуществовала до конца 80-х годов ХХ века.
Признаки системы:
жесткая централизация всех процессов;
преимущественно отраслевой подход
к управлению экономикой;
бюрократизация и идеологизация всей системы управления.
Формирование
административно-командной системы в СССР

1.6. Перспективы
современного менеджмента организаций

Принцип дополнительности
Организация принимается в качестве дополнения к рынку как институциональному механизму.
Организация определяется как экономическая единица координации, обладающая доступными определению границами и функционирующая для достижения целей, разделяемых членами участниками.

Вся рыночная экономика может быть представлена в качестве большой организации, в которой преобладает рыночный механизм координации.
Межфирменная координация крупных интегрированных структур.
Интеграционный подход

Организация как иерархическая структура
Народное хозяйство
Альянс, межфирменная
кооперация
Компания
(интегрированная)
Фирма
Малая группа

Модель фирмы
в рамках стратегического подхода
Блок переменных
деятельности
Создаваемая
потребительная стоимость.
Границы деятельности.
Организационные
структуры
Блок переменных решений
Выгоды и предпочтения
управляющих.
Цели, видение.
Система ценностей.
Нормы поведения
Блок переменных
«окружающей среды»
Ожидания связанные
со структурой микро- и
макросреды.
Зависимость
от тренда развития
Фирма в рамках стратегической концепции

Тема 2.
Современные
концепции менеджмента

2.1. Общая теория управления. Закономерности управления различными системами

УПРАВЛЕНИЕ –
целенаправленное воздействие
субъекта управления
на объект управления.
МЕНЕДЖМЕНТ –
управление в организации.

Сознательно координируемая социальная единица, составленная из двух и более людей, работающих на относительно продолжительной основе, чтобы достигать общей цели или набора целей.
Организация

Преобразуют ресурсы для достижения целей.
Взаимодействуют с внешней средой.
Осуществляют горизонтальное разделение труда.
Нуждаются в управлении.
Организации

ПОЛУЧЕНИЕ СЫРЬЯ
ПРОИЗВОДСТВО ПРОДУКТА
ПЕРЕДАЧА ПРОДУКТА ВО ВНЕШНЮЮ СРЕДУ
Основные процессы в организации

Планирование – определение цели, стратегии внедрения и разработка планов координирования действий.
Организация – определение и группировка задач, требующих выполнения, их исполнителей; установление порядка отчетности и принятия решений.
Функции управления по Анри Файолю

Руководство (мотивация) – мотивирование и направление других, выбор наиболее эффективных каналов связи и разрешение конфликтов.
Контроль – оперативная координация действий, гарантирующая, что задачи выполняются в соответствии с планом; своевременная корректировка отклонений.
Функции управления по Анри Файолю

Люди, которые достигают цели с помощью других людей.
Они принимают решения, распределяют ресурсы и направляют действия других людей, чтобы достигнуть целей.
Менеджеры

Обеспечивают выполнение организацией ее основного предназначения.
Проектируют и устанавливают взаимодействие между отдельными операциями и действиями, выполняемыми в организации.
Разрабатывают стратегии поведения организации в изменяющемся окружении.
Менеджеры

Обеспечивают служение организации интересам тех лиц и учреждений, которые контролируют организацию.
Являются основным информационным звеном связи организации с окружением.
Несут формальную ответственность
за результаты деятельности организации.
Официально представляют организацию
в церемониальных мероприятиях.
Менеджеры

Роли менеджеров

Технические умения – способность применять специализированные знания, проводить и использовать экспертизу.
Человеческие умения – способность работать с другими людьми, понимать
и мотивировать их как индивидуально,
так и в группах.
Концептуальные умения – способность анализировать и диагностировать сложную ситуацию.
Управленческие умения менеджеров

Доля в должностных обязанностях
Технические
(специальные)
Концептуальные (стратегическое видение)
Человеческие (коммуникативные)
100
0
Мастер
Средний
управленческий персонал
Высший
менеджмент

2. 2. Внешняя среда
в менеджменте

СЛОЖНОСТЬ.
ПОДВИЖНОСТЬ.
НЕОПРЕДЕЛЕННОСТЬ.
ВЗАИМОСВЯЗАННОСТЬ ФАКТОРОВ.
Характеристики внешней среды

Поставщики.
Потребители.
Конкуренты.
Законы и государственные органы.
Профсоюзы.
Внешняя среда организации
(прямого влияния)

Международная обстановка.
Состояние экономики.
Научно-технический прогресс.
Социально-культурные факторы.
Политические факторы.
Внешняя среда организации
(косвенного влияния)

2.3. Основные переменные внутренней среды организации

ЦЕЛИ
СТРУКТУРА
ТЕХНОЛОГИИ
ЗАДАЧИ
ЛЮДИ
Внутренняя среда организации

Управление разработкой и проектированием продукта.
Выбор технологического процесса, расстановка кадров и техники по процессу с целью оптимизации затрат на изготовление и выбор методов изготовления продукта.
Управление закупкой сырья, материалов и полуфабрикатов.
Управление запасами на складах.
Контроль качества.
Производство

Изучение рынка.
Реклама.
Ценообразование.
Создание системы сбыта продукции.
Распределение созданной продукции.
Сбыт.
Управление маркетингом

Составление бюджета и финансового плана.
Формирование денежных ресурсов.
Распределение денег между различными сторонами, определяющими жизнь организации.
Оценка финансового потенциала организации.
Управление финансами

Подбор и расстановка кадров.
Компенсация за труд.
Создание условий на рабочем месте.
Поддержание отношений с профсоюзами
и разрешение трудовых споров.
Управление персоналом

Управление процессом обработки и анализа финансовой информации о работе организации с целью сравнения фактической деятельности организации с ее возможностями, а также с деятельностью других организаций.
Управление эккаунтингом

СПОСОБНОСТИ
ОДАРЕННОСТЬ
ПОТРЕБНОСТИ
ОЖИДАНИЯ
ВОСПРИЯТИЕ
ОТНОШЕНИЕ
ЦЕННОСТИ
Люди в организации

СПОСОБНОСТИ
Совокупность умений
и навыков, определяемых как наследственностью, так и опытом.
ПОТРЕБНОСТИ
Внутреннее состояние психологического
или физиологического ощущения недостаточности
чего-то.
ОДАРЕННОСТЬ
Потенциал, талант, предрасположенность.
ОЖИДАНИЯ
Формируются
на основании прошлого опыта и оценки текущей ситуации.

ВОСПРИЯТИЕ
Интеллектуальное осознание стимулов, получаемых
от ощущений.
ЦЕННОСТИ
Широкие предпочтения
в отношении соответствующего хода событий или результата. Общие убеждения по поводу того, что «хорошо», что «плохо» и т. д.
ОТНОШЕНИЕ/УСТАНОВКИ
Устойчивая предрасположенность
к определенной эмоциональной или когнитивной оценке предмета или явления.
Формируются под влиянием людей,
с которыми чаще всего осуществляется взаимодействие.

2.4. Человек в организации

Модель включения человека
в организационное окружение
с позиции организации

Модель включения человека
в организационное окружение
(бихевиористский подход)

содержание, смысл и значимость работы;
оригинальность и творческий характер работы;
увлекательность и интенсивность работы;
степень независимости, прав и власти на данной работе;
степень ответственности и риска;
престижность и статус работы;
степень вовлеченности работы в более широкий трудовой процесс;
безопасность и комфортность условий на работе;
признание и поощрение хорошей работы;
заработная плата и премии;
соц. пакет;
гарантии карьерного роста и развития организации;
нормы поведения на работе;
отношения между членами организации;
трудовой коллектив.
Ожидания человека

знания и квалификация работника;
творческие идеи, инициатива от работника;
обладание личностными и моральными качествами;
коммуникабельность работника;
принятие ценностей организации работником;
развитие работником своих способностей, повышение квалификации;
преданность организации, отстаивание ее интересов;
качественное исполнение работы;
ответственность и обязательность работника;
соблюдение норм поведения, следование распорядку внутри организации и распоряжениям руководства.
Ожидания организации

Темперамент.
Реакция на стресс.
Особенности восприятия человека человеком.
Восприятие риска.
Возрастные психологические особенности.
Внимание, память и т. д.
Личность в организации

2.5. Управление группами
и групповая динамика

Размер группы.
Состав и роли членов группы.
Нормы поведения в группе.
Цели деятельности в группе.
Сплоченность в группе.
Лидерство в группе.
Внешнее окружение.
Факторы, влияющие на поведение и результаты

Формирование
Выработка целей и процедур работы.
Налаживание отношений.
Подчиненность.
Знакомство и отработка ролей.
Выяснение «стоимости» пребывания в группе.
Стадии развития группы (групповая динамика)

«Бурление»
Обострение проблем, конфликты.
Обострение чувств.
Борьба за власть.
Угнетение от эксплуатации группой.
Требуется управление ситуацией.
Стадии развития группы (групповая динамика)

Нормализация
Начинают думать о работе.
Терпимость к другому, компромисс.
Устанавливаются правила работы.
Развитие сплоченности, сотрудничества.
Развивается разделенная ответственность.
Стадии развития группы (групповая динамика)

Работа
Роли приняты и поняты.
Появление «группового эффекта».
Развиваются нормы работы, культура.
Взаимозависимость, взаимодействие.
Стадии развития группы (групповая динамика)

Расформирование
Роспуск.
Уход лидера.
Исчезновение цели.
Бюрократические трудности.
Стадии развития группы (групповая динамика)

2.6. Власть,
влияние и партнерство

Делегирование – передача задач
и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.
Ответственность – обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать
за их удовлетворительное разрешение.
Полномочия – ограниченное право использовать ресурсы организации
и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач.
Власть – реальная способность действовать или влиять на ситуацию.
Основные понятия

Формальная (должностная) основа власти – власть дается должностью, но объем этой власти может меняться в зависимости
от человека, занимающего должность. Такая власть дается «сверху».
Личностная основа власти – люди, не являющиеся номинальными руководителями, имеют возможность влиять на поведение других людей, основанную на своих личных качествах. Такая власть дается «снизу».
Основа власти

ВЛАСТЬ
Основы власти
ЛИЧНОСТНАЯ
ОРГАНИЗАЦИОННАЯ
Экспертная власть.
Власть примера.
Право на власть.
Власть информации.
Потребность во власти.
Принятие решений.
Вознаграждение.
Принуждение.
Власть над ресурсами.
Власть связей.
ВЛАСТЬ ПОДЧИНЕННОГО
к информации
к ресурсам
к решениям
к связям
ДОСТУП

2.7. Стиль руководства и лидерство

МЕНЕДЖЕР
администратор;
поручает;
работает по целям других;
план – основа действий;
полагается на систему;
использует доводы;
контролирует;
поддерживает движение;
профессионален;
принимает решения;
делает дело правильно;
уважаем.
ЛИДЕР
инноватор;
вдохновляет;
работает по своим целям;
видение – основа действий;
полагается на людей;
использует эмоции;
доверяет;
дает импульс движению;
энтузиаст;
превращает решения
в реальность;
делает правильное дело;
обожаем.

Традиционный подход – с позиции личных качеств.
Системный подход – с точки зрения стиля руководства.
Ситуационный подход.
Подходы к изучению лидерства

1 2 3 4 5 6 7 8 9
9
8
7
6
5
4
3
2
1
1.1
9.1
1.9
5.5
9.9
Интерес
к
людям
Низкий
Высокий
Интерес к работе
Низкий
Высокий
1.9 – управление людьми:
сделать людей счастливыми,
друзьями. Работа не так важна.
9.1 – управление работой.
Контролировать каждое
движение подчиненного.
1.1 – «нулевое управление»
5.5 – управление посередине.
9.9 – управление участием.
Идеальная ситуация –
цели организации становятся
целями людей.
Управленческая сетка Блейка и Моутон

S1
S2
S3
S4
ЛИДЕРСКИЙ СТИЛЬ
max
min
min
max
Участвующий
Убеждающий
Делегирующий
Указывающий
Модель ситуационного лидерства
Херсея и Бланшара

Модель ситуационного лидерства Фидлера

2.8. Управление конфликтами

ведет к недовольству и «разборкам»;
мешает координации и кооперации;
отвлекает от работы;
стереотипизирует группы;
разрушает коммуникацию;
разжигает политические страсти;
снижает конкурентоспособность.
Негативное воздействие конфликта

открывает путь к разрешению важнейших проблем в организации;
способствует появлению и развитию новых идей и подходов и последующему проведению изменений;
повышает мотивацию, сплоченность
и продуктивность в работе конфликтующих групп.
Позитивное воздействие конфликта

Типы конфликтов
конфликт целей
(что?);
конфликт познаний
(как?);
конфликт чувств
(с кем?).
Уровни конфликтов
внутриличностный;
межличностный;
внутригрупповой;
межгрупповой;
внутриорганизационный;
межорганизационный.
Конфликт

распределение ресурсов;
взаимозависимость задач;
различия в целях;
различия в представлениях и ценностях;
различия в манере поведения и жизненном опыте;
неудовлетворительные коммуникации.
Причины конфликта

Интерес к себе
Низкий
Высокий
Высокий
Интерес к другим
Низкий
Разрешение конфликта силой (выигрыш –проигрыш)
Разрешение конфликта через сотрудничество
(выигрыш – выигрыш)
Уход от конфликта (проигрыш – проигрыш)
Войти в положение другой стороны (невыигрыш – выигрыш)
Компромисс
(непроигрыш – непроигрыш)
Стили разрешения межличностного конфликта

Что производится?
На основе чего и как производится?
Кто это производит?
Что применяется для поддержки производства?
ИННОВАЦИИ / ИЗМЕНЕНИЯ

Участие коллектива:
обсуждение;
подготовка;
инициатива.
Подбор исполнителей:
готовность
к изменению;
высокоразвитая способность
к обучению;
развитая способность обучать других;
развитая наблюдательность;
авторитет.
Подбор стимулов:
прежде всего положительное подкрепление;
стимулирующие компоненты контроля;
особая роль морального стимулирования;
стимулирование содержанием работы.
Формирование готовности к изменениям

Тема 3.
Функции управления
и связующие процессы

3.1. Планирование
в системе менеджмента

Миссия.
Цели.
Анализ внешней среды.
Анализ внутренних ресурсов.
Анализ интересов групп влияния.
Корректировка миссии и целей.
Стратегия достижения целей компании.
План реализации стратегии.
Последовательность разработки
стратегического плана развития компании

Философия, предназначение компании.
Потребности клиента, которые удовлетворяются компанией.
Сегмент рынка, на котором оперирует компания.
Конкурентное преимущество перед другими компаниями.
Ключевая компетенция компании, т. е. ее умение, которое и позволяет в итоге удовлетворять потребности клиента.
Ценности, разделяемые организацией.
Миссия

Количественные.
Качественные.
Число целей должно быть минимально.
Цели могут быть детализированы
по уровням управления (система целей).
Должны быть:
Связанными
с объектом.
Измеримыми.
Достижимыми.
Четкими и ясными.
Определенными
во времени.
Цели

Детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижения ее целей.
Определенный образ действий компании, направленный на достижение ее целей.
Стратегия

ПОРТФЕЛЬНЫЕ
ОБЩИЕ (ДЕЛОВЫЕ)
ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ
РОСТ
ОГРАНИЧЕННЫЙ РОСТ
СОКРАЩЕНИЕ
Виды стратегий

СТРАТЕГИИ КОНЦЕНТРИРОВАННОГО РОСТА.
СТРАТЕГИИ ДИВЕРСИФИЦИРОВАННОГО РОСТА.
СТРАТЕГИИ ИНТЕГРИРОВАННОГО РОСТА.
СТРАТЕГИИ СОКРАЩЕНИЯ.
ЭТАЛОННЫЕ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ БИЗНЕСА
связаны с изменением следующих элементов: продукт, рынок, отрасль, положение внутри отрасли, технология

(изменение продукта и/или рынка)
Стратегия усиления позиции на рынке (большие маркетинговые усилия, горизонтальная интеграция, контроль
над конкурентами).
Стратегия развития рынка (поиск новых рынков для производимого продукта).
Стратегия развития продукта (новый продукт на освоенном рынке).
Стратегии концентрированного роста

(нет возможности дальше развиваться
на данном рынке с данным продуктом
в данной отрасли)
Стратегия центрированной/концентрической диверсификации (существующее производство остается в центре, новое производство развивается исходя из сильных сторон функционирования фирмы).
Стратегии диверсифицированного роста

Стратегия горизонтальной диверсификации (производство новой, технологически несвязанной продукции для реализации на освоенных рынках. Новый продукт должен быть сопутствующим производимому продукту).
Стратегия конгломератной диверсификации (технологически несвязанный продукт на новых рынках).
Стратегии диверсифицированного роста

(добавление новых структур,
изменение положения внутри отрасли)
Стратегия обратной вертикальной интеграции (поглощение поставщиков, создание своей сети снабжения).
Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции (приобретение систем распределения
или усиление контроля над ними, приобретение систем продажи).
Стратегии интегрированного роста

(нужна перегруппировка сил после роста, необходимо повышение эффективности, спады в экономике,
структурные изменения в экономике)
Стратегия ликвидации (фирма
не может далее вести бизнес).
Стратегия “сбора урожая” (добиться максимальной отдачи в краткосрочной перспективе от бесперспективного бизнеса).
Стратегии сокращения

Стратегия сокращения (закрывается или продается одно из подразделений или бизнесов, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса).
Стратегия сокращения расходов (поиск возможностей уменьшения затрат).
Стратегии сокращения

3.2. Организационные отношения
в системе менеджмента. Организационные структуры
и механизмы

РУКОВОДИТЕЛИ
«Я это сделаю лучше».
Отсутствие способности руководить.
Отсутствие доверия
к подчиненным.
Боязнь риска.
Отсутствие выборочного контроля для предупреждения руководства
о возможной опасности.
ПОДЧИНЕННЫЕ
«Удобнее спросить».
Боязнь критики.
Отсутствие информации
и ресурсов.
Много работы.
Нет уверенности
в себе.
Нет положительных стимулов дополнительной ответственности.
Проблемы делегирования

Линейные
Аппаратные (штабные)
Типы аппарата
Консультативный
Обслуживающий
Личный
Полномочия аппарата
Рекомендательные
Обязательные согласования
Параллельные
Функциональные
Полномочия

«Елочка»
«Матрешка»
Системы распределения полномочий

Генеральный директор
Исследования и разработки
Производство
Маркетинг
Финансы и учет
Управление персоналом
Пример «типичной» функциональной организационной структуры

Функциональные
отделы
Директор-распорядитель
Службы
компании
НИОКР
Финансы и учет
Службы маркетинга
Кадры
Юридическая служба
Генеральный менеджер. Предприятие В
Генеральный менеджер. Предприятие А
Генеральный менеджер. Предприятие С
Функциональные
отделы
Функциональные
отделы
Пример дивизиональной организационной структуры

Пример матричной организационной структуры

Влияние стратегий на организационную эволюцию

Проектирование организации

Последовательная
Связанная
Групповая
Типы взаимозависимости работ

Формулирование новой стратегии
Возникновение новых управленческих проблем
Снижение организационной эффективности
Перепроектирование организации
Повышение организационной эффективности
Связь между стратегией
и организационным проектированием

3.3. Мотивация деятельности
в менеджменте

ПРОЦЕСС ПОБУЖДЕНИЯ СЕБЯ И ДРУГИХ К ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ДЛЯ ДОСТИЖЕНИЯ ЛИЧНЫХ ЦЕЛЕЙ
ИЛИ ЦЕЛЕЙ ОРГАНИЗАЦИИ
Мотивация

Потребности существования.
Потребности связи.
Потребности роста.
Потребность достижений.
Потребность соучастия.
Потребность властвовать.
Гигиенические факторы
(факторы здоровья).
Мотивирующие факторы.
Теория приобретенных
потребностей Макклеланда
Теория двух факторов Герцберга
Теория ERG Альдерфера

Само-
выражение
Признание
и самоутверждение
Принадлежность
и причастность
Безопасность
Физиологические потребности
Пирамида Маслоу

Вход – задача и возможное вознаграждение.
Оценка – сравнение входа
с потребностями и возможностями.
Решение – определение поведения.
Выход – осуществление действий
и получение результата.
Общая схема мотивационного процесса

3.4. Контроль и регулирование в системе менеджмента

Предварительный – реализация определенных правил и процедур по отношению к таким компонентам, как:
человеческие ресурсы;
материальные ресурсы;
финансовые ресурсы.
Текущий – обратная связь в ходе проведения самих работ.
Заключительный – обратная связь после выполнения работ.
КОНТРОЛЬ – процесс обеспечения
достижения организацией своих целей

Необходимость контроля
Неопределенность.
Предупреждение возникновения кризисных ситуаций.
Поддержание успеха.
Широта контроля.

Установление стандартов: выработка показателей результативности:
Сопоставление достигнутых результатов
с установленными стандартами:
масштаб допустимых отклонений и принцип исключения;
измерение результатов;
передача и распространение информации;
оценка информации о результатах.
Действия:
ничего не предпринимать;
устранить отклонение;
пересмотреть стандарты.
Процесс контроля

Возможные негативные последствия:
поведение, ориентированное на контроль;
получение непригодной информации.
Рекомендации
Устанавливайте осмысленные стандарты, воспринимаемые сотрудниками.
Устанавливайте двустороннее общение.
Избегайте чрезмерного контроля.
Устанавливайте жесткие, но достижимые стандарты.
Вознаграждайте за достигнутые стандарты.
Поведенческие аспекты контроля

3.5. Моделирование ситуаций
и разработка решений

Организационное решение – это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью.
Цель организационного решения – обеспечение движения к поставленным перед организацией задачам.
Решение – это выбор альтернативы

Личностные оценки руководителя.
Среда принятия решений.
Информационные ограничения.
Поведенческие ограничения.
Негативные последствия.
Взаимосвязанность решений.
Факторы, влияющие
на процесс принятия решений

Интуитивные решения (на основе ощущения).
Решения, основанные на суждениях (на основе знаний и опыта).
Рациональные решения (на основе объективного аналитического процесса).
Подходы к принятию решений

Индивидуальные решения: руководитель принимает самостоятельно, основываясь на той информации, которую он собрал без участия других людей.
Консультационные решения: руководитель привликает других людей к сбору и обработке информации, разработке вариантов. Решение принимается руководителем самостоятельно
с учетом информации, полученной от консультантов.
Групповое решение: руководитель не только консультируется с другими людьми, но и привлекает их к обсуждению проблемы и выбору наилучшего решения.
Подходы к принятию решений

Окончательный выбор
Алгоритм принятия решений
Диагноз проблемы
Формулирование ограничений и критериев для принятия решения
Выявление альтернатив
Оценка альтернатив

Принятие решения
Реализация решения
Сообщение о решении
Оценка результатов
Установление обратной связи
Реализация и оценка

Часто менеджеры не знают о том, что проблема существует.
Не представляется возможным собрать всю необходимую информацию.
Ограничения во времени вынуждают менеджеров принимать нелучшие решения.
Во многих случаях рассматриваются не все альтернативы, слабо учитываются качественные факторы.
Выполнение решения не всеми менеджерами связывается с самим решением.
Препятствия в эффективном принятии решений

3.6. Коммуникации
в управлении

Отправитель – лицо, генерирующее идеи или собирающее информацию
и передающее ее.
Сообщение – собственно информация, закодированная с помощью символов.
Канал – средство передачи информации.
Получатель – лицо, которому предназначена информация и которое интерпретирует ее.
Коммуникационный процесс – обмен информацией между двумя и более людьми

Процесс коммуникации
Кодирование
Принятие решения о сообщении
Правильный выбор слов
Понимание других
Передача
Выбор адекватных средств
Передача сообщения
Невербальные сигналы
Среда
Факторы, отвлекающие внимание
Факторы, искажающие сообщение
Прием
Восприятие послания
Активное слушание
Декодирование
Эмоции по поводу сообщения
Понимание других
Обратная связь
Кодирование ответа
Начало следующего сообщения

межличностных
преграды, обусловленные восприятием;
семантические барьеры;
невербальные преграды;
плохая обратная связь;
неумение слушать.
организационных
искажение сообщений;
информационные перегрузки;
неудовлетвори-тельная структура организации.
Преграды на пути коммуникаций

Тема 4. Принятие управленческих решений

4.1. Сущность
процесса принятия управленческих решений.
Классификация управленческих решений

Решение – это выбор альтернативы.
Управленческое решение – это выбор альтернативы ради достижения целей организации.
Рациональное
Интуитивное
Решение
Основанное на суждениях

Диагностика проблемы
Целеполагание
Формулирование ограничений
Анализ и оценка альтернатив
Определение альтернатив
Выбор альтернативы
Реализация решения
Обратная связь
Этапы принятия рационального управленческого решения

Процессный (управленческие функции: планирование, организация, мотивация, контроль).
Системный (система – совокупность элементов взаимосвязаных друг с другом и образующих целостность).
Ситуационный (решение – в зависимости от конкретной ситуации).
Поведенческий (залог правильного решения –
в повышении эффективности человеческих ресурсов).
Подходы к принятию решений

4.2. Целевая ориентация
управленческих решений

Цель УР как процесс – развитие какого-либо вида деятельности по формированию решения или реализации УР, направленного на достижение цели компании.
Цель УР как явления – мотивированные документы – задание на разработку управленческого решения, философия управленческого решения или стратегия управленческого решения.
Свойства цели: суперзависимость, иерархия, обратное преобразование, недостижимость абсолютных значений

Глобальная
цель
управления
в обществе
Основная цель компании
Составляю-щие цели компании
Конкретные проблемы компании
Конкретные задачи компании
Цели
УР
Конкретные проблемы
УР
Конкретные задачи
УР
?
?
?
Схема взаимодействия целей и задач

S – specific – конкретный;
M – measurable – измеримый;
A – attainable – достижимый;
R – relevant – значимый;
T – time-bounded – соотносимый
с конкретным сроком.
SMART- критерии цели

По направленности: цели функционирования, цели усовершенствования, цели развития.
По критериям: продуктивность, рыночные критерии, ресурсы, прибыльность, обновление, социальная ответственность.
По времени: текущие, среднесрочные, долгосрочные.
Классификация целей организации

Дерево целей
Формирование конкурентоспособности региона
Формирование
факторов
производства S1
Стимулирование
спроса S2
Развитие комплексов
родственных
отраслей S3
Формирование
стратегий
предприятий S4
Подготовка
квалифицированных
кадров (развитие
высшего
образования) S1,1
Обеспечение
природными
ресурсами S1,2
Привлечение
капитала
(инвестиций) S1,3
Повышение
доходов S2,1
Повышение
конкуренто-
способности
отечественной
продукции S2,2
Поддержка
конкуренто-
способности
приоритетных
отраслей S3,1
Обеспечение
прогрессивных
форм органи-
зациионного
развития S3,2
Проведение
реформы
предприятия S4,1
Повышение
уровня
менеджмента
предприятий S4,2
Совершенст-
вование
конкурентных
стратегий
предприятий S4,3
Главная
цель
Цели
1-го
уровня
Цели
2-го
уровня

4.3.Социально-
психологические и этические основы принятия решений

Воздействие УР на исполнителя
Руководитель
Управленческое решение
Констатирующая часть.
Распорядительная часть.
Социально-психологическая часть
Управленческое решение
Констатирующая часть.
Распорядительная часть
Социально-
психологическое
согласование
Противодействие
Взаимодействие
Исполнители

Короткие предложения (6–9 слов).
Полные по построению предложения.
Элементы заинтересованности каждого. Продолжительность соответствует важности.
Эмоциональное и решительное выступление.
Открытые вопросы аудитории.
Зрительный контакт с аудиторией.
Оптимальный темп для обдумывания.
Правила риторики для социально-психологической согласованности

Социальный аспект принятия УР:
мотивация персонала;
координация;
убеждение;
внушение;
личный пример.
Психологический аспект принятия УР:
распределение ролей в команде;
определение типов темперамента;
нейро-лингвистическое программирование;
управление конфликтами;
использование языка жестов.

Цикл мышления
при удовлетворении потребности
Потребности
Запас знаний
Цели
Критерии
Определение
Модель принятия
Исследование
Выбор способа удовлетворения потребности
Результат реализации способа
Оценка результатов
Потребности
Запас знаний
Стимулы
Обучение

Характеристики успешного руководителя
Модель преуспевающего руководителя
Отличное здоровье
Хороший семьянин
Профессионал
Экстраверт
Открытый
Любознателен
Смел
Коммуникабелен
Ориентирован
на результат
Уверен в своих силах
Терпелив
к ошибкам
Решителен
Опытен
Обаятелен
Гибок
Добросердечен
Энтузиаст
Уравновешен
Восприимчив
Внушает доверие
Поощряет развитие подчиненных
Постоянно самоусовер-шенствуется

Работа на высоких уровнях противоречий (столкновение или антагонизм)
Работа на низких уровнях противоречий
Благосклонен к концентрации властных полномочий
Благосклонен к разделению властных полномочий
Обязательное получение результата деятельности
Ожидание расчетного результата деятельности
Допускает эмоции в непроизводственных отношениях
Допускает эмоции в отношениях
Узкое коллегиальное или единоличное управленческое решение
Широкое коллегиальное обсуждение управленческий решений
Использует коммуникации для получения власти
Использует коммуникации для поддержания отношений
Основан на прямом участии в формальных и косвенном – в неформальных отношениях
Прямое участии в формальных
и неформальных отношениях
Ориентирован на регламент
Ориентирован на доверие
Ориентирован на борьбу за выживание
Основан на взаимоотношениях
Ориентирован на технологию и результат
Ориентирован на личность и процесс
Предпочитает материнские, холдинговые, самостоятельные структуры
Предпочитает подразделения, филиалы организации
Мужской стиль управления
Женский стиль управления
Мужской и женский стили управления

4.4. Модели принятия решений
и стили управления

Модель – это представление объекта, системы или идеи в некоторой форме, отличной от самой целостности.
Главная характеристика модели – упрощение реальной жизненной ситуации, к которой она применяется.
Типы моделей: физические, аналоговые
и математические модели.

Запрограммированные решения – результат реализации определенной последовательности действий, подобных тем, что предпринимаются при решении математического уравнения.
Незапрограммированные решения – решения без конкретной последовательности. Требуются в ситуациях, которые в определенной мере новы, внутренне не структурированы или сопряжены с неизвестными факторами.
Модель Саймона
Анализ
проблемы
и определение
критериев
Поиск
возможных
вариантов
Сопоставление
решений
с критериями
и выбор лучшего
1).
2).
3).
Обдумывание
Проектирование
вариантов решения
Выбор

Ведение переговоров
Ответственный за представительство организации на всех значительных и важных переговорах
Ведущий переговоры
Составление графиков, запросы полномочий, всякие действия, связанные с составлением
и выполнением бюджетов, программирование работы подчиненных
Ответственный за распределение всевозможных ресурсов организации, что фактически сводится к принятию или одобрению всех значительных решений
в организации
Распределитель ресурсов
Обсуждение стратегических и текущих вопросов, включая проблемы и кризисы
Отвечает за корректировочные действия, когда организация оказывается перед необходимостью важных и неожиданных нарушений
Устраняющий нарушения
Участие в заседаниях с обсуждением стратегии, обзоры ситуации, включающие инициирование или разработку проектов усовершенствования деятельности
Изыскивает возможности внутри самой организации и за ее пределами, разрабатывает и запускает «проекты
по совершенствованию», приносящие изменения, контролирует разработку определенных проектов
Предприниматель
Характер деятельности
по материалам обследования работы руководителей
Описание
Роль
Модель Минцберга

Организованная
анархия:
проблематичность
предпочтений;
нечеткая технология;
текучесть кадров.
Модель «мусорного ящика»

Метод – это совокупность приемов, операций, мероприятий, технологий для достижения какой-либо цели или решения конкретной задачи по определенному алгоритму.
Алгоритм – это набор правил, позволяющих механически решать однотипные задачи.
Взаимосвязь метода, алгоритма и модели:
Человек –
источник
проблемы
Субъект
УР
М
Е
Т
О
Д
А
Л
Г
О
Р
И
Т
М
Модель
процесса
подготовки
УР
Проблемы
Модель
человека

Последовательное анкетирование мнений экспертов!
Требования:
стабильность группы экспертов;
период между опросами не более 1 месяца;
четко сформулированные вопросы;
достаточное число туров опросов;
систематический отбор экспертов;
наличие самооценки компетенции экспертов;
наличие формулы согласования оценок;
необходимость установления влияния различных видов передачи информации;
необходимость установления влияния общественного мнения на экспертов.
Метод Делфи

ПН
Поиск оптимального плана перевозок некоторого однородного груза со складов потребителям!
Схема перевозок
b5
b4
b3
b2
b1
Всего привезено
а4
х45
х44
х43
х42
х41
из Ì4
а3
х35
х34
х33
х32
х31
из Ì3
а2
х25
х24
х23
х22
х21
из Ì2
a1
х15
х14
х13
х12
х11
из Ì1
ПО
Всего
отправлено
в П5
в П4
в П3
в П2
в П1
Общая стоимость S всех перевозок равна:
S = c11х11+c12х12+c13х13+c14х14+c15х15+ ... +c41х41+c42х42+c43х43+c44х44+c45х45
Транспортная задача

Иерархическая композиция задачи
и рейтингование альтернативных решений!
1 – равная важность;
3 – умеренное
превосходство одного над другим;
5 – существенное превосходство одного над другим;
7 – значительное превосходство одного над другим;
9 – очень сильное превосходство;
2, 4, 6, 8 – промежуточные значения.
Метод анализа иерархий

Задачи:
оптимальное соотношение между полезным эффектом и совокупными затратами;
нахождение совершенно новых технических решений;
снижение расхода ресурсов по стадиям ЖЦ объекта.
Этапы:
1) подготовительный; 5) исследовательский;
2) информационный; 6) рекомендательный;
3) аналитический; 7) внедренческий.
4) творческий;
Выбор оптимального решения исходя из максимума полезного эффекта на единицу затрат!
Метод «стоимость – эффективность»

Групповое продуцирование новых идей!
Этап выдвижения идей:
запрет критики;
запрет обоснований выдвигаемых идей; поощрение всех выдвигаемых идей.
Аналитический этап:
выявление рациональной основы в каждой выдвинутой идее.
«Мозговой штурм»

Ситуативное принятие решений
на основе стиля руководства
Вы излагаете проблему группе ваших подчиненных. Все вместе вы находите и оцениваете альтернативы и пытаетесь достичь согласия (консенсуса) касательно выбора альтернативы. Ваша роль схожа с председательской. Вы не пытаетесь повлиять на группу, чтобы она приняла «ваше» решение, а хотите принять и выполнить любое решение, которое вся группа сочтет наиболее приемлемым
Gll
Вы излагаете проблему группе ваших подчиненных, и весь коллектив выслушивает все идеи и предложения. Затем вы принимаете решение, которое отражает или не отражает влияние ваших подчиненных
Cll
Вы излагаете проблему индивидуально тем подчиненным, кого это касается, и выслушиваете их идеи и предложения, но не собираете их вместе
Cl
Вы получаете необходимую информацию от своих подчиненных и затем сами решаете проблему. Получая информацию, вы можете сказать или не сказать своим подчиненным, в чем состоит проблема. Роль ваших подчиненных в принятии решений – предоставление необходимой информации, а не поиск или оценка альтернативных решений
All
Вы сами решаете проблему или принимаете решение, используя имеющуюся у вас на данный момент информацию
Al
Характеристика стиля
Стиль
Модель Врума – Йеттона

Стиль 1.1 (слабое управление) – нет давления на сотрудников, нет заботы о них. Полезная отдача мала.
Стиль 9.1 (управление по задачам) – с сотрудниками обращаются, как с исполнительными механизмами.
Стиль 1.9 (клубное управление) – господствует дружеская атмосфера, но пренебрегают решением задач.
Стиль 5.5 (управление по среднему пути) – достигается компромисс между требованиями по работе и интересами сотрудников, средняя эффективность. Стиль 9.9 (сильное управление) – идеальный стиль управления
Стили управления
Ориентация
на выполнение задач
Ориентация
на сотрудников
1.9
1.1
9.9
9.1
5.5

Процветание. Освобожденные ценности
Кризисная ситуация, авторитарное доминирование ценностей
Условия
окружающей среды
«Рыхлая» организация, неформальные структуры, децентрализованное распределение, множественные
инстанции, свободная
информация
Строгая организация, формальные структуры, централизованное распределение, единичная инстанция, вертикальная информация
Организационные условия
Слабо определенные, малый опыт, импровизированные задания, нет давления сроков
Четко определенные, большой опыт, плановые задания, индивидуализированные задания, давление сроков
Условия постановки задач
Оптимистическое мировоззрение, готовность к риску, высокая собственная инициатива. Творчество/инновации
Пессимистическое мировоззрение, стремление к надежности, мало собственной инициативы. Исполнение долга
Личные качества
Демократический
Авторитарный
Стили управления
Характеристики
ситуаций
Стили управления

4.5. Определение проблем
в процессе принятия решений

Проблема – отклонение ситуации от заданного состояния.
Природа проблем в организации
Структу-
рированные
Неструкту-
рированные
Програм-
мируемые
Непрограм-
мируемые
Верхнее
Нижнее
звено
звено
Организа-
ционная
иерархия
Типы проблем
Организационные уровни
Типы решений

Релевантная информация – это информация, касающаяся только конкретной проблемы, человека, цели и периода времени.
Методы сбора информации:
анализ рынка;
анализ финансовых отчетов;
интервьюирование консультантов;
наблюдение;
СТЭП-анализ;
беседа с сотрудниками.

Дерево проблем
Матрица
проблем
3. Не выстроена система управления
разноплановыми задачами
5. Сложность управления
разными каналами
распределения
6. Рассогласованность
бизнес-процессов
1. Неопределенные
полномочия
продакт-менеджеров
7. Отсутствие внутреннего
документооборота
и мониторинга
реализованных проектов
5. Отсутствие рычагов
воздействия на
исполнителей у
продакт-менеджеров
2. Отсутствие согласованности
и эффект. взаимодействия
между продакт-менеджерами
и функциональными
менеджерами
А0
А1
А2
А3

4.6. Многокритериальные решения

Критерий – правило, которое каждой допустимой альтернативе сопоставляет некоторое число, характеризующее последствия ее принятия.
Многокритериальное решение – решение, результаты реализации которого многомерны и многоаспектны.
Типы многокритериальных задач:
оптимизация на множестве целей;
оптимизация на множестве объектов;
оптимизация на множестве условий функционирования;
оптимизация на множестве этапов функционирования.

«Дерево решений» – схематичное изображение процесса принятия последовательных решений, состоящее из ветвей – вариантов решений и узлов – соответствующих им исходов.
Метод «дерево решений»

4.7. Планирование
и проведение совещаний

Группа – формальная организация, функцией которой является выполнение конкретных задач и достижение определенных, конкретных целей.
Этапы принятия группового решения:
1) установление фактов (групповое интервью);
2) оценка фактов (мнения по поводу установленных фактов);
3) поиск решения (брейнсторминг);
4) принятие решений.

Целевые роли в группе:
инициирование деятельности;
поиск информации;
сбор мнений;
предоставление информации; высказывание мнений;
проработка;
координирование;
обобщение.
Поддерживающие роли в группе:
поощрение;
обеспечение участия;
установление критериев;
исполнительность;
выражение чувств группы.

Участники обсуждения идей или ситуации поочередно «надевают» шесть разноцветных думающих шляп и стараются все думать в унисон.
Преимущества метода:
параллельное мышление;
рассмотрение с разных углов;
подавление эго.
Метод «шести думающих шляп»

Это невнимание, игнорирование, сокрытие или пренебрежение
к предупредительным сигналам, которые, если бы их правильно использовали, смогли бы предотвратить принятие неправильных решений.
«Движение на красный свет»

Совещание – способ коллективного целенаправленного обмена информацией, заканчивающийся принятием конкретных решений.
Цель совещания – это описание требуемого результата, нужного типа решения, желательного итога работы. Варианты целей: предварительный обмен мнениями; подготовка рекомендаций для принятия решения; принятие решения по какому-либо вопросу.
Задача совещания – выработка оптимальных решений по насущным служебным вопросам.

Схема организации проведения совещания
Организация проведения служебных совещаний
Подготовка
1. Определение
целесообразности
проведения
совещания
2. Состав участников
3. Дата и время
совещания
4. Подготовка
участников
совещания
5. Определение
места проведения
Проведение
1. Продолжительность
2. Регламент
3. Протокол
Принятие решения
Контроль за
выполнением
решения